应用管理学基础第五章复习思考答案

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应用管理学基础第五章复习思考答案篇一：管理学课后习题答案 及试题

第一章 管理1．何谓管理，管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。 (1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无 法实现的。

2．管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。 七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、

利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定

表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被

领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所

提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)

计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于 各种管理职能和各个组织层次之中。 第四章 信息与信息化管理 1．组织中的信息管理工作通常包括哪些环节?每个环节的内容与特征各是什么? 答：组织中的信息管理工作通常包括信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息 利用、信息反馈在等六个环节。 (1)信息的采集 (2)信息的加工(3)信息的存储(4)信息的传播(5)信息的利用(6)信息的反馈 第五章 决策与决策方法 1．决策的含义?决策的原则与依据各是什么? 答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。作如下理解：①决策的主体是管理者。②决策的本质是一个过程③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。(2)决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。(3)决策的依据是信息 2 有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段： (1)古典决策理论：古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 (2)行为决策理论： (3当代决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人

的积极作用。

3．决策的过程包括哪些步骤：

(1)诊断问题或识别机会(2)明确目标(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

4．决策的影响因素有哪些?

答：决策的影响因素有以下四个方面：

(1)环境因素。①环境的稳定性。②市场结构。③买卖双方在市场的地位。

(2)组织自身的因素。①组织文化。②组织的信息化程度。③组织对环境的应变模式。

(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。②问题的重要性。

(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌

恶型、风险中立型和风险爱好型。③个人价值观。④决策群体的关系融洽程度

第六章 计划与计划工作

1， (1)计划的概念

计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一

定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

(2)计划的性质①计划工作是为实现组织目标服务。②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。⑧计划工作具有普遍性和秩序性。④计划工作要追求效率。

4．计划编制包括哪几个阶段的工作? (1)确定目标(2)认清现在(3)研究过去(4)预测并有效地确定计划(5)拟定和选择可行性行动计划(6)制定主要计划(7)制定派生计划(8)制定预算 第七章 战略性计划与计划实施 课后习题详解 10， (1)目标管理的内涵 ①企业的任务必须转化为目标 ②目标管理是一种程序 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管 理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成 的希望。 ④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控 制，而不是由他的上级来指挥和控制。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 (2)目标管理的特点：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。 (3)目标管理的实施。①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实 行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。 12．滚动方式计划有何基本特点? 答：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推

移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。

在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变

化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动

一个阶段。

特点：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今

天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更

加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期

越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计

划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、

中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变

化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划方法

大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

第八章 组织设计 课后习题详解 1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。(2)部门设计。(3)层级设计。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。 2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征? 答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专 业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 (2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程 部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。 (3)各种类型的特征是： ①职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财 务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能， 调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标 的实现。

职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或

按照目标顾客的需求组织分工；同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之

间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；另外，

由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，

也不利于“多面手”式的人才成长。

②产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门

化，就是一种典型的结果划分法。

产品或服务部门化的优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有

资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，

而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调

整；另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部

门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业

总目标的实现；另外，部 门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才 的监督成本。 ③地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置 管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨 越地域的限制去开拓外部市场。不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域 的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。 地域部门化的主要优点是：组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地 区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以 缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓， 同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。 地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较 难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 ④顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力

创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。 顾客部门化的主要优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛

的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，

企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持

久性竞争优势。

顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能

妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企

业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾

客需求的满足。

⑤流程部门化。流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比

较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

流程部门化的优点是：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求

的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外

也简化了培训，容易在组 织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。 流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益 ⑥矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的 职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平 衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环 境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的 组织形式。 矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共 同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息 交流，可以有效地克服职能部门之问相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特 点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施 的责任感和工作热情。

应用管理学基础第五章复习思考答案篇二：管理学原理课后部分答案(熊勇清主编)

第一章

简答题

1．管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发？

管理的二重性是指管理兼具自然属性和社会属性。

管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。

管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。

2．如何理解管理的科学性和艺术性？

管理是对事物进行观察后做出的判断，这种判断具有规范化和合理化的特点。管理的科学性首先表现在它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。其次，管理学的许多内容可以提炼为科学知识体系。

管理的艺术性，在于科学所无法反映的管理内容和行为。管理的艺术性首先表现为管理需要人的直觉，经验和洞察力的运用，需要创造力，不能机械照搬。其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确并量化的。

完美的管理应当走科学性与艺术性结合的道路。

3．管理活动具有哪些基本的职能？各职能间的关系是怎样的？

计划职能，组织职能，领导职能，控制职能。其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，

是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。四项职能相互联系、相互制约，共同发挥作用，保证管理活动的效果和效率，高效地实现组织目标。

4．如何理解管理学是一门不精确的学科？

在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。这是因为管理活动本身受到各种各样的不确定性因素的影响，而且管理是与人发生关系，人们的需要、动机等心理因素又不一样。在这种复杂的情况下。它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化，只能凭借定性方法或利用统计学的方法来研究管理方法、另一方面管理学在认识管理活动的内在规律的过程中所形成的概念、原则、原理、方法和制度都是从管理实践经验中抽象概括和总结的，由于认识上的缺陷，不可能百分百的准确，也不可能运用精确地科学的方法加以验证；因此人们在应用它指导管理实践中还必须充分发挥个人的经验和技巧。因此，管理是一门不精确的学科。

5．管理学的研究方法主要有哪些？

案例调查法，归纳演绎法，比较研究法，协同研究法

6．如何理解明茨伯格的管理角色理论，这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示？

明茨伯格的管理角色理论将管理工作划分为三大类共10种角色：人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者，信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人，决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

得到的启示是，管理者角色的划分对实践中管理工作的分配有重要意义，而且有助于管理者在工作更加明确自己所扮演的角色，实现有效管理；十种角色互相联系、密不可分，一个管理是各种角色的结合体，管理者要根据实际情况给予每种角色不同程度等的关注，提升自己的管理能力。

案例分析 1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！

对照领导艺术具体分析如下：

（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！

（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？

（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。

问：你认为小李优秀吗?

答：我认为小李不优秀。他作为一个管理者没有完成管理的四大基本职能。所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制等工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。

组织和领导，小李都没有做到。而组织和领导职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

先是组织职能（是指组织人、资源等执行计划）虽然，在最初小李组织了成员工作，但是他没有让所有成员积极参与到程序开发中。

然后是领导职能（指导监督下属完成任务），他也没有在成员有反抗情绪时，安抚好成员的情绪，而是选择了独自一人挑重担。

他应该以满足成员的需求为途径，激发成员发挥应有的潜力；消除组织内部矛盾，增进和谐的工作关系；改善信息沟通，提高组织效率。

第二章

简答题

1． 泰勒的科学管理原理内容主要有哪些？如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展史上的地位？

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率

②工作定额原理

③能力与工作相适应

④标准化工作原理

⑤有差别计件工资制

⑥计划与执行相分离

⑦实行“职能工长制”

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人”。

2． 简述法约尔一般管理理论的主要内容。

① 企业活动类别与人员能力结构，经营活动可以概括为6大类：财务性、技术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。 ② 管理的14条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，集体精神。 ③ 管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。

应用管理学基础第五章复习思考答案篇三：管理学原理第五章课后习题

管理学作业 第五章

某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？

1、盈亏平衡点产量=固定成本总额/（单位产品售价—单位变动成本）=60000/(3-1.8)

=50000

2、假设产量为Q，则Q*（3-1.8)-60000=60000

所以Q=120000/1.2

=100000

3、产量为10万件时，利润=100000*（3-1.8)-60000 =60000

1.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？[首都师范大学2011年研，北京科技大学2011年研，北京邮电大学2008年研]

决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供挑选的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策要具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。 但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

2.决策的过程包括哪些步骤？每一步需要注意哪些问题？

[论述题，中国媒大学2009年研] 先提出问题；根据问题做大量的调查、分析、预测工作（做信息收集）；然后在既定目标的基础上拟定各种备选方案，对这些方案从可行性、合理性、满意度和可能后果等多方面进行分析，从中选择最优方案；实施最优方案，对其实践验证，并及时收集回馈信息。

3.决策的影响因素有哪些？[简答题，北京邮电大学2012年研，北京科技大学2009年研]

一 环境因素

（1）环境的稳定性

环境比较稳定情况：组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值。有时今天的决策仅是简单地重复昨天的决策。这种情况下的决策一般由中低层管理者进行。

环境剧烈变化情况： 而在剧烈变化的情况下，组织所要做的决策通常是紧迫的，过去的决策的借鉴意义也不大。为了更快地适应环境，组织可能需要对经营活动的方向、内容与形式 进行即使的调整。这种决策一般由组织的高层管理者进行。

2）市场结构

垄断程度高——以生产为导向

竞争程度高——以市场为导向

如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。

如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

（3）买卖双方在市场的地位

卖方市场——以生产条件与能力为出发点

买方市场——以市场需求为出发点

在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、 主导地位。组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生 产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么”。

在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、 被支配的地位。组织所做的各种决策的出发点是市场的需 求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么。”“消费者主权”、“用户就是上帝”、“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。

二 组织自身的因素

（1）组织文化

在保守型组织文化中生存的人们倾向于维持现状，他们害 怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行 动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化。决策者在决策之前遇见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能遭到失败。在保守型文化中的人们不会容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保 守性。

1）组织文化

在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

（2）组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的条件下可以快速获取质量较高的信息，决策者通常掌握着较先进的决策手段。 高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速作出较高质量的决策，决策者的意图易被理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据实际情况进行调整从而得到较好的实施。

（3）组织对环境的应变模式

对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等

三、决策问题的性质

（1）问题的紧迫性

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。

（2）问题的重要性

问题重要性对决策的影响是多方面的：

①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；

②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，问题被认识得更全面，决策的质量可能更高；

③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱

四、 决策主体的因素

（1）个人对待风险的态度

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。 例如你面临两个方案：

方案一：不管情况如何变化，你都会在一年后得到100元收入；

方案二：在情况朝好的一面发展时，你将得到200元收入，而在情况朝坏的一面发展时，你将得不到收入，情况朝好的一面发展和朝坏的一面发展的可能性各占一半。

如果选择第一个方案，那么你将得到100元确定性收入；而如果选择第二个方案，那么你将得到期望收入 200×0.5＋0×0.5＝100（元）。

如果你宁愿选择第一个方案，你就属于风险厌恶型；如果你宁愿选择第二个方案，你就属于风险爱好型；如果你对选择哪个方案都无所谓，你就属于风险中立型。 可见，决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选 择。

4.比较书中三种集体决策方法的异同。 共同点：1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；

3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。

不同点：1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。

需要注意的问题：1、头脑风暴法：（1）时间成本不好控制；（2）考验会议主持人的领导力与执行力；（3）主题容易偏离目标；（4）由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。2、名义小组技术：（1）参与决策的人的能力与岗位是否相称；（2）参与决策的人的权利与责任是否相称；（3）任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设。（4）民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。（3）德尔菲技术：（1）聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比；（2）公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调；（3）如果经常由专家参与决策，公司高管层的权力间接被削弱，是否会因此影响管理层情绪，进而对公司不满呢。

某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，

此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。

销路好 P1＝0.7 销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3

30（万元）

图6-3 决策树示意图 销路差 P2＝0.3 100（万元） -20（万元） 40（万元）

图6-3中，方框□表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点①、②等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，

每一状态出现的概率可标在每条直线的上

用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：

1.

2.计算各个方案的期望收益值，这首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望

收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）。

第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3 = 64

第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3 = 37

3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方案预期的净收益 =64-30=34（万元），第二方案预期的净收益=37-20=17

（万元）。比较两者，可看出应选择

1．决策被定义为管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

2．决策的主体是__管理者____。

3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_个体决策_____；也可以和其他管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为_群体决策_____。

应用管理学基础第五章复习思考答案篇四：管理学原理习题

《管理学原理》各章节课后习题

第一章 管理与管理学

思考与练习：

1．管理学研究的对象有哪些？如何理解管理学的特点？

2．管理的定义与特征是什么

3．如何理解管理的自然属性与社会属性，科学性与艺术性之间的关系？

4．什么是组织文化，你所在的组织文化的特征是什么？

5．从社会责任的社会经济观角度来看，古典观的缺陷是什么？

6．关于道德的三个观点那一种在生意人中最为流行？为什么？

案例分析：

宋真宗大中祥符年间，都城开封里的皇宫着火，宫室毁坏不少。右谏议大夫、权三司使丁渭受命负责重新营造皇宫。建造皇宫需要很多土，丁渭考虑到从营建工地到城外取土的地方距离太远，便下令将城中街道挖开取土。深挖后的街道便成了大沟。丁渭又命人挖开官堤，引汴水进入大沟之中，然后调来各地的竹筏木船经这条大沟运送建造皇宫所用的各种物材。等到皇宫营建完毕，丁渭命人将大沟中的水排尽，再将拆掉废旧皇宫以及营建新皇宫所丢弃的砖头瓦砾添入大沟中，大沟又变成了平地，重新成为街道。

问题：

1．通过丁谓的调度，皇宫修建工程在哪些方面节约了资源获得了便利？

2．这个案例对于管理者而言有何启示

第二章 管理理论的发展

思考与练习：

1．泰罗科学管理原理的主要思想及内容是什么？

2．法约尔的经营管理理论的主要内容是什么？

3．组织内三种权威及组织形态是什么？

4．什么是霍桑实验？人际关系学说的主要内容是什么？

5．马斯洛需求层次理论、双因素理论的内容是什么？

6．如何看待管理理论的现代学派？

7．组织学习两位代表人物的观点中存在的异同点何在？

第三章 计划

思考与练习：

１．什么是计划，它应包括哪些内容？

２．管理中做好计划工作应注意哪些问题？

３．计划工作的一般程序是什么？

4．假如你是学生会主席，面对新生入学，如何安排做好迎接新生工作？

5．何谓滚动计划法？它是如何进行的？有什么优点？

6．管理者为什么要事先进行计划？

7．计划的制订是否降低了行动的灵活性？

案例分析：

Swan公司自行车市场计划

Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是

现在。

小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜

在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。

1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产。

问题：

1. 按上述影响计划的各类因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？

2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

第四章 目标与战略

思考与练习：

1．何为目标管理？何为战略管理？

2．如何评价目标管理？

3．战略制定评估和实施过程在不同类型的企业中有何不同？

案例分析：

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。

1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心成立，从事科教仪器进出口贸易。即万科公司前身。

1986年，公司开办了一系列的来料加工业务，并计划引进日本JVC技术，生产VHS录像机。

1987年3月，在开展进出口贸易的同时，开始举办工业，产品包括石英钟、电子分色、家用电器自动开关等。

1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。并更名为万科企业股份有限公司。

1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展

1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始了由多元化发展向房地产专业化的调整。国内零售业务成为其第二主营业务。

1993年3月，公司发行4,500万股B股，该股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。

2001年，将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。

2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。

公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发；2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。

根据万科公司的发展历程，请回答以下问题：

1．万科为何能从一家贸易公司成为一个专业的房地产开发公司？

2．你认为万科在其发展历史上曾经采取了哪些战略决策？

3．你认为万科今后的战略决策应注意什么？

第五章 决策

思考与练习：

1、什么是决策？它有哪些基本类型？

2、正确决策的程序是怎样的？你认为哪一个步骤最重要？为什么？

3、什么是满意决策？对于许多组织问题，管理人员为什么不去寻求经济上最优的解决方案？

4、举例说明程序化决策与非程序化决策。

5、实践练习：寻找一个在战略决策或战术决策上成功或失败的企业，针对企业分析其决策成功或失败的原因。

6、一家信息咨询公司开业时要决定计算机系统的租用问题，备选方案有：租用小型系统和租用中型系统。据预测，租用系统以后开拓信息市场成功的概率为0.7，不成功的概率为0.3。在两种情况下各方案的损益值如表所示（单位：万元），试用决策树方法进行决策。

状态

方案 开拓信息市场成功 开拓信息市场不成功

租用小型系统 80 30

租用中型系统 100 —30

第六章 组织

思考与练习：

1．组织的含义是什么？如何理解组织的作用？

2．组织结构设计应遵循哪些原则？

3．组织结构的基本类型有哪些？各有什么优缺点？

4．什么是非正式组织？如何正确看待非正式组织？

案例分析：

拓源是一家成立于1985年的计算机设备公司，由于其最佳的产品、富有想象力的销售方法和优质的售后服务，很快发展成国内该经营领域的领先企业。1996年，该公司股票上市，股价也节节攀升。然而不久公司总裁发现一直运行良好的组织结构现在已经不能适应公司的需要。多年来，公司是按职能制组织起来的，由几位副总裁管理财务、销售、生产、人事、采购工程及研发。随着公司的发展，公司的经营领域由商用计算机扩大到打字机、复印机、摄影机和放映机等。该企业在实际运行中出现了以下不良状况：正在运行的机构使得总裁办公室以下的人员和机构无法对公司的利润负责，无法适应目前公司广泛的业务，而且加重了各职能部门间的协调工作。所以，1997年总裁决定将公司分为15个各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负全部责任。然而在实行公司重组后，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，公司正逐步瓦解为一些独立部门。总裁意识到分权分得难以控制。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们遇到重要事项决策应征得公司最高层的批准。分公司经理发现自主权被收回，非常生气，并公开抱怨公司方针摇摆不定。总裁对于此种情况非常担心。

请问：拓源公司的组织结构设计存在什么问题？该怎样解决？

第七章 人员配备

思考与练习：

1．人员配备的作用是什么？联系实际谈谈组织进行人员配备时应注意的事项。

2．管理人员绩效考评的方法有哪些？对于每一种常见的方法在使用时我们应该注意哪些方面？

3． 主管人员的培训方法有哪些？请列举一些组织常用的其它人员的培训方法。

第八章 领导

思考与练习：

1．什么是领导？它与管理有什么区别？

2．领导者应具备哪些领导素质？它们对领导活动有什么重要意义？

3．简述各种人性假设的特点，及相对应的管理方法

4．你认为在实际工作中采用哪种领导作风更为有效？

5．比较集权式领导者与民主式领导者的区别，并谈谈它们的应用价值。

6．试述管理方格理论的内容及意义。

案例分析：

哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、 安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、 鲍 勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、 查 里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

应用管理学基础第五章复习思考答案篇五：管理信息复习思考题--

B 复习思考题

第一讲 引论

1、 联系实际说明什么是信息系统？（答案来源：课件）

答：信息系统是一个人造系统，它由人、计算机硬件、软件和数据资源组成，目的是及时、正确地收集、加工、存储、传递和提供信息，实现组织中各项活动的管理、调节和控制

2、 为什么说信息系统是社会技术系统？ （答案来源：网上）

答：管理信息系统和所有系统工程一样，由人类通过组织、管理、协作而建立形成并不断发展。因参与建立和发展管理信息系统而联系起来的人群，在组织管理下形成了一个社会系统。建立、发展管理信息系统是这个社会系统的目标，也是其产出。对这个社会系统运行控制的效果是影响管理信息系统优劣的决定因素。因为社会系统的介入，管理信息系统才成了一个有机结合、可持续发展的整体系统工程。否则，它将只是一堆机器的拼凑组合。

3、 管理者对信息系统应该有哪些认识？

答：管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机的硬件、软件、网络通信这些设备和其它的办公设备进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护以达到企业战略竞优、提高效益和效率的目的，来支持企业的高层决策、中层控制和基层运作的集成化的人机系统。

管理信息系统是基于信息技术对环境提出的挑战、组织和管理的解答。管理人员要面对客观环境对于企业的挑战，首先在管理信息技术的支持下，要有一个管理信息 系统。管理信息系统运用了先进的、管理的、信息的处理技术来针对环境的挑战，它实际是随着信息技术不断地前进而前进，随着环境不断地变化而变化的。

管理信息是很重要的资源

管理信息是决策的基础

管理信息是实施管理控制的依据

管理信息是联系组织内外的纽带

第二讲 信息系统的应用形式

1. 信息系统的发展历程与信息技术的发展有什么关系？（答得不太准确，是从管理信息系

统角度去回答的,信息技术没提，这题挺难的.简单点说就是相互制约，共同发展，可我光写这8个字马老师不一定能给分）

答: 计算机技术特别是数据库技术的发展，为企业建立管理信息系统，甚至对改变 管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环 路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。

信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便 查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体 系，初略可分作如下阶段：

A.MIS系统阶段( Management Information System)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

B. MRP阶段(Material Require Planning)

企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客 户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单 展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等 方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来， 在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、 供、销的全部生产过程。

D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了 包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全

面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决 策的平台工具。

E. 电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和 直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现 企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策 者及业务部门实现跨企业的联合作战。

2. 信息系统的应用目标是什么？（答案来源：课件）

答：信息系统的应用目标：

提高效率：自动化

提高有效性：充分利用数据做出正确决策

推动改革：改变经营方式

3. 信息系统有哪些主要形式？结合身边的实力予以说明。（答案来源：课件）

答：从组织信息技术综合应用的角度考虑，可以将信息系统分成6个主要的类别 事务处理系统---完成日常事务并记录的信息系统

知识工作系统--支持知识工作者创造、集成新知识，如CAD UG

办公自动化系统--提高数据处理者的劳动效率的信息系统，如字处理、桌面出版、图文处理

管理信息系统--管理级别的执行计划、控制和决策功能的系统

决策支持系统--管理级别的 由数据和模型组成的 解决办结构化非结构化问题的系统 经理支持系统--战略级别的信息系统用于非结构化决策，如一般的计算、通信能力

第三讲 信息系统的战略作用

1. 信息系统与实施企业的竞争战略有什么关系？

答：在信息技术的影响下,现代企业的战略也发生了一些变化。但企业如果希望能不断成长并实现可持续发展,关键在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、 信息技术这四个管理要素,企业在不同的发展阶段,针对不同的管理问题,应采取不同的战略。特别是在企业步入成熟期后如果不想进入衰退期而持续发展,那么重 点就要在信息技术驱动下进行企业变革,与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要,尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要,是企业经营 永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化,不能适应市场和竞争的变化,最终走向衰退。而信息技术的发展,尤其是互联网络的发展为其具有一 定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说,我们已经看到一些新的战略手段,这些新的战

略手段许多是建立在 信息技术的基础上,或者得到了信息技术的强有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务,就是信息技术下构建的企业变革的工具,信息系统在 辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。

因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起,两者不能相背离,必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

2. 信息系统应如何发挥战略作用？

答：面对全球化市场经济的机遇与挑战,企业之间的竞争日益加剧,逐渐演化为企业所处的供应链,生态系统以及战略联盟等之间的竞争,为了应对日益激烈的竞争要求,企业不仅需要降低整体组织的运营成本,提供高质量的产品和服务,还需要有效地整合组织内外的资源,快速响应客户的需求和持续的创新.对任何一个企业来 说,要实现这么多的目标,仅仅依靠组织人员的能力是远远不够的,这就给信息系统提出了更高的要求,以保证整体支持各层运作的竞争能力

(一)信息系统必须与组织战略目标一致

信息系统是为实现组织的战略目标,获取竞争优势服务的,因此它从宏观到微观,从战略到战术的每一个环节都与组织的战略目标保持一致.

(二)具备战略协同性

信息系统通过打破各部门,各组织间的封闭状态,创造跨部门,跨地域的合作空间,对产品或服务进行集成,增强竞争优势,扩大增值范围.

(三)快速反应性

信息系统能够跟踪,分析和反映瞬息万变的实际情况,使管理决策者可随时根据组织内外环境的变化迅速作出反应,及时调整战略决策,保持正确的发展方向.它对市场信息的动态掌握使组织获得较短的生产周期,增强快速反应能力.

(四)具备模拟预测性.信息系统是现代组织经营管理规律的反应,它可以模拟企业组织结构,业务流程和生产经营方式的变革,预测组织重组过程中可能出现的问题,使决策者可以事先采取措施消除隐患,避免决策失误.

第四讲 业务流程重组

1. 为什么需要对组织的业务流程进行重设计？[(Business Process Reengineering, BPR)

以下简写都是这个意思]

答：业务流程重设计，也称为业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)是 一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

当然。也有其它的一些原因: 如： 1．企业濒临破产，不改只能倒闭。

2.企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。

3. 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。

4.BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。

(如上四点是加分的，时间来不及不答绝对没问题，答了加分，瞪眼加分)

2. 重设计过程中有哪些需要考虑的因素？

答: 结合国内外相关资料和实践情况，同时剔除一些纯技术性因素，我认为可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价四个方面来考虑BPR。

1.1 领导因素

BPR的推行是对原有业务流程进行彻底的思考，从根本上进行变革的过程。它不仅需要巨大的投入，而且会影响到企业结构变化、人员调整，因此只有高 层领导的亲自参与才能保证BPR的顺利实施。高层领导的作用不仅体现在资金预算的支持上，还必须实际参与到BPR的实施过程中，给实施团队提供及时的指导 和帮助。只有高层领导才有资格协调BPR实施过程中所体现出的业务和技术的冲突。

1.2 实施过程管理因素

撇开BPR实施的技术因素，实施过程管理就变成了项目管理。项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。BPR项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和实施表、里程碑规划、资源保证计划、权责界定等。

1.3 实施变革管理因素

BPR不仅是对企业的业务流程进行再造的过程，也是将先进的管理思想和管理理念用于企业管理，从而引发一场深刻的企业革命，使生产、经营方式更加科学合理，大幅提高企业的管理效益和经济效益

1.4 成功评价因素

成功评价之所以作为BPR需要考虑的一个关键因素，不仅在于BPR成功的定义取决于不同角度、不同的评价主体，还在于评价的目的在于是通过评价发现项目实施过程中的问题，以便进行相应的控制与管理。

如何评价重设计后的流程？

答：推行BPR是否成功的衡量是一个非常模糊化和主观化的问题。有些人认为BPR过程的技术就算成功，也有人认为业务数据指标好于BPR推行前才算成功。不同的行业和企业，甚至是同一个企业处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也有不同的判断标准。结合相关资料，笔者认为BPR的成 功推行应该具有以下特征：首先，企业能够根据其自身特点，以市场和顾客为导向，完成全新业务流程设计。其次，在推行过程中或推行后能获得企业上下的全力支 持。最后，企业在BPR推行后能够取得搞好的经济和社会效益。

第五讲 从物料需求计划到企业资源计划

1. ERP的本质是什么？

答：首先它是一种企业管理的理念、原理和方法,其次，ERP是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件,最后，ERP的柄质是计划，是平衡(p&b)

2. 从发展的历程简述ERP的适用领域。

答：ERP主要有5大阶段发展过程：

A. MIS系统阶段( Management Information System)

B. MRP阶段(Material Require Planning)

C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

E. 电子商务时代的ERP

从如上五个阶段可以看出，ERP系统的发展和过程，主要面对的是生产制造业企业，但在新的经济环境和条件下，ERP系统也在不断的发展，变化的过程中，逐渐的变化和繁衍,也可以适应和使用ERP系统：如分销企业，完善的电子商务企业 ，物流等领域„.

3. ERP怎样支持企业管理目标的实现？

答：ERP管理体系作为支持企业谋求新形式下竞争优势的手段,其涉及面很广,包含了企业的所有资源,同时,其应用又起到了"管理驱动"的作用。向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统,向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。这样,ERP系统主要由以下六个方面实现企业管理目标:

(1) 支持企业整体发展战略的战略经营系统

(2) 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销

(3) 完善企业成本管理机制,建立全面成本管理(Total Cost Management)系统

(4) 应用新的技术开发和工程设计管理模式

(5) 建立敏捷后勤管理系统

(6) 实施精益生产方式

作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段,ERP系统所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的,相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激 烈的市场竞争中,任何管理方法和手段的最终目标只有一个,即开发、保持和发展企业的竞争优势,使企业在竞争中永远立于不败之地。

第六讲 电子商务

1. 什么是电子商务？

答：电子商务源于英文ELECTRONIC COMMERCE，简写为EC。顾名思义，其内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。

电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。 电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在 INTERNET技术上的。所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。

2. 电子商务的安全需求有哪些？

答：支持服务层安全需求。包括密码服务、通信、归档、用户接口和访问控制等模块，它需提供实现安全服务的安全通信服务。

传输层安全需求。传输层发送、接收、组织商业活动所需的封装数据条，实现客户和服务器之间根据规定的安 全角色来传递信息。数据条的基本类型为：签名文本、证书、收据、已签名的陈述、信息、 数字化的商品、访问某种服务所需的信息、获得物理商品所需的信息、电子钱。传输层包括 付款模块、文档服务模块和证书服务模块。

交换层安全需求。交换层提供封装数据的公平交换服务。所谓公平是指，A和B同意进行交换，则A收到B的封装 数据条的充要条件是B收到A的封装数据条。

商务层安全需求。商务层需提供完整的商业方案并充分考虑安全性，如“邮购零售”、“在线销售信息”等。

3. 简述安全电子商务交易中涉及到哪些实体，支付过程

答：安全电子交易涉及的实体有：顾客(个人消费者或企业集团),商户(包括销售商、制造商、储运商),银行(包括发卡行、收单行),认证中心。

SSL和SET是目前实现安全电子支付的两种主要模式：其交易过程如下：

1、SSL支付模式

SSL(Security Sockets Layer)即安全套接层协议，主要用于提高应用程序之间的数据的安全系数，采用了公开密钥和专有密钥两种加密：在建立连接过程中采用公开密钥；在会话过 程中使用专有密钥。加密的类型和强度则在两端之间建立连接的过程中判断决定。它保证了客户和服务器间事务的安全性。

SSL协议在运行过程中可分为六个阶段：

（1）建立连接阶段：客户通过网络向服务商打招呼，服务商回应

（2）交换密码阶段：客户与服务商之间交换双方认可的密码；

（3）会谈密码阶段：客户与服务商之间产生彼此交谈的会谈密码；

（4）检验阶段：检验服务商取得的密码；

（5）客户认证阶段：验证客户的可信度；

（6）结束阶段：客户与服务商之间相互交换结束信息。

2、SET支付模式

SET(Secure Electronic Transaction)即安全电子交易模式，是由Visa和MasterCard两大信用卡组织提出的以信用卡为基础的电子付款系统规范，用来确保在开放网络上持卡交易的安全性。在SET协议中，定义了五种实体：持卡人，拥有信用卡的消费者，商家，在Internet上提供商品或服务的商店；过程如下：

（1）支付初始化请求和响应阶段

（2）支付请求阶段

应用管理学基础第五章复习思考答案篇六：管理学习题

管理学作业

说明：

本《管理学作业》是针对管理类专业必修管理学课程的学生设计的，在该作业的编写过程中较为严格地按照教学大纲的要求，并主要结合了课程所用教材《管理学》周三多（第三版），同时也针对本科一年级学生的特点和课程设置对某些章节内容进行了一定程度的调整，要求任课教师在授课过程中结合所授班级特点参考选用。

第一章 管理活动与管理理论

作业：

1、你周围的学习生活中存在管理现象吗？请举出一例分析管理的含义以及管理所包括的各种职能活动是如何开展的？

2、效率和效益之间是什么关系？管理与效率和效益之间是什么关系？效率和效益哪一个对业绩水平更重要？一家企业能同时实现这两个目标吗？

3、与一家企业、酒店、超市、医院、政府机关或其他任何组织的管理人员、高级职员或行政官员进行一次面谈，你可以选择任何一个管理层次的管理人员与之交谈，向他或她了解一下细节：

（1）他或她在组织中的职位

（2）他或她管理的下级人员的数量

（3）他或她的活动或履行的职能

（4）他或她认为成功地胜任其工作所必需的技能

（5）他或她工作时，是如何安排一天中的工作时间的。

4、有人说泰罗制已经过时了，对此谈谈你的观点。并在此基础上分析行为管理理论、数量管理理论、权变管理理论诞生的基础以及主要观点。

案例分析：李氏进出口公司

李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁，它成立了自己的公司，并在5年的时间内使之由一家一个人经营的小企业发展成了一家拥有80名员工，年生产额500万元的公司。

尽管企业的规模和盈利水平都发生的变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务，当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。

李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题，他知道所有雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。

企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到解决的办法。李先生也发现企业中员工的士气达到了最低点，随着问题的增多，压力增大，李先生正在考

虑卖掉他的公司，他觉得公司给自己带来了很大的麻烦，公司使他丧失了健康和心灵的平静。

问题：

1、你如何评价李先生的处境？

2、评价李先生的领导风格。

3、在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议？

4、李先生是一个好的管理者吗？

第二章 道德与社会责任

作业：

1、目前中国的商业道德状况如何？你认为应从哪些方面入手加强中国的商业道德建设？

2、如果老板要你偷工减料、做假账、逃税漏税，你怎么办？面对伦理道德与工作饭碗的选择，如何做才能不同流合污明哲保身呢？

3．对你个人来说社会责任意味着什么？ 你认为企业组织应当承担社会责任吗？试讨论之。

案例分析:

利润重要还是人命重要？

60年代后期，美国的汽车业受到外国货，尤其是日本与德国汽车的激烈竞争，便急谋对策，企图力挽狂澜，夺回优势。福特汽车公司是美国三大汽车公司之一，自然要作出回应。1968年福特决定生产一种型号叫Pinto的小型房跑车。为了节省成本，福特将正常的生产日程由三年半缩减为二年。在Pinto未正式投产前，福特将11部车进行安全测试，公路安全局规定在时速20里的碰撞中，汽车的油缸要不漏油才算合格。测试的结果是，有8部Pinto碰撞中全部不合格，只有其余的3部由于改良了油缸，才通过了安全检查。福特的行政人员要面对一个困难的抉择。如果依原来的生产日程生产，就会对消费者的安全构成威胁；如果要改良油缸，就会延迟生产，增加成本，公司会继续处于下风，让外国车雄霸市场。要解决这个问题，福特做了一个成本效益分析，计算改良油箱的可能成本与效益，然后再作决定。另一方面，公路安全局的估计，交通意外中每死1个人，社会就损失约20万元，这数字显示，加强安全设施的成本超出了效益。根据利润极大化的考虑，福特公司作了毫不含糊的抉择－保持原来的设计，不作安全的改装。这个决定，导致了严重的后果－超过50人在Pinto车中烧死，另多人烧伤。

问题：请从伦理道德的角度对福特公司的行为进行评价。

第三章 全球化管理

作业：

1．在一个零运输成本、没有贸易壁垒和各国之间没有要素条件的细微差异的世界，企业如果要生存就必须进行国际扩张。请讨论这种说法正确与否。

2．对于国际化经营的美国跨国公司来说，美国对恐怖主义宣战对美国企业

的跨国经营可能产生哪些影响？

3．试对中国近十年经济环境进行分析，解释中国为什么能成为跨国公司投资的重点？

4．霍夫斯蒂德文化环境研究对管理来说意味着什么？你认为中国的经理人在哪些国家只需要作小幅的调整，在哪些国家需要作大幅的调整？

5．当地化经营都是由于东道国出于对本国利益的保护而强求跨国公司实施的。请讨论这种说法。

6. 在下图 A 、 B 、 C 中标出下列企业的位置并说明理由。麦当劳、 IBM 、英特尔、海尔、可口可乐、宝钢、 TCL 、丰田汽车、 耐克

二、网上冲浪

1．查询近10年《财富》全球500强企业的排名及列入全球500强的中国企业的发展。

2．试查询近5年《商业周刊》全球前100名排名，试分析中国企业国际化经营存在哪些优势和不足？

三、实战操作

1．将四五人分成一组。每个人被教师派往一个国家，该国家是被派往者不熟悉的、全新的某个地方。

2．课后查资料，单独准备一份有关你所在国家的报告，包括地理位置（可使用地图介绍），人口特征、经济特征及文化特征等。同时，请说明你所在那个国家最重视的三件事情以及你最难以理解的三件事情。

3．各小组会面，比较其研究结果。请讨论预期的行为类型、在那种文化中工作的价值等方面的相同点和不同点。

4．每小组准备5分钟的全班发言，摘要介绍每个国家的重要信息，同时也说明国家之间的相同点和不同点。

5．从这一练习中，你学到了什么？

第五章 决策与决策方法

一、思考题

1．试分析你所做的选择大学（或择业）的决策过程。

2．解释决策与计划的关系。

3．现在组织越来越多地采用集体决策，你认为这是为什么？在什么情况下，你会建议采用集体决策？

4．“越来越多的管理者使用计算机，这将使得决策更加合理。”你同不同意这句话，为什么？

5．对男性和女性在决策中是否存在差异这一问题进行研究。陈述你的结论。

二、计算题

1．某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法选择最优的产品方案。

2．某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试用决策树法选择方案。（除工商管理专业学生需要掌握二级决策外，其他专业学生只需掌握一级决策）

三、实战操作——头脑风暴法的应用

你和你的同学试图决定在世纪金花购物中心开设一家饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的问题是决定什么样的饭店是最成功的。

1．小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。

2．指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。

3．再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。

4．在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。

第六章 计划与计划工作

作业：

1．简述计划编制包括那几个阶段的工作？

2．计划时开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，为什么？

3．结合个人实际，制定在新疆财经大学就读的学习计划？

第七章 战略性计划与计划实施

作业：

1．请用五力分析模型分析新疆美居物流园行业环境、并谈谈应对竞争对手的举措。

2、什么是价值链，其对于企业的管理活动有什么作用？

3、简述波特的基本竞争战略有哪些及核心能力理论与波特的竞争战略理论主要区别

案例分析：

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

[思考题]

本案例的问题可能出在哪里？

为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

第八章 组织设计

作业：

1、到图书馆或上网找出5家不同公司的组织结构图，把他们画在你的作业本上，比较他们的相似点和不同点。

2、你所在的学院采取了什么样的组织形式？请你调查画出组织结构图。

3、调查你所在学院的学生会的组织结构形式，并分析其部门划分和层级划分。

3、 矩阵结构设计既复杂又很难成功地得到实施，但为什么还有很多组织使用这种组织形式？

应用管理学基础第五章复习思考答案篇七：新产品开发与管理复习思考题答案版

新产品开发与管理 思考题：

第一章

1、概念

产品：是指为注意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西。

产品管理：派专人对企业每一产品的经营进行管理，以确保企业的每一种产品都能得到重视并根据其特点进行有效的营销。

产品经理：针对某一产品设置专人进行产品管理的组织机构。

2、分析产品管理的优缺点。

产品管理的优点

1、为企业每一种产品或品牌的营销提供了强有力的保证。

2、增强了各职能部门围绕产品或品牌运作的协调性。

3、维持产品或品牌的长期发展和整体形象。

4、改变企业毛利实现的目标管理过程。

5、有助于创造一种健康的内部竞争环境。

6、有助于培养营销管理人才。

产品管理的缺点

1、会在企业内部产生一些冲突或摩擦。

2、产品经理有时会过分强调短期成果。

3、产品管理组织所需的费用常常高出预算。

3、产品经理的主要职能是什么？

职能描述

1、制定产品的长期经营目标和竞争战略

2、编制详细的产品年度营销计划，并进行销售预测

3、与广告代理商和经销商和一起进行产品的广告策划

4、激发销售人员和经销商对该产品的推销兴趣

5、不断收集有关产品的各方面信息

6、组织产品改进，以适应不断变化的市场需求

第二章

1、名词解析：

产品定位：是针对目标顾客的具体需要而建立产品在顾客心中的认知地位的一个过程。

PIMS：市场份额对盈利的影响。

SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁分析。

2、简述产品营销计划的内容

1.执行概要

2.基本目标

3.行业分析

4.竞争分析

5.内部分析

6.市场细分和目标市场的选择

7.目标顾客分析

8.产品定位

9.相关营销策略

10.监控、评价及备选方案

3、制定产品营销计划时应对产品所处行业的那些行业特征进行分析？

1、行业的生命周期

2、行业的市场容量

3、行业的成长空间和盈利空间

4、行业的演变趋势

5、行业成功的关键因素

6、进入和退出障碍

7、行业上下游的关系

4、竞争分析包括那些方面？

一、行业的竞争分析

二、主要竞争者的特点分析

5、行业竞争结构有哪些类型？各自的特征是什么？

1、稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过75%。

2、趋于稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过50%，但低于75%。

3、不稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过25%，小于50%。

4、分散的竞争结构：前三大企业的市场份额低于25%。

6、企业应了解和分析目标顾客的那些特征？

（1）目标顾客消费该产品时追求的主要利益

（2）影响购买行为的主要因素

（3）购买决策过程

（4）决策的角色

（5）产品的消费过程

（6）价值观

7、试分析四类典型顾客的消费行为。

1、品牌导向型：这类比较看重品牌价值。（看重品牌的外在价值；看重品牌的内在价值）在购买产品时，首先关注的是品牌定位。

2、价格导向型：对价格非常敏感。（对低价东西感兴趣；对降价东西感兴趣）在购买产品时首先考虑的是价格。

3、特征导向型：是不太成熟而追赶市场潮流的一类人。这类顾客不稳定，偏好经常发生变化。

4、利益导向型：相当成熟的顾客。力求使自己在购买中获得最大的收益。不是那种特别忠诚的顾客，而是一种成熟的、有消费能力的顾客。

8、制定产品营销计划可采用的分析工具有哪些？掌握他们的基本内容。

一、SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

二、波士顿矩阵法：明星产品是重点；现金牛产品是需要维持并从中挤出利润；问题产品需要加以鉴别，有些要更大投入变成明星产品，有点要观察或放弃；瘦狗产品是大部分要逐步淘汰的产品。

三、基准分析：将行业内在某一方面做的最好的企业设定为基准，企业以此为目标努力赶超，这样就使企业在竞争的关键因素上都有一个明确的目标，从而通过努力可以在综合方面达到一流。

四、产品生命周期法：引入、成长、成熟、衰退。品牌、产品、行业的生命周期。

五、PIMS——市场份额对盈利的影响：市场占有率与利润成正比。

六、需求弹性分析：

1、收入的需求弹性=需求增长的百分比 / 收入增长百分比。收入需求弹性越大，产品的长期市场潜力越大，越可以定位于较高的价格。

2、价格的需求弹性=需求增长的百分比 / 价格增加（或减少）的百分比。价格弹性越大，降价越能产生积极影响。

3、促销的需求弹性=需求增长的百分比 / 促销费用增加（或减少）的百分比。促销弹性越大，越适宜提高促销费用。

第三章

1、解释概念：

TTM：产品开发阶段，是一个产品从无到有、从抽象到具体、从设想到工业化生产的创造性过程。

TTC：产品销售阶段，包括产品的试销和大批量的销售阶段，要将产品及时有效地送到恰当的顾客手中。

TTS：产品消费阶段，指顾客购买产品之后到产品完全被消费或产品寿命结束的全过程。

2、营销组织的演进经历了那几个阶段？

1、简单销售部门

2、独立销售部门

3、独立营销部门

4、现代营销部门

5、全员营销公司

3、产品管理组织的类型有那些？各自有什么特点？

1、垂直型产品小组。特点：这种小组由产品经理、助理产品经理、产品助理三个层次人员组成，不同层次人员之间是领导与被领导关系。

2、三角形产品小组。特点：这种小组由一名产品经理和两名专业的助理经理组成，另外有若干人辅导工作。结构简单，一个负责技术开发，一个负责产品宣传和营销，一个负责整体协调和运作，是小企业产品开发小组的理想形式。

3、水平型产品小组。特点：这种小组由一名产品经理加上多名营销和非营销专业人员组成，是一种典型的跨部门小组。参加产品小组的专业人员同时是职能部门的人员。

4、简述产品经理在产品管理的三个阶段的组织过程。

（一）TTM阶段的组织过程

1、产品立项之时，产品经理应该寻找合适的项目经理

2、项目经理建立产品开发项目小组

3、产品经理建立工作小组

（二）TTC阶段的组织过程

主要任务：利用企业现有资源和机构有效地销售产品

1、调动职能部门和地区组织力量；

2、吸收各部门人才；

3、与销售部门进行有效沟通

4、调动市场一线力量的积极性和创造性，推动产品的销售。

（三）TTS阶段

产品经理的主要任务：树立品牌、建立顾客忠诚、完善服务体系、改进产品、终身服务

第四章

1、名词：

顾客渗透率：是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。

顾客忠诚度：是指顾客从本企业所购产品量占这些顾客从其他同类产品的供应商那所购数量的百分比。

全部市场占有率：以企业产品的销售额占全行业产品的销售额的百分比表示。

可达市场占有率：以其产品销售额占企业所服务市场的百分比来表示。

相对市场占有率：以企业产品销售额对最大的三个竞争者（或市场领导竞争者）的销售额的百分比来表示。

营销审计：是对一个企业的营销环境、目标、战略及其一系列产品经营活动进行全面的、系统的、独立和定期的检查。

2、年度计划控制的五种绩效工具是什么？

一、产品销售分析

二、产品的市场份额分析

三、市场营销费用——销售额比率分析

四、财务分析

五、顾客满意度追踪

3、如何进行产品市场份额分析？

第一步，确定衡量市场占有率的度量方法。四种方法：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个

最大竞争者）、相对市场占有率（相对市场领导竞争者）。

第二步，分析产品的市场占有率变动原因。四个因素：顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客选择性、价格选择性。TMS=CP*CL*CS*PS

4、企业应建立怎样的系统对顾客满意度进行追踪？

1、抱怨和建议系统

2、固定顾客样本

3、顾客调查

5、从哪些方面对产品管理的绩效进行控制？

一、产品经理的工作效率

二、销售队伍的效率

三、广告效率

四、促销效率

五、分销效率

6、产品管理的审计原则是什么？

1、检查的全面性

2、诊断的系统性

3、分析的独立性和客观性

4、执行的定期性和持久性

7、简述产品管理审计的主要内容。

1、产品营销环境审计

2、营销制度审计

3、营销生产率审计

4、营销功能审计

8、如何审计新产品开发组织的有效性？

（一）检查新产品开发的审计观念

（二）检查新产品开发计划

（三）检查企业选择新产品的标准

（四）检查新产品开发的组织

（五）检查开发新产品的程序

第五章

1、关键概念：

产品组合：指企业提供给顾客的所有产品以及相互搭配，包括所有产品线和产品项目。

产品线：是指密切相关的一组产品：功能相似、出售给同样顾客群、同样的销售渠道、价格落在一定的范围内。 产品体系：产品体系指由战略层面的文化和定位以及策略层面的价格、包装等一系列要素构成的组合。

新产品：狭义上看：从未在市场上出现过的产品。广义上看，采用新技术原理、新购是、型设计、新材料、有新的功能和结构、技术含量达到先进水平、经营生产性能可靠、有经济效益的产品。

新产品开发：新产品开发指企业为了适应消费者需求和环境条件的变化，对产品的构思、筛选、试销到正式投产的全过程进行管理的活动。

超强竞争：超强竞争是指在价格和质量基础上不断迅速升级的竞争状态，是一种创新技术诀窍与建立先机优势的竞争，是保护或侵蚀现有产品或地域市场的竞争，是凭借雄厚实力和建立更具实力的联盟的竞争。

并行工程：即集成、并行地设计产品及其相关过程的系统化方法。

质量功能展开：质量功能展开（QFD）是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求和生产要求的质量工程工具，用来指导产品的设计并保证质量。

2、试举出市场上的一种新产品并用产品的三层次理论加以分析。

产品的层次（五层次）

1、核心层次

2、附加层次

3、潜在层次

3、简述新产品开发对现代企业的战略作用。

（一）可以促进企业成长

（二）企业竞争优势的源泉

（三）可以充分利用企业剩余的生产力

（四）可以使企业适应环境变化

（五）可以提高品牌权益和公司形象

（六）可以激发企业管理人员和技术人员的革新精神与创造力

（七）可以加速新技术、新工艺和新材料的应用

（八）可以提供长期财务收益

4、新产品开发的方式主要有哪些？结合自身认识，分析其优缺点。

1、自行开发——风险较大

2、技术引进——有限制条件

3、自行开发与技术引进相结合

5、简述新产品开发的原则与管理原则。

新产品开发原则

（1）从实际出发

（2）新产品开发的连续性保持

（3）新产品开发的通用性、标准化、系列化原则

（4）符合国家政策、法令和法规

新产品开发的管理原则

（1）战略性

（2）灵活性

（3）互动性

（4）综合性

（5）持续性

6、结合本章内容，谈谈你对并行工程和质量功能展开两种新产品开发方式的看法

（一）并行工程：即集成、并行地设计产品及其相关过程的系统化方法。 优点：

1、大大提高产品质量

2、大大降低成本

3、缩短产品开发周期

并行工程与传统串行工程的比较

应用管理学基础第五章复习思考答案篇八：《管理学》综合习题

《管理学》综合练习题

第一章 管理与管理学

(一)单项选择题

1．通常认为，管理首要的职能是( )。

A．计划 B．组织 C．领导 D．控制

2．管理者应具备的最基本的技能中，对各层次的管理者几乎同等重要的是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．业务技能

3．管理者应具备的最基本的技能中，对基层管理者显得尤为重要的是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．领导技能

4．管理者应具备的最基本的技能中，对高层管理者显得尤为重要的是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．领导技能

5．财务部经理审查财务报表的能力属于( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．分析技能

6．营销人员的营销策划能力属于( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．分析技能

7．当人们组成一个组织之后，组织中的活动基本上就可分为( )。

A．计划和控制 B．计划和组织 C．领导管理 D．作业和管理

8．对管理者来讲，在工作中运用具体的专业知识、工具或技巧的能力是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．分析技能

9．对管理者来讲，成功地与别人打交道并与别人进行沟通合作的能力是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．分析技能

10．对管理者来讲，对事物进行全局分析、判断、洞察、概括的能力是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．决策技能

11．员工因公出差，必须先由直接主管签字，再由财务主管签字后方能到财务室报账，这属于管理的哪一职能? ( )

A．计划 B．组织 C．控制 D．领导

12．“凡事预则立，不预则废”反映了管理的哪一职能? ( )。

A．计划 B．领导 C．组织 D．控制

(二)多项选择题

1．以下属于管理客体的有( )。

A．人 B．财 C．信息 D．时间

2．管理者应具备的最基本的三种技能，指的是( )。

A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．领导技能

3．以下对管理描述正确的有( )。

A．管理的目的是管好人 B．管理的目的是实现组织的目标

C．管理的对象主要是人 D．管理的对象不仅仅是人

4．相对于高层管理者，四大职能中，基层管理者较为关注的是( )。

A．计划 B．组织 C．领导 D．控制

5．李总的半天：早上7：30，进入办公室，开始浏览当天的报纸；8：00参加公司雷打不动的早操、早歌：8：30召开高层领导碰头会；9：30前往高新区管委会商谈一合作项目；12：00谈判结束。李总在这半天时间里主要扮演了( )角色。

A．监听者 B．传播者 C．领导者 D．谈判者

（三）复习思考题

1． 人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？

2．何谓管理？管理的基本特征是什么？

3．管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？

4．一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些素质和技能？

5．分析管理二重性的基本内容。

第二章 管理学演进与研究方法

(一)单项选择题

1. 被誉为“科学管理之父”的是（ ）。

A．泰勒 B．法约尔 C．韦伯 D．梅奥

2．科学管理理论的关注点是( )。

A．企业生产现场 B．组织的整体利益

C．人的行为及产生行为 D．企业文化

3． 以下属于法约尔提出的管理理论是( )。

A．例外原则 B．一般管理理论

C．统治者治理国家的四条原则 D．理想行政组织理论

4． 以下属于韦伯提出的管理理论是( )。

A．例外原则 B．一般管理理论

C．14条管理原则 D．理想行政组织理论

5．被称为“组织理论之父”的学者是( )。

A．泰勒 B．法约尔 C．韦伯 D．梅奥

6．法约尔认为，管理的首要职能是( )。

A．计划 B．组织 C．指挥 D．控制

7．法约尔认为，企业的技术、商业、安全、财务、会计、管理六种职能的总体运动构成了(

A．经营 B．管理 C．生产 D．销售

8．认为在现实中不存在一成不变、普遍适用的管理方法，管理应随机应变的是( )。

A．系统管理理论 B．权变管理理论

C．决策理论 D．数理理论

9．一个科学管理的代言人，在管理工作中最有可能会放弃以下哪种管理行为? ( )

A．合适的岗位寻求合适的劳动者 B．分解工作流程，专业化分工

C．采取有效的精神奖励措施 D．通过经验进而标准化管理手段

)。

10．以下哪一管理理论的研究对象是管理的过程和职能? ( )

A．决策理论学派 B．一般管理理论学派

C．系统管理学派 D．人际关系学说

(二)多项选择题

1．以下属于泰勒的科学管理理论的主要内容的有( )。

A．工作定额与标准化 B．合理用人

C．有差别的计件工资制 D．专业分工与例外原则

2．梅奥通过霍桑试验得出的一系列有关人际关系学说的主要观点有( )。

A．企业中的人首先是“经济人”

B．企业中的人首先是“社会人”

C．生产效率主要取决于员工的工作态度和人们的相互关系

D．企业中存在非正式组织，要重视它们的存在

3. 请选出你认为正确的选项（ ）。

A. 行为科学本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人

类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。

B. 只要管理人员通晓了行为科学的各个方面，彻底地了解了下属和同事的心理，就一

定能够把企业管理好。

C. 正确合理地应用行为科学理论分析现实问题，对于激发员工的积极性，提高组织的

士气具有重要意义。

D. 行为科学使管理对象的重心从重视事和物的管理转变到重视人这一因素的作用。

4. 个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现，但只有具备什么条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令？（ ）

A.个人理解这个命令。

B.个人认为这个命令同组织的目标是一致的。

C.个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。

D.个人有执行这个命令的能力。

5. 管理学的三种基本研究方法包括（ ）。

A. 归纳法

（三）复习思考题

1．比较古典管理理论的3位杰出代表人物的管理思想，思考他们的管理思想过时了没有？在当今的管理实践中应当如何应用？

2． 关于人际关系学说和行为科学理论，你认为它在现实生活中对人们有哪些指导意义？

3．现代管理理论都包括哪些学派？他们各有什么特点，请针对每种理论用一句话概括出来。

4．在执行管理的各项职能时该如何应用权变管理理论，谈谈你的看法。

5．请简述管理学的3种基本研究方法。 B. 试验法 C. 演绎法 D. 计算法

第三章 管理道德与文化

（一）判断题

1. 管理道德是一种职业道德。（ ）

2. 交易回扣不属于贿赂。（ ）

3. 在管理者的考核中要考核管理者的“德”，这其中包括的管理道德因素。（ ）

4. 管理道德的水平高低直接影响到组织向更高层次发展的能力。（ ）

5. 企业对顾客的责任大于企业对公众的责任。（ ）

6. 只要能力强的员工就可以担任管理岗位，而不论其道德素质的高低。（ ）

7. 假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品，侵犯了竞争者的正当权益。（ ）

8. 保证按时发放薪水体现了企业对职工的责任。（ ）

9. 企业只要考虑自身的财政和经营状况，无须考虑对社会和自然环境所造成的影响。（ ）

10. 任人唯亲，体现了管理者对亲近的人的关爱，因而是道德的。（ ）

11. 企业文化是在一定环境下企业生存、发展需要的反映。（ ）

12. 企业文化会随着企业最高领导人的变动而随时改变。( )

13. 企业文化具有某种程度的强制性和改造性。( )

14. 一个比较定型的、系统的企业文化，通常是在一定生产经营环境下，为适应企业生存发展需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。（ ）

15. 领导人只需提出企业文化，由公司下属通过组织贯彻执行。（ ）

（二）复习思考题

1．什么是道德？什么是管理道德？

2．管理道德的内容包括哪些？

3．提高管理道德的途径有哪些？

4．请说明企业社会责任的定义与内容。

5．请简述企业文化的含义和组成。

6．请简述企业文化的功能。

第四章 决策基础

（一）单项选择题

1. ( )是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。

A.战略决策 B.战术决策

C.程序化决策 D.非程序化决策

2.在一般的组织中，绝大部分决策问题都是( )，管理者可以为之制定规则和方针，遵循这种规则和方针进行决策。

A.确定型决策

C.程序化决策

A.确定决策人

C.确定决策目标 B.风险型决策 D.非程序化决策 B.识别机会、发现问题 D.拟定备选方案

B.决策者是非理性的

D.决策者是无限理性的 3.决策过程的起点是 ( )。 4.行为决策理论关于决策者的假设是 ( )。 A.决策者是完全理性的 C.决策者是有限理性的

（二）多项选择题

1.群体决策的特点有( )。

A.能够收集更多的信息

C.决策速度快、效率高 B.决策过程复杂，耗时长 D.主观性和片面性强

2.追踪决策应做到双重优化，也就是( )。

A.追踪决策所选方案应优于初始方案

B.追踪决策所选方案应令期望收益达到最高

C.追踪决策所选方案应令期望成本达到最低

D.追踪决策要对能够改善初始决策的可行方案进行选优

3.在进行方案比较和选择时，决策者应( )。

A.力求统一所有相关人员的意见

B.注意统筹协调

C.在相关人员争论不休时暂缓决策

D.要有决断的魄力，以免贻误良机

4.古典决策理论的基础包括( )。

A.组织的目标是明确的、组织一直同意的

B.决策者可以收集完全信息

C.方案的评估标准是不明确的

D.决策者是完全理性的

（三）复习思考题

1．如何理解决策的概念及其在管理中的地位？

2．程序化决策和非程序化决策的区别是什么？

3．什么是确定型决策、风险型决策和非确定型决策问题？

4．决策的过程包括哪几个环节？

5．为什么行为决策理论更符合管理决策问题的现实？

应用管理学基础第五章复习思考答案篇九：管理学习题

第一章 管理概论

一、单选题

1、那些负责对整个组织作决策，并为整个组织制定计划和目标的人员应定义为（ ）。

A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 D.非管理者雇员

2、（ ）能区分管理职位与非管理职位。

A.工资金额的多少 B.是否协调他人的工作 C.是否组织新的项目 D.是否拥有技术技能

3、（ ）通常被描述为“做正确的事”。

A.管理 B.领导 C.效率 D.效果

4、（ ）技能对高级管理层次最重要。

Ａ.技术 Ｂ. 人际 Ｃ.融资 Ｄ.概念

５、管理的普遍性意味桌（ ）。

Ａ.所有的管理者采用同样的模式 Ｂ.有最好的管理模式 Ｃ.一切组织都需要管理 Ｄ.管理不重要

二、辨析题

1、领班和监工很可能是基层管理者。

2、中层管理者负责制定整个组织的计划和目标。

3、在非营利组织中，管理并非非常重要。

4、做正确的事的能力是效率的基本定义。

三、简答题

1、解释效率和效果，并说明它们对管理的重要性。

2、列出简要定义管理的四个职能。

3、解释“概念技能”。

4、是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？

四、论述题

有人说，管理者的最基本职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎样解释该观点？你是否同意该观点？说明你的理由。

第二章 管理思想的发展 一、单选题

1、对劳动分工的最佳描述是（

）

A.将整体工作细分成范围较窄的重复性任务 B.将劳动力划分成几个小组 C.

由上级委任

各项工作 D.整个劳动力的分析研究 2、用科学方法定义工作的“最好方法”是由（ ）开创的。 A.

泰罗 B.韦伯 C.亚当·斯密 D.法约尔

3、（ ）提出了14项管理原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。

A.玛丽·福莱特 B. 韦伯 C. 亚当·斯密 D. 法约尔

4、霍桑研究考察的是（ ）。

A.这些工人的安全需求 B.被替代的家庭工作人员的心理需求 C.各种照明水平对工人生产效率的影响 D.公司的高层管理人员追求受下属尊重的需求

5、知识管理包括培养（ ）的文化，在这种文化中知识可以共享。

A.学习型 B.国际型 C.传统型 D.道德型

二、辨析题

1、“泰罗”被认为是“科学管理之父”。

2、霍桑研究得出的结论让人们在组织管理和目标实现过程中开始强调人的行为。

3、创新精神包括发现机遇和调动资源去开发这些机遇。

三、简答题

1、举三个例子说明1700年前的管理行为。

2、列出并简要解释至少三种当前管理发展的趋势。

3、法约尔创立的是什么类型工作场所？

4、学习型组织的特点是什么？

四、论述题

1、有人说创业精神只适用与小型和新创立企业，你同意该观点吗？说明你的理由。

2、数量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如如何激励员工以及如何合理地分配工作？请解释。

第三章 管理环境

第三章 管理环境

一、单选题

1、具体环境包括（ ）。

A．供应商 B、经济条件 C、技术 D、全球压力和竞争

2、一般环境的社会文化条件包括（ ）。

A、可支配的收入变化 B、立法者对商业的态度 C、消费者的价值观和品位 D、技术的应用

3、外部环境中收组织决定和行为影响的要素是（ ）。

A、工会 B、股东 C、竞争者 D、以上各项

4、环境不确定性中反映环境构成要素的数量，以及组织对要素了解的程度的维度是环境的（ ）。

A、稳定性/不稳定性 B、复杂性 C、相关性 D、竞争信息

5、公司的（ ）讲述重大的事件或重要的人物。

A、故事 B、有形信条 C、仪式 D、语言

二、辨析题

1、组织的个性就称为组织文化。

2、外部环境由组织环境和国家环境组成。

3、环境不确定性涉及组织环境要素的数量。

三、简答题

1、解释组织文化的七个维度。

2、员工如何学习文化？

3、讨论外部环境的两个要素。

4、比较管理万能论和管理象征论。

四、论述题

描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；（2）动

态的环境。

第四章

决策及其过程 第四章 决策及其过程

一、单选题

1、对于结构良好的问题，应采用（

A

策 程序化决策 B D 战术决策 C ）。 战略决非程序化决策

2、某加工车间刚刚换了车床，新车床比原车床工作效率可提高20％，车间技术组提出：是否应该提高其工时定额？车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉，很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，请你选择一项最合理的解决办法：（

A

B

C

D ）。 由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额。 由车间主任决定，是否采取新定额，定额是多少。 由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额。 报工厂劳动科，由其会同设备科，经过严格测评来确定新车床工作定额。

3、对于一个完整的决策过程来说，第一步是（

A 确定目标 B 发现问题 C 拟定可行方案 D ）。 组织有关人员

4、以下哪一项是风险型决策方法（

A

线性规划 决策树法 B D ） C本量利分析 小中取大法

5、( )面对未能可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先

确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率。

A.确定型决策法 B.风险型决策法 C.非确定型决策法

D.追踪决策法

二、辨析题

科学决策遵循的不是最优原则，而是满意原则。

三、简答题

1、什么叫决策？它有哪些特征？

2、决策是如何进行分类的？各类有和特点？

3、为了保证决策正确，开展决策时应按哪几个程序进行？

4、确定型决策、风险型决策和不确定型决策具有那些特征？

四、计算题

1、某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其他企业生产，实现横向联合，不需要投资。根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。在销路好的情况下，甲方案可盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案盈利35万元，丙方案可盈利25万元。试用决策树法选择决策方案。

2、某企业开发新产品，经过预测市场需求为高、中、低三种状态，概率很难预知，共有三个方案可供选择，A方案为技术改造；B方案为购置新设备；C方案为重点购置其余制造。新产品生产5年，所获收益值如下表所示：

自然

状态

收益

值 需求量高 需求量一般 需求量低

应用管理学基础第五章复习思考答案篇十：公选管理学复习思考题

复习思考题

第一章 管理概论

1、简述管理的内涵?

答：（1）目的：实现组织的目标（该目标仅凭个人的力量是无法实现的）。 （2）载体：组织（管理不能脱离组织而存在，组织中必定存在管理）。 （3）本质：协调，合理分配和协调的过程。 （4）对象：组织中的各种资源（物质资源和人力资源）。 （5）基本职能：计划、组织、领导和控制。

2、试述管理者在平时的工作中扮演着哪些角色？

（1）人际关系角色 1头面人物： 2领导者： 3联络者：

（2）信息角色

1监听者2传播者3发言人

3）决策角色

1企业家：

2混乱驾驭者

3资源分配者

4谈判者

3、简述管理者应具备的三种管理技能。

技术技能。指使用某种专业领域有关的工作、技术和知识完成组织活动的能力。

人际技能。指与处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，包括领导能力、影响能力和协调能力等。

概念能力。指综观全局，认清为什么要做某事的能力，确定与协调各方面关系的能力。

4、简述管理的基本职能。

○1计划（首要职能）：指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。

○2组织：指通过分工与协作，设置相应的职位与机构，有效组织和调配资源，形成一个有机整体，实施计划任务。 ○3领导：指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励与协调组织成员。

○4控制：指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠编，保证组织目标的实现。

5、管理是一门科学还是一门艺术?

管理既是一门科学又是一门艺术。管理具有内在的规律性，存在着普遍试用的管理理论、管理原理和管理方法，有一整套独立于其他学科的分析和解决问题的科学方法；管理的艺术性强调一个成功的管理者必须顺应环境的发展和变化，灵活地运用所掌握的理论和方法，形成个性的管理技巧。在实际应用中，科学性和艺术性是分不开的，两者相互作用，共同发挥管理功能，促进目标的实现。

第二章 管理理论的演变

1、法约尔提出的管理职能与管理原则有哪些?

计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能

1．工作分工

2．权利与责任对等

3．纪律

4．统一指挥

5．统一领导

6．个人利益服从整体利益

7．报酬 8．集中 9．等级链 10．秩序 11．公平、公正 12．人员的稳定 13．首创精神 14．团结精神

2、简述韦伯的行政组织体系理论的基本内容?

（1）明确的职权分工。（分工明确）

（2）自上而下的等级系统。（等级森严）

（3）人员的任用。（知人善用）

（4）职业管理人员的管理。

（5）遵守规则和纪律。

（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响、完全以理性为准则的关系。（关系理性）

3、试比较泰勒、法约尔、韦伯管理思想的异同?

泰勒主要关注工厂现场的管理问题。法约尔更多从组织整体角度进行思考。韦伯则集中研究管理中的组织问题。都是科学的管理理论。

4、描述泰勒“科学管理”理论的主要内容？

○1职能化原则；

○2激励工资制度；

○3例外原则。

第三章 计划

1、简述程序化决策和非程序化决策？

程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。非程序化决策(Non

programmed Decisions)，针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。

2、目标管理有什么特点？目标管理中的目标有什么特征？

（1）组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。

（2）每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。

（3）每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。

（4）个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。

3、思考目标管理存在的问题？

（1）目标难以设定；

（2）目标期限短；

（3）目标管理的哲学假定不一定都存在；

（4）缺乏组织内最高级领导人的支持；

（5）目标的商定很费时间；

（6）不灵活的危险。

4、什么是战略管理？它有什么特点？

（1）战略管理具有全局性；

（2）战略管理具有长远性；

（3）战略管理的主体是组织的高层管理人员；

（4）战略管理涉及组织大量资源的配置问题。

5、简述三种竞争战略？

总成本领先战略。全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小成本费用。

差别化战略。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

第四章 组织

1、什么是组织?

组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。

2、什么是授权?它有哪些优越性？

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。

部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。授权可以减轻主管之工作负担。授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。

3、授权的原则是什么？

（1）责任不可委任原则；

（2）统一指挥原则；

（3）权责对等原则；

（4）授权明确原则。

4、什么叫集权与分权?优缺点表现在哪些方面?

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