民企人资总监14年工作经验总结

导读：　《黄帝内经》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”。真正优秀的管理者在日常管理中，我们常常看不到什么所谓的亮点或是说成绩的。因为在工作事故尚未...

民企人资总监14年工作经验总结

　　《黄帝内经》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”。真正优秀的管理者在日常管理中，我们常常看不到什么所谓的亮点或是说成绩的。因为在工作事故尚未发生之时，他就已经给处理掉了，将风险压制在萌芽之中了。而要达到这种水平，借鉴他人经验不失为一种好的学习方法。

　　一、关于人力资源的使命问题：

　　人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断的提升组织执行力(组织执行力的效用百倍于个人执行力)和提高员工个人职业修养与增强企业凝聚力等方式来提高“全员劳动生产率”。

　　提高“全员劳动生产率”就是人力资源各项工作的终极目标。坚决不能通过主观的普遍压低岗位薪酬或裁减人员来实现。

　　二、关于员工关系建设的问题：

　　员工关系工作是其它所有模块能够有效展开的基础，也就是说员工关系是因、是本，其他的诸如从招聘到企业文化等工作是果、是末。

　　人在获得了基本的生活资料(这里可以狭义的定义为员工每月从雇主那里获取的现金数额，即薪酬中的“薪”的部分)之外，还需要体现本人生活、工作品质和尊严的精神回报(也就是拥有值得在亲友、同业之间炫耀的资本，即薪酬中“酬”的部分)。

　　而在实际工作中，我们经常研究的是“薪”的部分，而很少关注“酬”的部分。必须确立整体薪酬的管理意识，关注精神回报。

　　此处就近年来的研究和实践做一个简略的分析：

　　例如，一名三线城市中小民营企业的财务经理，其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪9万元，传统的薪酬组合一般是每月6000元(也许还会再拆分为基础工资4500元+绩效考核1500元)+年底绩效1.8万元。

　　而在整体薪酬的设计下这个9万元将做如下的分解：月基本工资4800元+月绩效1000元+年洗理费400元+年学习奖励金8000元(其中5000元为公司安排，3000元为个人自主支配)+年家庭和谐金5000元(三八妇女节直接给配偶2000元，重阳节直接给父母3000元)+年冬季煤火费2500元+年夏季降温费1500元+年家庭旅游资助金3000元。综上合计9万元。

　　这样设计的意义在于：

　　1)月收入略高于社会水平，就会给人以满意的感觉。

　　2)学习费用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相关发票来报销的。由此来推动自我学习的意愿，发现其职业兴趣和规划。

　　3)对配偶和父母的和谐金可以有效拉近公司与员工家人的距离，也使员工在家人朋友面前很有面子。有了这种日常情感维护，当员工与公司发生分歧的时候，其家人也对其进行先期劝阻的效用要比公司对其做挽留工作的效用大上几十倍。

　　三、 关于招聘：

　　很多公司的招聘工作压力很大，根本的难点实际上不在于招聘渠道、面试方法等技术层面，而在于这间公司的员工保留工作没有做好，尤其是新入职员工的存活率很低。

　　从多年的经验来看，一名员工从入职到基本稳定(我们将在公司连续工作5年以上的老员工定义为稳定性较好的员工)期间，有5-7个关键的动荡控制时间点。公司、人资、直线经理在这些时间点上进行主动的控制行为，将会大大推动员工队伍稳定的结果。

　　四、关于薪酬：

　　首先我们应当清楚且客观认识到员工是企业发展的基础，是企业的“天”，可是员工自己的“天”是什么呢?“民以食为天”，“食”就是粮食，在这里就是钱，就是工作报酬。员工需要靠劳动收入养家、学习、保健、获取基本的社会尊敬，因此他们最看重工作报酬的高与低。

　　据多年的经验总结是：基础员工10%—15%的工资差异，中层20%—25%的工资差异，高层50%以上的工资差异足以成产生跳槽的动力。而且，据有效数据显示，高工资员工的毛利贡献率远远大于低工资员工。

　　所以支付给员工较有竞争力的工资是新建立、在高速发展中和有志成为行业佼佼者的公司们应该努力做到的。企业的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定会同时出现。

　　五、关于绩效：

　　绩效不是减少工资总额的工具，更不是打击员工积极性的大棒。应该是一条路，通向企业战略目标的路;应该是一条渠，起到约束规范员工行为的作用。

　　纵观纷纷登场的各种绩效管理模式，个人认为只要将PDCA、 KPI、SMART、标准化管理等几个基础工具用好了，用到位了，就可以解决我们工作中的大多数问题。

　　大可不必追赶那些时髦的玩意。尤其是什么几百强公司的方法。环境不同，从业人员的素质不同，经济实力不同，一般的中小型民营企业是学不来的(这个结论也许是基于笔者的眼界有限吧)。

　　六、关于培训发展与梯队建设：

　　培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训显然不行。培训吧效果非但不显著，还搞得公司上下怨言满腹。对于培训，首先要有这样的认识：“培训”不是一个词，是两个词——“培养”和“训练”。

　　训练工作比较简单，且见效是立竿见影的。但培养可就难了，首先是效果当下不好衡量，其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，而且很难通过报表分析出来结果。

　　由于缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值，所以，需要投入多少资源用于人才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这个问题的感性认识了。

　　梯队建设中也涉及到了上述问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象(而这两个现象又是大多数二线及以下城市里中小民营企业所不能容忍的)。因此这也需要决策层对此项工作价值的认定了。

　　就多年来做梯队建设价值的感悟如下：

　　1)在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果：

　　一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选而导致该项工作的停滞或倒退。

　　二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。

　　2)老国营企业中的“师徒制”(500强企业叫做“导师制”)是个很好的培训方法。

　　应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病;其次还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师长辈，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好，做思想工作就会比人资部容易得多。

　　七、关于企业文化：

　　企业文化具有类似中医的特性，需要长期积累，其功效呈现缓慢释放并且其效用逐渐增强。而我们的企业们迫于求生存和急于发展的压力，需要快速见效，因此不免出现揠苗助长的激进行为和很快热情退却的叶公好龙结果了。

　　企业文化要酝酿，要积累。不要急忙编出几句好听的口号。而是要耐心提炼和引导，到时机合适的时候再逐步推出，逐渐获得员工的认可和接受。这个周期从项目立项开始基本上需要用3-5年才能完成，且还需要至少有一个专业的岗位承担此事(最好再同时成立一个虚拟的委员会)，系统有规划地进行此项工作。

　　八、关于制度建设和劳资纠纷：

　　自新劳动法颁布以来，劳动监察和仲裁部门收到的投诉每年呈几何级的增长态势。通过和劳动仲裁部门领导们的交流中了解到，在每年成千上万件的案子中，企业方的败诉率高达98%以上。

　　在这些败诉的案件中，虽然不乏有企业方的硬伤(例如劳动合同不签订，没有提前30天通知解除劳动关系，社会保险不缴纳等)，但是更多败诉根源是企业管理粗放，制度建设乏善可陈，造成与员工发生纠纷的时候处于占理不占法，哑巴吃黄连的境地。

　　在劳动法的条文中隐藏了大量有利于企业权利的条文，只是很多人都没有认真读懂劳动法而已。企业管理人员可以通过隐藏在条文中的信息解析，和各地大量的劳动纠纷实际案例的研讨，摸索出一套通过完善公司制度和巧妙地运用管理技巧来防范劳动诉讼的产生，以及一旦出现对簿公堂的时候，企业可以立于不败之地的对策。

　　九、人力资源工作的营销化：

　　人力资源部门要将自己视为一个营销部门，一改往日坐衙门的工作习惯，努力利用商品营销的原理和技巧，将我们人力资源的产品(职位)推销出去，做到有人喜欢买(招聘效率提高)，更有人愿意反复地买(提高员工劳动合同重复签订率，减少流失率)。

　　十、 管理人员的价值与责任：

　　管理人员的真正价值不是体现在工作的安排和检查上，而是在于对工作的顶层设计上(层级不同的岗位所涉及的层次和高度也不同)，即兵家所说的“行于能行、行于易行、行于会行”。

　　在执行高效、科学、原则的同时，能够灵活并重地处理程序和标准之外的事情。管理人员的责任我认为完全可以用一句话概括：通过对本部门工作的推动与控制，保证公司经营管理稳定的同时努力促进公司的变革与发展。

　　作为企业管理者，不仅要学会人员管理，还要知道自己的这种管理方法到底有没有效果，越来越多的决策者在用人问题上，不再单纯依靠经验和直觉做判断，而是越来越期待数据、模型等量化工具为决策提供更“给力”的支持。决策者对HR的价值到底体现在哪里相当感兴趣。

　　因此，如何量化人力资源工作的价值变得越来越重要，以下三类数据作为企业管理者的您可以参考。

　　反映人力资源现状的事实数据

　　例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易，分析起来也比较简单。一般来讲，每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

　　反映人力资源活力的动态数据

　　例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。

　　较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率，如员工换岗、员工晋升或接班人计划等，可以反映出组织内在的活力。也是反映组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。

　　反映人力资源质量的分析数据

　　例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据，可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用，也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。

　　这类数据的收集与分析需要模型支撑，需要花费一番功夫。同时，这类数据的分析也最富创造性，对组织业务的影响最有参考价值。

　　比如分析发现，员工满意度越高，客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上，采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降，管理者就要检讨和反省背后的原因，并拿出应对措施。

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