学校管理体系

导读：　学校管理体系篇一《中小学校如何实施质量管理体系》 ...

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学校管理体系篇一
《中小学校如何实施质量管理体系》

学校管理体系篇二
《学校安全管理体系的构建》

学校管理体系篇三
《校长及其管理体系》

校长及其管理体系

内容学习辅导

一、本讲主要内容概述

本讲的内容，从校长的角色特征切入，认识校长具有什么样的管理职能，校长与学校领导班子之间是一种怎样的关系，以及如何发挥学校领导班子的群体效能。在此基础上，我们进一步探讨校长应该如何在管理实践中充分发挥自身的管理职能——建立学校的管理体系，确立学校的管理目标，建立学校的管理机制。

二、本讲要理解和掌握的基本观点

1、校长的角色特征体现在其指导性、育人性、复杂性、示范性等方面，校长在管理实践中要追求“行政权力”、“素质能力”和“人格魅力”的“三力互补效应”。

2、学校的管理群体要从专业结构、职能结构、个性结构和年龄结构等方面进行结构优化。

3、学校要实行权责分明的“科层制”管理。

4、管理是一种有着明确目标追求、先有蓝图后有行动的社会实践活动；

管理目标，既是学校管理的起点，也是学校管理的归宿。

5、在学校管理中，要充分发挥管理目标的引导功能、凝聚功能、激励功能、 控制功能和评价功能。

6、学校管理机制的内容结构，通常包括运行机制、动力机制、制约机制等三个基本组成部分。

7、在学校管理机制中，运行机制、动力机制与制约机制之间的相互关系表现为： 运行机制需要动力机制、制约机制的支撑，动力机制和制约机制必然依附并服务于运行机制。

三、本讲要识记的基本概念

1、角色：原指戏剧演员在舞台上所扮演的人物形象。社会学所说的“社会角色”，是指于人们特定的社会地位相一致、与社会对这种地位的期待或要求相符合的一套行为模式。（P.29）

2、校长的职位性质：校长是一所学校的最高行政负责人，是学校的法人代表，是由国家教育行政部门或其他办学机构的管理部门任命的；校长对外代表学校，对内主持校务。（P.30）

3、学校组织机构：是指按照学校办学目标的要求，将学校的职务、岗位、人员进行科学组合，形成结构合理、责权清楚的协作系统。（P.57）

4、学校管理机制：是指学校管理系统中各个环节、各种要素在运动中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并高效实现学校管理目标的运行轨迹和活动方式。（P.139）

四、本讲要着重思考的几个问题

1、教材所说的“校长角色调适”，通常针对什么现象而言？

2、在学校管理中，实行“年级组办公形式”与实行“学科组办公形式”有什么不同的功能特征？

3、学校管理机制的内容结构，通常包括哪几个基本组成部分？每个基本组成部分又包括哪些具体机制？

4、在本章提供的案例中，丁校长的学校管理工作存在什么问题？

要点讲解

在这一讲中，我们着重讲解以下几个问题：

一、校长的社会角色与角色调适。从中，我们认识“校长”指的是一些什么样的人,“校长”这个群体具有什么样的基本特征。

二、校长的群体效应。从中，我们认识校长与学校领导班子之间是一种怎样的关系，学校领导班子具有怎样的结构特征，如何发挥学校领导班子的群体效能。

三、学校管理体系。从中，我们认识学校管理是通过怎样的组织架构、组织体系而实施管理的。

四、学校管理目标。从中，我们认识学校管理目标在管理实践中的功能和作用，认识如何制定学校的管理目标。

五、学校管理机制。从中，我们认识学校管理过程的运作方式，及其运行动力的基本构成情况。

（一）“校长”的职位性质与角色来由

1、校长的职位性质：校长是一所学校的最高行政负责人，是学校的法人代表，是由国家教育行政部门或其他办学机构的管理部门任命的；校长对外代表学校，对内主持校务。

2、“校长”角色的来由：校长是人类社会分工所形成的一种职业角色。我国从辛亥革命后组成的民国政府开始，正式把专门的教育机构命名为“学校”，把学校的最高行政负责人命名为“校长”。

（二）校长的角色特征

指导性：位于“金字塔”的顶端决策，指挥，调动，协调，控制直接决定着学校的办学效益和质量

育人性：以育人为核心的多重目标和任务学生（家长），教师，班子

复杂性：对人、财、物的管理对上下、纵横关系的协调对宏观、微观问题的关注

示范性：非权力性影响力知识、技能、才干、特长所产生的权威性影响气质、风度所产生的感染性影响人格魅力所产生的凝聚性影响

（三）校长的角色偏差与角色调适

避免“角色混同”：办学者—经纪人，校长—家长，同事—朋友缩短“角色差距”：驭权，待人，处事

减少“角色冲突”：角色丛冲突——集多重社会角色于一身产生的冲突

同构性内冲突——多重角色任务之间产生的冲突

异质性外冲突——外部各种角色之间产生的冲突

（四）校长行政的“三力互补”：

行政权力——尽忠职守，正确驭权

素质能力——提高素养，减少失误

人格魅力——增加润滑程度，超越客观局限

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二、校长的群体效能

（一）校长与学校的管理群体

校长不能“唱独角戏”，而要通过“用人”以“治事”

（二）管理群体的构建模式

委任制：由上级管理部门直接提拔的任命形式。

考任制：通过考试选拔的任命形式。

选任制：通过公众选举的任命形式。

聘任制：以合同的方式确定聘方与受聘方的权利、义务和责任。

（三）校长群体的结构优化

1、专业结构： 学历，专业（文理结合，科学素质与人文素质相结合）

2、智能结构： 善于决策 + 熟悉政策 + 精通业务 + 懂得经营

理论修养 + 实践操作 + 宣传发动 + 组织落实

3、个性结构： 宽严并济，刚柔结合，内外兼顾

4、年龄结构： 老中青互补，传帮带互动

（四）校长群体的职能耦合

各司其职，各尽其责；

优势互补，层级协调；

信道畅通，反应敏捷，令行禁止。

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三、学校组织机构

（一）、学校组织机构的内涵

学校组织机构是按照学校办学目标的要求，将学校的职务、岗位、人员进行科学组合，形成结构合理、责权清楚的协作系统。

（二）我国中小学组织机构的基本结构及权责关系

1、我国中小学组织机构的基本结构（见教材P.62《图3-1》）

2、学校组织机构的责权关系

校长办公室：校长办公室是负责协助校长处理日常事务的办事机构。负责处理人事、文书、档案、信访等工作，管理学校安全保卫工作。规模大的学校会根据实际需要设立专人或专门的职能部门进行管理。

教导处：教导处是负责协助校长组织领导教育、教学工作的职能机构。主要职责包括：组织管理教学工作、思想政治工作、体育五更所和学生劳动、教育科研工作、组织和领导教务行政工作等。

总务处：总务处是负责提供教育、教学和学校工作的物质条件，组织安排师生员工生活和教职工的福利，管理学校财务和财产，协助教导处谁出的生产劳动，处理日常的工作。 教职工代表大会：教职工代表大会实施是民主管理、民主监督的一种组织形式，有审议权、批评监督权、评议推荐权，以及在学校权限和上级规定范围内对教职工的切身利益问题做出决定之权。

校务委员会：校务委员会是审议机构，不是决策机构，也不是具体行政事务的管理机构。 行政会议：这是以校长为收的学校行政负责人的经常性会议，有时称“校长办公会议”或“行政例会”，是一种体现集体领导的组织形式，研究决定学校日常工作的主要问题。

（三）学校管理的“科层制”组织体系

1、学校管理中的“科层制”

所谓“科层制”，是社会管理体系在学校管理中的缩影。其特征，一是强调以“科”——各种不同职能部门为单位实行分部门管理，二是强调以“层”——同一级别的管理层次为单位实行分层管理，构成“纵横协调”的管理网络。

学校的“科层制”管理体系，就是根据不同的职能部门构成不同层次的管理体系，如主管教学工作的职能部门——教学处，就构成“教学处→学科组→年级备课小组→科任教师”的管理体系；主管德育工作的职能部门——德育处（学生处），就构成“德育处（学生处）→年级组→教学班→班委会”的管理体系等。

实施“科层制”管理，可以保证“各司其职，层层落实”。

2、学校的“年级组办公”与“学科组办公”的组织管理

这是现行学校管理中两种常见的组织形式。“年级组办公”形式，是以年级为基本组织单位，同一年级的所有教师 集中在一起办公；“学科组办公”形式，是以专业学科为基本组织单位，同一学科或邻近学科的教师集中在一起办公。

两种不同的教师办公形式，形成了两种具有不同功能特征的管理体系：从学生管理的角度来看，“年级组办公”的管理形式在全面综合地认识和了解学生，协调合作地管理和教育学生等方面，显然比“学科组办公”具有更多的优势；从学科教学的角度来看，“学科组办公”所形成的教研氛围，显然比“年级组管理体制”更有利于同一学科内部教师之间纵向与横向

的交流。两种不同的管理体系，各有其优势与不足。

四、学校管理目标

（一）管理目标在学校管理实践中的意义

管理是一种有着明确的目标追求、现有蓝图后有行动的社会实践活动。

目标，既是学校管理的起点，也是学校管理的归宿。

（二）功能和作用

1、引导功能

2、凝聚功能

3、激励功能

4、控制功能

5、评价功能

（三）如何制定学校的管理目标。

1、确定指导思想（教材称之为“目标方针”）

2、确定目标项目（时序，主次，缓急）

3、制定达标标准（明确，容易掌握，便于操作，利于检查、考评）

4、制定保证措施（人力，物力，财力，时间）

（四）如何落实学校管理目标

1、制定方案，展开目标（见教材P.120《图4-4》所示“目标网络系统”）

2、定责授权，层层落实（见教材P.121《图4-5》所示）

3、检查督促，及时调控（排除主、客观因素的干扰和影响）

4、考评结果，总结提高

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五、学校管理机制

（一）学校管理机制的涵义

学校管理机制就是学校系统中各个环节、各种要素在运动中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并高效实现学校管理目标的运行轨迹和活动方式。

（二）学校管理机制的内容结构

学校管理机制的内容结构，通常包括三个基本组成部分：运行机制，动力机制和制约机制。

1、运行机制

决策导向机制

自我调节机制

信息反馈机制

2、动力机制

激励机制

竞争机制

3、制约机制

责任制约机制

评价制约机制

（三）运行机制、动力机制、制约机制之间的相互关系

运行机制需要动力机制、制约机制的支撑，动力机制和制约机制必然依附并服务于运行机制。

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案例分析

在《丁校长在忙什么》这个案例中，我们从丁校长的身上，可以看到一个勤勤恳恳、全身心扑在学校工作中的典型形象。

丁校长的典型意义，首先表现在他从50年代初参加工作以来，以其“一生不闲，兢兢业业”的形象赢得人们的信服。在他当校长的20多年中，“每天比教师到校早”，坚持“一日三巡”、“四必谈”、“三必访”；“上下近1000人的学校，上至教育教学，下至生活福利，大到方针政策，小到吃喝拉撒，哪项都要经过他点头。”无论是教师来找，还是家长来访，上级来人，他都热情接待；也无论是在校内，还是在校外，谁都可以拦着他，“边走边谈，谁找跟谁谈，随找随谈”。骨干教师的请调问题，年轻教师的孩子入托问题，他都事事上心。甚至自己亲自给教师们作形势报告，亲自给教师们解答问题。这是一个多么勤恳的身影。在这个身影中，体现着一种多么投入的工作精神。

丁校长的典型意义，还表现在他的困惑中。“现在的状况是文山会海婆婆多，里外夹攻压力大”，他叹道：“政府系统，各种临时机构、计划生育办公室、爱国卫生办公室、体委、科委都可以向学校布置任务。”他曾经在1个星期内，先后4次接受有关部门的视导检查，要写4个汇报材料，要用4天忙于接待。“这种会议多、布置多、检查多、评比多、汇报多、竞赛多的日子我真不知如何过才好。”此外，他还要面对来自上级领导、来自左邻右舍关系户、来自学生家长等各方面对办学质量的要求、对学校学位的需求等各方面的压力。不管丁校长多么勤恳，也不管丁校长多么投入地工作，他已经感到难以应付了！丁校长的典型意义，就在于他代表着当前相当一批校长的现实处境，代表着这些校长们的困惑和苦恼。

丁校长的典型意义，更表现在一种陈旧的学校管理理念、管理方式和管理格局，已经受到了新形势的严峻挑战，已经满足不了当前教育事业发展的要求了。随着社会对教育的需求越来越大，学校的办学规模也越来越大；随着“大教育”的观念越来越普及，学校与社会的关系也越来越广泛，越来越密切；随着现代管理科学越来越深入地引进到学校管理领域，对校长的现代管理素质也就提出越来越高的要求。丁校长感到的不适应，丁校长苦恼的叹息，表现的正是新旧管理要求、新旧管理方式和新旧管理格局在交替磨合中产生的碰撞、冲突和痛苦。

在这个案例中，丁校长所作的一切，都是学校管理者必须做好的工作。然而，这一切工作，绝对不是只有校长、只能由校长一个人才能做好的。如果我们运用这一讲的学校管理学理论来分析的话，丁校长的问题，就在于他自身没有扮演好校长的角色，没有处理好“一个人”与“一群人”的关系，不能发挥出学校管理群体的效能；问题还在于，他没有建立好学校的管理组织体系，没有充分发挥学校管理组织体系的功能和作用，没有建立起一个优质高效地运行的管理机制。

丁校长引发我们思考的，正是这个案例的作者在文章末尾中提出来的问题：“丁校长太忙了，可是这个忙，在管理学的天平上应该放多重的砝码呢？”

学校管理体系篇四
《中学教学质量管理体系的构建研究》

中学教学质量管理体系的构建研究 来源：考试吧（Exam8.com） 2008-10-15 【考试吧：中国教育培训第一门户】 论文大全

摘要 本文针对我国普九 教育 以来，中学教学特别是初中教学出现的质量管理 问题 ，从构建原则、构建策略、构建 方法 三个方面提出了如何在建立中学教学质量管理体系，提高中学的教学质量。

关键词 中学教学 质量管理体系 构建

教育质量是中学教学的生命线。随着我国普及教育的不断深入、中学教育的 社会 功能进一步凸显，加强质量管理已经成为当前中学教育普遍关注的一项重要工作。建立 科学 的质量管理体系，是提高中学学校教育质量的重要举措。

一、教学质量管理体系的构建原则

（一）人本原则。 现代 管理 理论 认为管理的核心是处理好人际关系，强调以人为本。“以人为本”就是一切管理工作都必须以人为中心，尊重人的本质，人的利益、人的需要、人的劳动、人的知识和人的兴趣爱好等，是一种敬重生命、 发展 个性、重视人的价值取向的管理思想。

树立“以人为本”的教学管理理念，核心是树立学生和教师为主体的理念。学生的教育过程中的主体，学校的一切工作必须以学生为中心，一切为了学生，为了学生的一切。应注重学生个性、潜能、需要、兴趣、提供优质的教育服务。

（二）整体原则。学校质量管理体系是一个整体。一方面，质量管理体系各要素和分体系都不能脱离整个质量管理体系而单独存在，一旦离开整体就失去了其在体系中的性质与功能。教学质量管理体系、社会服务质量管理体系都是学校质量管理体系的重要组成部分，不能脱离整体而存在。另一方面，体系整体功能不应是各元素和各分体系性质和功能的简单叠加，应是各元素和各分体系通过相互作用产生的一种新的整体性质和功能。另外，质量管理体系是学校管理体系的一个重要组成部分，它致力于学校的一个重要组成部分，它致力于学校质量目标的实现，与其他的管理体系都是相辅相成，互为补充的。

（三）动态原则。动态性是指系统结构的可变性。系统结构不是一蹴而就，一成不变的，

具有与时俱进性。系统结构是从无序到有序、由低级组合向高级组合、由新的无序向新的有序自身螺旋式循环向上优化的。学校质量管理系统必须从实际出发，应随社会和学校的发展变化而做出适当的调整，不断适应新形势下教育质量的要求。这是发挥教育质量管理能动作用的生命力所在，更是教育质量管理本身有序发展的关键。也就是说，学校质量管理体系要想保持长久的活力和生机，必须要在动态中发展，在动态中跃升。

（四）优化原则。 历史 和现实的经验说明：要管理好学校，必须牢固树立系统优化的管理思想。学校质量管理体系必须要遵循优化的原则：最优决策、最优设计、最优实施、最优管理等等。质量管理体系各个要素应是最优的，体系的运行机制应是最优的，体系的评估保障应是最优的。在体系运行过程中，通过恰当地、不断地调整，使体系经常保持最优结构，发挥最优效能，达到最优质量。

二、中学教学质量管理体系的构建策略

（一）目标管理与过程管理相结合。目标管理（Management by objectives, MBO）就是依据预先确定的目标任务，运用系统科学的管理手段以实现目标任务为目的科学管理方法。目标管理具有其特有的管理优势，能使广大师生明确组织的目标与方向，调动各方面的积极性和主动性，发挥学校管理的驱动力，增强学校管理的应变力，促进学校管理的科学化。过程管理就是根据学校目标的要求，把学生培养、社会服务等活动的整个过程划分为若干连续的环节，明确规定各个环节的任务、要求、活动方式，把既定的目标要求都纳入到各个环节之中，进而整个过程实行严格的控制，以确保教育质量。

目标管理主要着眼于调动受教育者和教育者的积极性、主动性，充分发挥其聪明才智，围绕目标而开展。过程管理则着眼于运用教育 规律 ，合理地确定培养程序和规范，限制受教育者的随意性和离散性，按照因定的路线逐步走向预定的目标。目标管理和过程管理应该紧密结合，取长补短，发挥“整全优势”。目标是有过程的目标，过程是有目标的过程。离开了过程，目标就会成为无源之水，无本之木，成为空中楼阁；离开了目标，过程就会成为无方向的盲目过程。目标的实现取决于每个具体过程的到位，目标的实现也就是过程的结束，新的目标的确定又会有新的过程的开始8。

（二）刚性管理与柔性管理相结合。刚性管理是指凭借有关 法律 、规章制度对学校的教育教学行为和其它行为，进行强制性地规范和评判，通俗地说是用制度约束人的行为。它是一种以工作为中心，强调制定严密的、完善的规章制度，强调服从性和统一性，强调定量考核与评价。柔性管理则是在 研究 人们心理和行为的规律的基础上，以非强制性的方式，使被管理者心中产生一种潜在的说服务，从而把组织的意志变成其自觉行为，主要包括心理管理、行为管理、环境管理、形象管理等诸多 内容 。它以管理人的思想（包括信念和价值观）为重点，强调将理性与非理性相结合，加强情感、信念、价值观的培育及其在管理中的 应用 ；依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行的，是依据组织的共同价值和文化、精神氛围进行人格化管理。

刚性管理是柔性管理的前提和基础，柔性管理是刚性管理的完善、补充，是在具备刚性管理框架的基础上，管理思想和管理方法的升华。刚柔相济的管理模式是质量管理的必然选择。中学学校质量管理体系应该以刚性管理为基础，通过规范性的制度来约束、监督、评价，保证中学学校质量的实现，同时在刚性管理的基础上运用了柔性管理的方式，通过在学校内部建立一种相对宽松的环境，培育良好的质量文化，使教职工和学生能自由地展现自己的个性，发挥自己独特的魅力，从而提高师生满意度来保证学校质量而努力工作。

三、中学学校质量管理体系的构建

（一）明确质量目标。任何管理都有明确的目标，缺乏明确目标的质量管理活动是难以取得实效的。教学质量目标是学校在一定时间内想要达到的质量水平或想取得的预期质量成果。具体学校应该根据自身条件、职能、国家和社会需求以及学生需求，按照扬长避短的原则，参照学校类型和层次的划分标准，经过纵横向 分析 和比较，在清醒认识自己的基础、优势和不足的基础上，准确把握自身角色，确立自身的发展目标。学校领导在充分理解学校的目标后，结合学校的实际情况，制定出教育质量目标。质量目标应予以量化，制定具体的目标值。

在建立学校质量目标的基础上，应将学校质量目标分解到各个职能部门和层次，确立部门的质量目标。中学只有把学校质量目标自上而下分解落实到各个部门和层次，才能有效地自

上而下地保持组织质量目标的如期实现。学校在实施质量责任制。质量责任制明确规定每个老师所负有的质量任务、责任和应享有的权利，真正做到“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查”，使质量目标的实施计划具备强有力的保障。学校还应注重质量目标的调整。当学校的管理战略或外部环境发生了变化，学校管理层应及时调整质量目标或质量分目标，否则下属会由于缺乏实现目标的信心而失去工作激情。当学校或者部门在实现既定目标之后，学校管理者应在现有的框架内有创新地立即设定新的质量目标。如果不能制定出新的质量目标，那么就会出现无目标状态，集体也就无法形成合力，最终延缓总体质量目标实现的进度。

（二）健全质量机构。学校在制定完质量目标后，要把质量目标与学校有关机构（教务处、学工处、科研处、各（院）系等）结合起来，根据质量目标对组织机构进行一定的调整。组织机构的设置应确定合理的管理层次和管理幅度，规定必要的职责和权限，并在不同职能机构和层次间进行有效沟通。学校质量管理机构的设置应该把握以下几个原则：第一，扁平化的组织机构。上下沟通快，中间层次少，有利于快速决策和执行。第二， 网络 化的组织机构。应该打破现有组织机构“各自为政，化地为牢”的局面，加强不同学校间的协作，形成网络化的结构。第三，团队化的管理。每一层次的管理都主张团队合作，提倡成员之间相互协作，力求使团队成为有机的整体。

结合上述原则和学校组织结构特点，我们把质量管理机构的设置分为三个层次，即县级质量管理机构、学校级质量管理机构、班级质量管理机构。县级质量管理机构——最高的管理机构。主要包括；（１）县级质量委员会，是学校质量管理的辅助决策机构，实行集体领导。由学校主要领导者主持其工作，下设质量管理处，成员不仅包括教务处、党委、团委、也应包括 科技 组、财务组、后勤组、教学组等部门的代表。（２）学校综合质量管理机构，由校长直接领导下的综合质量管理部门，也是学校质量管理委员会的日常管理机构，负责整个学校质量管理的计划、组织、协调、监督、改进和检查考核等工作，并对下级质量管理部门进行指导。学校质量管理机构。一般组成人员是：(1)学校以及各教学年级的行政正职理部门质量管理的第一责任者，并对该部门质量管理工作负责；（２）成立质量管理小组，吸收广大教职工和学生参与，有利于调动他们的积极性，增强教职工主人公责任感和学校的凝聚力。教研室（系）质量管理机构。教研室主任负责教研室质量管理，具体组织和领导本教研室全体人员积极开展质量活动，履行质量保证职责。

（三）完善质量制定。 现代 管理 理论 认为，质量成因 分析 必须引入管理制度因素。原因主要表现在：第一，良好的管理制度可以合理调配 教育 过程的各种内生变量，降低教育成本，提高教育质量，最终实现学校的可持续 发展 ；第二，管理制度作为人在竞争与合作中经过多次博弈而达成的契约综合，能够有效地进行质量保证提供制度保障；第三，管理

制度可以为各保证主体提供充分的约束和激励机制，从而实现教育质量的提高和学校的可持续发展。质量管理制度，是学校在教育教学实践中形成的有关权利和义务的规定，是学校实现质量目标的有利措施和基本方针，是学校价值观、管理 哲学 的反映，也是学校质量 科学 化、民主化程度的体现。在建立质量管理目标之后，为使参与管理过程的各种因素，如人力、物力、财力等，能朝着质量目标的方向有序运转，学校需要建立相应的管理制度加以保证。

构建教学质量管理制度是完善高校质量管理制度的关键。教学质量管理制度的构建可以从两个方面入手，即教师和学生。从学生的方面入手，按照“输入—过程—输出”流程，建立招生、培养、升学等相关环节的质量管理制度。具体包括招生、学籍管理、教学计划、教材建设、课程先修和重修管理、教学环节（包括课堂教学环节组织管理和实践教学环节组织管理）、思想 政治 教育制度、 考试 管理（包括考场纪律、监考人员职责、试卷管理等）、学生奖惩制度、学位管理、 学习 管理、升学计划和高校的联系等相关制度。这些相关的制度既是相对独立的，又是密切相关，环环相扣的。某一个环节出现 问题 ，就会直接 影响 到下一个环节的管理。同时，这些环节又是相互交织在一起的，你中有我，我中有你，因为学生的培养是需要多方力量共同努力才能完成的一项事业。教师管理制度是质量管理制度的重要组成部分。具体包括学科梯队建设制度、教师的职务聘任与工作量制度、教师教学规范管理（包括备课、上课、批改作业、辅导等）、教师奖惩制度（包括教师科研成果、教学评比、奖学金发放、教学差错、事故认定及处理的有关规定等）、教师例会制度等具体质量管理措施。

（四）加强质量文化建设。中学质量文化是我国大学文化教学的重要基础，是在长期的教育教学过程中，继承民族文化传、借鉴国外大学文化的有益成果、联系学校的教育质量管理实践、 总结 创新所形成的具有明显个性特点的一种校园文化。它既是一种观念，又是一种物化形态，也是学校文化的关键组成部分，是学校进行质量管理活动的基础和灵魂，质量文化实际上是一个把质量管理的本质及理念从单纯的、狭义的质量硬性管理转变为广义的、软硬兼备的管理系统。

中学质量文化建设是一项复杂的系统工程。质量文化建设应从以下三个方面进行：一是重视学校物质层质量文化建设，营造良好的物质文化环境。物质层质量文化的营造，要符合其育人环境的特点，体现出其德智体全面发展的中心地位，既要表现出庄重、严整的教学氛围，又要能体现出青春的活力与雅静的美，还要体现出精益求精、追求完善的精神。因此，中学物质层质量文化的营造要围绕环境育人这一中心，结合本校的质量目标、质量价值追求、学风、校风等特点，进行整体规划、体系设计；二是重视向度层质量文化建设，建立健全质量管理行为规范和奖惩制度等，具体来说，就是要通过建立和健全学校铁各项工作制度、责任制度、管理制度和奖惩制度等，使学校的质量精神成为全体师生员工共同的行为准则，使维护学校的质量和形象成为学校每个人的自觉行为，使在质量上做贡献的人得到奖励，造成损失的人受到惩罚。三是重视学校精神层质量价值体系，包括办学理念产、人才培养的质量方针、质量价值观、质量目标、学风、工作作风和道德风貌。通过精神层质量文化建设，使教职工明确人才质量的标准以及追求人才培养质量的意义，树立起“质量高于一切”的价值观，进而使学校的管理人员改进质量管理的作风和习惯，使整个学校遵循统一的质量管理方式和共同认可的质量管理 方法 ，提倡质量改进中的的集体协作和配合精神，鼓励员工大胆揭露存在的质量问题，提出建设质量防范措施和质量改进意见，使质量文化建设取得应有的实效。

四、实践效果

通过构建教学质量管理体系并将其运用于实际教学实践，充分调动了广大教师、学生的积极性，学生的学和老师的教能相互促进，老师的职责和任务明确，不再是压在肩上的大山；学生的学习不再是负担，而是一种乐趣，取得了很好的教学效果。

参考 文献

学校管理体系篇五
《龙湾屯中心小学学校发展目标管理体系》

龙湾屯中心小学学校发展目标管理体系

学校管理体系篇六
《现代学校管理制度》

现代教育制度建设的探索

编辑推荐 迈入新世纪以来，现代学校制度建设的实践与研究已经成为教育改革发展的题中之义，“建立现代学校制度”这一命题，对推动学校的改革与发展，建立治理结构完善的新型学校，有着深远的意义。现代学校制度为什么要建立，怎样建立，对学校的发展会产生什么样的影响，曰益引起教育同仁的关心和思考，现代学校制度建设的探索和研究正渐入佳境。

内容简介 立足区域发展，上海市普陀区教育局在区域教育事业的“十一五”发展规划中，、将现代学校制度建设列为重点研究项目，从2005年至2008年，着眼学校内部关系和学校与社区关系的探索，开展了为期三年的实践研究，取得了一批成果。《现代学校制度建设的实践与研究》围绕“科学的制度、民主的管理、开放的校园”三个维度收录了来自基层学校和相关教育行政部门的部分研究成果，尝试从学校实践者的角度，来回答现代学校制度建设为了什么，可以做什么。怎么做等问题，意在以一种改革创新的精神对现代学校制度作出自己的诠释。为现代学校制度建设留下探索的轨迹，也希望为今后的探索提供借鉴与指导。

书摘与插图 科学制度篇 1.“普陀区现代学校制度建设若干方面的实践与研究”课题报告 二、课题核心概念释义 现代学校制度之“现代”有两种释义。一种指比照过去之时代的当今之时代，那么历史长河中任一点皆可为“现代”。此种理解在现代学校制度建设问题中强调的是历史时代背景对学校制度的影响、学校制度与时代背景的契合。一种特指十八世纪六十年代以来由社会化大生产所带来的政治经济文化变迁所形成的社会风貌，这种理解在现代学校制度建设问题中多数强调社会经济、科技因素对学校制度的影响。 “学校制度”又称“学校教育制度”，有狭义和广义之分。狭义指的是一个国家的各级各类学校的体系方面的规则，简称“学制”。它规定了各级各类学校的性质、任务、入学条件、学习年限以及它们之间的衔接和关系；广义指的是为了指导和约束学校的行为和与学校有关的组织、机构、人员等的行为而制定的教育法律、规章等成文的规则体系，以及学校、学校所在的社区中的组织、人员认可了的与学校有关的习惯、道德标准、风俗等未成文的规则体系。广义的“学校制度”包含了狭义的“学校制度”。 “现代学校制度”是一个在实践中内涵不断得到丰富和发展的动态概念。目前理论界有这样一些观点： 其一，特指在知识社会初见端倪和全面建设小康社会的大的社会背景下，能够适应市场经济和建设学习型社会的基本要求，以完善的学校法人制度为基础，以现代教育观念为指导，学校依法自主、民主管理，能够促进学生、教职工、学校、学校所在社区的协调和可持续发展的一套完整的制度体系。 其二，指在知识社会初见端倪和全面建设小康社会的大背景下，能够适应市场经济的基本要求和建设学习型社会的基本要求，以

学校法入制度为基础，能够规范政府与学校的新型关系，政校分离，产权与经营管理权分离，由教育管理专家负责日常管理，指导和约束学校可持续发展的一个完整的制度体系。 其三，指符合现代教育基本理念，构建学校法人制度以确立学校的主体地位，以学校组织制度、管理制度和新型政校关系为主要内容的教育制度。其中，以人为本的教育理念是前提，确立学校的法人主体地位是关键。 „„ 目录

前言科学制度篇 1.“普陀区现代学校制度建设若干方面的实践与研究”课题报告 2.推进体制机制创新建立学校科学制度 3.组织变革促进学校主动和谐发展 4.学校主动和谐发展的三维组织结构 5.学校后勤从管理走向服务 6.现代学校制度的机制架构探索 7.构建现代学校教育质量保证体系 8.学校中层干部执行力刍议 9.打造学习型团队走向现代学校制度 10.学习型团队有效行动方式的探索 11.扁平化交叉式学校管理结构的研究 12.推进管理结构改革破解教学衔接难题 13.围绕学校德育目标发展学生学习品质的研究 14.构建学校德育目标体系的思考 15.提高对生对话质量提升学生学习品质 16.创建“一日巡检制”导控学校教学质量 17.构建“过程、导向、多环节”的教学质量导控制度 18.学校“一日巡检制”初探 19.教师自主发展与高质量教学的行动研究 20.发展性教师评价与现行教师评价制度的比较

21.发展性评价助我专业发展 22.发展性教师评价在中学教育中的应用 23.发展性课堂评价促教师专业成长 24.系统思考整合资源构建现代学校组织文化 25.小学“人文化”管理机制的建构研究 26.唤起教师发展的内在动力 27.建设自主研究的教研团队 28.完善学校内部干部任用与培养机制民主管理篇

29.坚持以校为本实施民主管理 30.基层党政干部权力制约和监督的现状调查与分析 31.加强优化教代会工作推进现代学校制度 32.发挥教代会中心组在推进学校民主管理中的积极作用 33.规范教代会运作方式推进学校民主建设 34.从三个维度构建学院民主管理体系 35.构建民主决策程序推进科学民主决策

36.关于学校民主管理状况的调查报告开放校园篇 37.家校合作互动建设开放校园 38.现代学校制度中家校合作模式的研究 39.建立学校“家长议事会”制度的思考与实践 40.家校合作促进“两纲”教育 41.学校与家庭联动机制的研究 42.“家长一日校长制”初探 43.家庭教育指导活动带来的启迪 44.立足社区实施学校家庭教育 45.家园合作互动“循环操作模型”的探究 46.幼儿小班主题活动背景下的家园互动 47.指导家长做好幼儿入学准备

学校变革：对学校发展困境的回应

“我们的社会正在经历着一个彻底和根本的变化，如果我们的教育对于生活必须具有任何意义的话，那么，它就必须经历一个相应的完全的变革。”［4］随着经济与社会的发展，现代学校制度建设已经成为当前全社会普遍关注的热点，而且学校的发展已经到了要突破制度性障碍的时候了。在现代学校制度建设过程中实现传统学校向现代学校的转型，是社会的一项重要工程，也是学校在新形势下更新与发展的关键。通过上面对现代学校制度的分析，我们知道，现代学校制度主要涉及学校与政府的关系、学校内部治理结构以及学校与社会、家庭的关系三个层面，在现代学校制度的框架下推动学校变革，可以从这三个层面入手。

1.学校与政府关系的重新定位

建立现代学校制度，重在政府职能的转变和学校自主办学的激活。传统学校制度在政府与学校角色关系之间存在着不同程度的混淆，即政府在职能上将学校应该具有的职能全部包揽过去，对学校实行全过程、全方位控制，从而使学校失去应有的自主权，出现学校成为政府

附属机构的现象。在学校产权制度上，学校投资一般由国家计划统一安排，政府无偿拨款，政府与学校的投资行为混为一体，导致了学校产权结构的不合理和产权制度的不完善。在学校组织制度和管理制度方面，学校作为政府部门的附属机构，不具有独立的法人资格，上级政府部门直接管辖学校的人、财、物，使学校缺乏主动适应社会发展的机制，形成了封闭办学，机制僵化、活力不足的问题。政府与学校之间的这种关系主要是一种“纵向关系”，不适合学校成为独立的法人，在办学市场上独立作为。

作为公共教育的举办者和管理者的政府，在现代学校制度下，需要主动调整与学校的关系，实现政校分离和自身的职能的转变，给学校以充分的办学自主权。政府与学校的关系要由过去单纯的隶属关系，转变为自主权和行政权相互协调、相互制约的新型关系。政府职能转变的核心是权力下放、重心下移，突出责任和服务功能。政府应主动转变教育管理职能、管理内容和管理方式，将上下级的被动关系转变为服务与被服务的关系，将对学校的具体指令性行政管理转变为以宏观调控和以服务为主，通过立法、拨款、中介组织、政策引导、督导、信息服务等各种间接手段对学校进行管理。政府对学校的管理可以通过三种手段来达成：通过制定相关法律、法规对学校进行宏观管理；通过下拨经费支持学校的发展；通过督导机构的督导和中介机构的评估对学校进行监督引导。另一方面，政府在下放权利的同时，还应该尊重学校的法人地位，给学校充分授权，采取各种措施，促进学校办学的积极性、自主性和创造性。

2.学校内部治理结构的改革

现代学校制度建设的一项重大任务就是对学校内部管理改革进行积极探索。在现代学校制度背景下对学校内部结构进行改革，需要从多方面入手。其中最关键的是校本管理机制的建立、学校领导制度和学校人力资源管理制度的改革。校本管理机制的建立。现代学校制度强调政府职能与学校职能的分离，强调政府将本该属于学校的权利还给学校。政府权利的下放标志着学校具备了实施校本管理的条件，校本管理的特征就是强调教育管理重心的下移，强调学校成为日常事务的决策主体。校本管理是通过运用分权、授权、协作、团队等组织行为学的原理和技术，来构筑学校与外部（上级主管部门、社区等）及学校内部（校长、教师、学生等的相互关系）的新型关系的。［5］学校建立了校本管理的机制，也就等于学校改变了职能，即由原来的执行机构变成了决策机构，学校在享有更多权力的同时也必须为权力的使用及其结果承担更多的责任。建立校本管理机制，需要倡导共同决策，需要将教师、学生、社区、家庭吸引到学校决策中来。建立校本管理机制，还需要改革学校组织结构。组织理论认为组织结构决定组织功能，有什么样的组织结构就会产生什么样的组织功能。传统科层式的学校组织结构需要变革，适应校本管理开展的组织结构———扁平化的组织结构需要建立，学校要削减不需要的部门或者合并功能类似的部门；减少学校决策层与操作层之间的间隔层次；改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；并尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移。

学校领导制度的改革。学校内部治理结构的改革还需要配合学校法人制度，依据决策、执行和监督相互分离、相互制衡的原则，建立责权明晰的学校领导制度。为此需要健全由党组织、校委会、教代会三者责权明晰的学校领导系统。在传统领导体制中，校委会、党组织和教职工代表大会三者责权模糊，混淆，存在不能很好的行使各自权力，甚至越位的现象。而在现代学校制度下，各个领导职能机构应该明确各自的权利和责任（学校党组织是学校重大事情的决策机构和保障监督机构，以校长为代表的校委会是学校的法人代表，是决策的执行

机构，教代会是民主决策和监督机构。），形成一个相互补充、相互制衡的有机协调系统。学校领导制度改革的重点是校长传统角色的转变。在传统学校领导制度中，校长既代表学校，又代表政府，不能合理、有效地行使权力，校长只不过是上级指示的传达者和贯彻者。而现代学校制度下，校长的角色具有多样性，他不仅是学校目标的开发者和领导者，而且还是学校人力资源的开发者、启动者和协调者，学校理念的塑造者、学校权利的分享者以及学校与外界的沟通者，因此当前需要做的工作就是加快校长的专业化建设。

学校人力资源管理的改革。人是组织中最宝贵的资源，人的因素在组织绩效中起着关键作用。学校人力资源有着其他资源不可比拟的优势：知识性、智力型、教育性。现代学校制度强调学校质量的提高应着眼于开发最具活力的人力资源上，尤其是对教师资源的开发。学校人力资源的开发主要包括四个方面，一是学校人力资源开发的战略规划。从战略角度做出科学合理的人力资源开发规划，是人力资源管理的关键。学校人力资源管理的规划一般包括两个方面，学校人力资源现状分析和学校人力资源的需求分析。二是学校教职工的聘用。教职工的聘用是学校人力资源管理的中心内容，聘用高素质的，有潜能的人才对学校的发展至关重要，学校应根据学校人力资源开发的战略规划和科学的教师资格标准聘用教师。三是学校人力资源培训。教师培训是学校人力资源开发与管理的一个重要方面，也是学校创造智力资本的途径。对教师进行培训，尤其是通过校本培训，增强教师的教育教学知识、技能和能力。四是学校人力资源的激励。学校工作的一项根本性任务就是运用各种激励手段，使不同层次人力资源的需要得到满足，从而促进教职工积极、主动、创造性地工作，为学校创造出更大的“价值”。

3.学校与社区、家庭关系的重新建设

学校是开放的社会组织。社区和家庭对学校发展有着更为直接和重要的影响。在现代学校制度框架下，构建学校、社区与家庭“三位一体”的学校教育体系，是学校变革的重要方面。传统学校制度缺少一种开放的机制，学校基本处于“闭门办学”的状态，与环境很少接触，而且很大程度上将社区和家长隔离在外，在这种情形下，家长和社区的知情权、参与权和选择权也严重缺位。现代学校制度强调学校组织的开放性，强调学校与外部环境之间的沟通，交换和互动。根据现代学校制度的要求，学校要努力将社区和家庭纳入到学校管理的框架之中，并建立学校、社区和家庭的有效、互动机制。

教育民主化是一直以来理论领域和实践领域不断探讨的一个话题。教育民主化不仅是要把更多的教育给予更多的人，而且还要使更多的人参与教育管理。社区、家庭参与学校的教育发展是教育民主化的重要体现。建立学校、家庭和社区互动机制，促进教育资源的共享，拓展社区和家庭的服务功能，争取社会各界参与学校管理，形成学校、家庭、社会互动协调的运行机制，是学校需要大力开发的一项职能。同时，家长和社区也要从建议者的角色向决策参与者转变，能够站在学校的立场上考虑问题。

学校要引入社区、家庭的参与和监督，必须要主动地公开校务，定期及时地向社区和家长报告学校的发展规划、教育教学情况以及学校政务、财务活动中的重要事项，并随时接受社会和家庭的监督；为了获得学校发展所需要的资源，学校要善于在社会与市场中发现需求，谋求社会和家庭的支持，从而整合各种资源，获得主动发展；为了更好的发展，学校还可以邀请社会人士、社区代表、家长代表加入学校领导决策机构，参与管理学校的发展，拓宽学校发展的决策视野；加强与社区和家长的联系，学校还可以吸纳各领域的专业人士、有技能

的学生家长、社区成员，充实学校的教育教学力量；学校还可以运用博物馆、科技馆、图书馆等各类社会教育资源，使学校课堂向社会生活延伸。在现代学校制度下，学校还要定期接受教育中介机构对学校的评估。教育中介组织是介于政府和学校之间的具有双向服务、双向沟通特点的中观管理层，在教育活动中发挥沟通、公证、监督和评价功能的机构。如教育决策咨询机构、教育信息管理机构、教育拨款审议机构、教育督导和教育评估机构、教育考试机构、资格证书机构等，设置中介组织的目的在于吸引社会各界广泛参与学校决策和管理，使政府对教育的决策和管理更加科学化、民主化。

三、学习型学校建设：现代学校制度下的学校变革策略

学习型组织理论是20世纪90年代脱颖而出的一种的理论。学习型组织理论最早可以追溯到20世纪60年代，但以1990年彼得·圣吉出版《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书才将学习型组织的研究推向高潮。圣吉在其著作中首倡了学习型组织的理念，认为学习型组织是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”，并提出创建学习型组织要通过自我超越、改善心智模式、构建组织共同远景、团队学习和系统思考五项修炼来完成。台湾学者杨硕英先生对此评论到：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。”在学习型组织研究热浪的影响下，许多学校以学习型组织的理念为核心，探索构建学习型学校。学习型学校的价值，就学校组织的层面而言，一方面除了能有效适应环境变迁，让学校组织学得更快、更好，增加生存的竞争力以外；另一个更深远而根本的价值，则是让学校组织内的个人可以活得更有意义。这两个学习型学校的重要内涵，涉及的是一种组织理论的典范转移，而学习型学校之所以值得发展的重要意义，也就在于它能够以人为主体，及以系统的角度思考，来处理学校中人的意义感以及提升组织的运作绩效，是一种值得加以发展与追求的学校组织型态。［6］在现代学校制度建设的背景下，建设学习型学校可视作学校变革的一种策略。罗伯特·欧文斯和卡尔·斯坦霍夫在分析学校组织时，将学校组织内部结构分为人的子系统、结构子系统、技术子系统和任务子系统四个要素。建设学习型学校也可以从这四个要素入手。［7］组织结构中人的因素的变化最终都要体现在人的行为上。彼得·圣吉认为创建学习型组织要进行五项修炼：即自我超越、改善心智模式、构建组织共同愿景、团队学习和系统思考。学校组织成员在建设学习型学校时要从这五方面对自己不断地加以完善。(1)突破外在施压，实现自我超越。传统学校组织过分强调对成员的外在的要求，把成员看作具有依赖性的个体而忽视了学校成员具有强烈的自我发展和完善的动机与需要。为了发挥自身的潜力，学校组织成员要实现自我超越，理清自己内心深处最想实现的愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实，将学校的要求和自己的愿望加以合理的整合，从而突破外在要求、完成自我实现。

(2)改变心智模式，进行系统思考。心智模式是一个人理解与看待周围事物的思维模式。长期以来我们个人已经习惯了局部或静态思考为主的心智模式，这在一定程度上影响了我们对世界的看法。因此在构建学习型学校时，学校组织成员要检查和修正自己的思维模式，学习在解决问题时候要了解整个环境的互动关系，并在此基础上向以注重互动关系与动态变化的系统思考为主的共同心智模式转换。(3)转变学习方式，开展团队学习。现代组织的工作单

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