读书笔记《重温经典：斯隆依然通用》

导读：　近日重温了汽车企业领袖阿尔弗雷德·斯隆的经典自传《我在通用汽车的岁月》。该书出版于1963年，距今已近五十年，斯隆以其在通用汽车公司成功而丰富的企业管理经验，对汽车企...

读书笔记《重温经典：斯隆依然通用》

　　近日重温了汽车企业领袖阿尔弗雷德·斯隆的经典自传《我在通用汽车的岁月》。该书出版于1963年，距今已近五十年，斯隆以其在通用汽车公司成功而丰富的企业管理经验，对汽车企业经营管理的各方面如市场预测与开拓、产品与技术研发、企业运营组织管理、与经销商的关系等有全面回顾。该书是汽车行业乃至全球企业界最为经典权威的管理著作之一。

　　五十余年过去了，全球汽车产业已发生巨大变化，但其中很多规律依然存在，而斯隆在几十年前已有深刻、系统的阐述，更让我们油然而生敬佩之情。

　　温故而知新，斯隆的理论依然通用。斯隆的观点对于我们研判当前汽车行业发展趋势、挖掘优秀汽车企业投资价值仍有很大的指导借鉴作用。由于全书内容较多，投资者可能没有时间阅读全书，为此我们摘录了其中精辟观点以供参考。

　　正文为我们摘录的斯隆关于汽车行业经营管理的经典论述，分为以下方面：管理心得、市场研究、产品开发、运营管理、经销商关系。括号部分为平安证券汽车研究员点评。

　　阿尔弗雷德·斯隆(1875-1966)：美国企业家，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。

　　斯隆1895年毕业于麻省理工学院(他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”)，获电子工程学士学位。1918年加盟通用汽车公司。1923年5月成为通用汽车公司的总裁，之后一直任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车成为了世界上最大的汽车制造商，也成为世界上最大的产业集团之一，更成为美国经济的重要标志。他在汽车行业五十多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，更为管理理论的发展做出了伟大的贡献。

　　他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

　　斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》堪称管理学的一个里程碑，充分展示了斯隆在理论和实践上的卓越贡献。

　　一、管理心得

　　通用汽车是一个工程组织。我们的工作是切削金属并通过这个过程来使之增值。

　　生产力提高所带来的回报应该在消费者(降低产品价格或提供更好的产品)、工人(更高的工资)和股东(更高的投资回报率)之间均衡分配。

　　作为通用汽车的管理人员，我必须关心从原材料到最终客户的所用环节。我认识到这整个链条的强度不会高于它最薄弱的环节。

　　(平安观点：斯隆对企业职能和使命的理解。企业的发展必须平衡好客户、员工、股东三者之间的关系。而企业管理是一个系统工程，企业整体实力的提高必须不断改善和减少薄弱环节。)

　　变革意味着挑战，而从容应对变革的能力则是优质管理的标志。

　　当年所发生的事情总是能够在一到三年前采取的决策中找到部分原因。

　　当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现有地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。它使我们能够预测我们感兴趣的范围内的各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应对。

　　在这种很多耐用消费品生产商陷入困境甚至破产的情况下，公司却取得了这种反常的成果，这是什么原因导致的呢?将它归功于我们的先知先觉显然是不合理的，因为实际上我们和别人一样没有看到衰退即将到来。我认为，前面所有的故事所传递的信息就是，这仅仅是因为我们学会了如何迅速地做出反应。

　　二战开始的时候，通用汽车迅速从国内最大的汽车制造商转变为国内最大的战争物资生产商。战争结束之后，通用汽车又迅速地转入和平时期的生产状态。无论在何种状态下，通用汽车都展示出了良好的管理能力和卓有成效的规划能力。

　　(平安观点：企业必须制定发展战略。了解自己的能力边界与发展定位，懂得有所为有所不为，抵御企业发展过程中的种种诱惑，专业、专一、专注方能取胜。)

　　通用汽车式的组织模式：在政策上统一，在管理上分权。

　　集体可以制定政策，但是推行政策却只能依靠个人。

　　(平安观点：斯隆在管理与商业模式上创新，他提出"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，是事业部制组织结构的雏形。

　　他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。)

　　一个首席执行官一定不能产生工作上的朋友。

　　专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。

　　医生对病人的态度不能代替正确的诊断。

　　(平安观点：他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。)

　　二、市场研究

　　市场发展的第一个因素就是持续的产品改进过程，通过提高产品的性能价格比刺激消费者需求。第二个因素就是持续的经济增长以及宏观经济环境对各年销售量的影响，即汽车销售量和总体经济活动水平之间存在着一定的关系。

　　(平安观点：斯隆重视市场预测，引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。)

　　在国民收入上升的时候，汽车销售量会以更快的速度上升，而当国民收入下降的时候，汽车销售量会以更快的速度下降。

　　(平安观点：斯隆对汽车需求的分析：第一个为短期因素(产品改善对消费者的吸引力);第二个为中长期因素(收入)。汽车消费增速在短期内会有所波动，但中长期表现与整体经济、国民收入水平相适应。轿车消费与国民收入的弹性通常在1.5～2：1。)

　　我们于1924年前后开发出一种统计报告系统，经销商使用这个系统每10天将数据报至各事业部。这些报告的核心是这10天里经销商向消费者销售的轿车和卡车的数量、二手车的成交量以及经销商手中新车和二手车的库存总量。

　　(平安观点：通用汽车早年开发的统计报告系统目前仍在使用。国内汽车行业借鉴了这一统计系统，我们的统计周期是每周，统计信息成为汽车企业掌握市场动态、制定产销计划的重要依据，而证券市场对每周产销数据异常敏感。)

　　三、产品开发

　　分期付款、旧车折价、封闭车身、年度车型四项基本要素促成了20世纪20年代汽车市场的转型。

　　(平安观点：轿车是可选消费品，厂商必须不断用新产品和时尚元素来吸引消费者。持续的产品开发能力至关重要。)

　　人们喜欢不一样的东西。很多人不希望拥有和邻居完全一样的东西。任何一种车型的设计都是艺术和工程相互妥协的结果。没有一种车能够拥有所有吸引人的特点。相对于那些更重要的功能而言，那些相对不重要却又投客户所好的特色通常能够影响到最终的成交。

　　从设计和制造的角度来看，推出两款价格和重量差别不大，可以使用相同的基本制造工具加工制造，但是在外观上差异明显，甚至在技术特征上都有一定程度差异的车型是非常可行的。

　　(平安观点：斯隆倡导开发不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客;每年变更车型以刺激需求;开展旧车置换业务;成立分期付款购车的融资机构等等。这些做法在今天早已司空见惯，但在当年都属首创。)

　　我们逐渐把系统和方法加入到公司开发新车型的过程中。1935年我们首次制定了书面规范来管理新车型生产的过程。其设计的目的是“为获取所需的核心数据提供一种确定和有序的方法，从而能够正确地评估所提出新产品的经济、金融、工程和商业状况;建立新产品从通过计划到生产的整个过程中所涉及到的所有信息”。

　　从我们首次做出决定要研制一个新车型到这种车型出现在经销商的样品陈列室里，中间大约需要两年左右的时间。研发的第一年往往专门用于设计新车型的基本工艺和外观特性;第二年则主要用于解决这种车型推向全能力生产所遇到的工程问题。

　　(平安观点：斯隆是公认的管理大师，也是一个优秀的大众心理学家。他指出汽车外观和销售的四条原则，于20世纪20年代和30年代在通用公司实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。

　　斯隆很早即提出平台战略的思想。平台战略有利于分摊研发费用，扩大市场占有率。如大众的PQ35平台系列产品在全球市场取得巨大成功。近年汽车厂商双品牌产品策略则是平台战略的最新发展，如新帕萨特与迈腾、索纳塔与K5在不同工厂的投产，以期获得更大的市场份额。)

　　直到新车开始出售前的6个星期左右，真正的生产线才投入运转。完整的新车型项目就这样包括了三个阶段。外观设计阶段主导了项目的第一年;工艺设计阶段几乎延续了整整两年，直到大规模生产开始前才结束;设备和加工阶段开始于外观设计部门结束工作前，这个阶段包含了制造一辆汽车真正需要的各式各样具体的步骤。

　　(平安观点：斯隆重视研究开发，在公司总部和各子公司都建立了各自的研究力量;既有应用型开发，也支持基础研究。

　　他在自传中以相当篇幅回顾了铜冷发动机的开发过程，指出了研发和其他工作协作协调的重要性、区分公司与事业部研究职能的必要性、区分产品改善设计与长期研究的必要性。)

　　竞争环境有时需要我们设计生产新车型的时间比两年更短一些。汽车产业中因车型年度更新而不断发生的急速变革导致生产设备很快就会过时。

　　(平安观点：产品研发的周期与考虑因素。厂商推出的产品必须适销对路，以便尽快收回设备投资，避免设备过时而计提减值准备。)

　　四、营运管理

　　以标准产量为基础计算单位成本。可以认为标准产量就是在正常或者平均生产负荷下的产量估计值。

　　通常包括三类成本：首先是固定负担成本，比如，租金、保险、折旧和摊销，这通常是固定的数额，与产量水平无关;其次是半固定成本，比如，管理人员的工资，它在一定产量范围之内是固定的;最后是可变负担成本，它直接和产量变化水平相关。

　　(平安观点：斯隆关于生产成本构成的论述。因固定资产投资特别是折旧和摊销金额较大，汽车企业规模效应明显。产能利用率是反映汽车企业经营状况的重要综合性指标。斯隆的“标准产量”是与产能利用率相对应的产量指标。)

　　利润是制造商将成本保持在由市场竞争所确定的售价之下所产生的差额。在汽车行业，利润是一个变量，而且变化得非常快。

　　(平安观点：汽车行业的强周期特性源于其利润率的大幅度变化。利润波动相对于销量波动更大。影响利润的因素有销量、价格、成本、投资、促销政策等。)

　　销量的下降通常会在利润上得到放大的体现。

　　(平安观点：斯隆强调精细管理控制，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期分析预测。)

　　五、 经销商关系

　　为了企业的稳定和发展，必须拥有稳定的经销商组织。

　　只有你拥有一群健全、繁荣的经销商作为业务伙伴，你的分销专卖系统才能发挥作用。经销商和客户直接打交道，是他在与顾客做生意。汽车行业里经销商拥有专卖权。每个经销商在他所在的社区通常都是声名显赫的商人，经销商作为本地商人的人格、交际圈以及声望对专卖分销的类型都有影响。我们以通用汽车的专卖权为基础向他们提供有赢利可能的机会。

　　(平安观点：斯隆对汽车产业链上下游的整(车)零(部件)关系、产(厂商)销(经销商)关系有深入理解和成熟把握。)

　　经销商和生产商的关系就通过这种专卖权来管理。制造商和专卖经销商都要承担道德和相关的经营风险。双方都依赖于制造商赋予产品的吸引力以及专卖经销商销售以及服务的效率。

　　我相信通用汽车肯定是在美国和加拿大的汽车业中最早采用这种看人下菜式的股本注入方式向小商人提供帮助的企业，并且最早认识到经济发展中的最重要需求之一就是为小企业提供风险基金。“当你的竞争对手开始仿效你的时候，这就是最好的勋章。”

　　消费信贷的风险主要集中在不履行责任、收回违约汽车、旧车市场这三个因素上。因此，预付定金和还款期限就变得非常重要，消费者的还贷能力、信贷机构对收回违约旧车的处理的重要性也逐渐提高。分期付款的信贷消费不仅加强了个人的储蓄动机，还提高了个人的储蓄能力。

　　(平安观点：斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。)

　　六、读后感

　　汽车产业市场规模大、技术更新快、产业链长，对带动经济发展、解决就业有重大意义，是很多国家重点发展的支柱产业，特别是对处于经济赶超阶段的中国而言发展汽车产业意义更加重大。

　　但汽车产业也是资金、技术门槛很高的行业，对企业经营管理能力有相当要求。

　　重温斯隆经典自传，回顾近年中国汽车市场发展历程，我们更加感受到通用、大众等全球汽车巨头在技术、管理、品牌等方面全面的积累，也更加看好拥有上海大众、上海通用两大优势合资企业的上海汽车

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