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《大败局》:关于中国企业失败的教案

2017-08-15 10:43:22 编辑:婷婷 来源:http://www.chinazhaokao.com 教案 浏览:

导读:   《大败局》:关于中国企业失败的教案  吴晓波的这本书讲述了90年代开始到2000年,中国市场上出现的那些曾经走上颠峰,然后又堕进彻底......

  《大败局》:关于中国企业失败的教案

  吴晓波的这本书讲述了90年代开始到2000年,中国市场上出现的那些曾经走上颠峰,然后又堕进彻底失败的企业,他们有的是做保健品的三株、太阳神、飞龙;有做IT的瀛海威、巨人;有做房地产的北京玫瑰园别墅;有做家电的爱多;有做百货连锁的亚细亚。它们有很多相似的和不同的失败原因,我们现在回想这些往事,重翻这些失败的案例,至少是提醒我们前面路上潜在的危险。

  事实上,看完这些失败的企业和失败的企业家,我不禁感叹:所有的失败都不是由于外部造成的,而是自己给自己造成的,每一个成功的背后都存在着潜在失败的因子,如果我们过于膨胀,那些失败因子也会跟随膨胀,直到某一天以坍塌一样的速度到来。

  我越来越感到,应该把事业、把成功放在一生的长度去对待,最理想的发展是如一条缓慢上升的直线那样的,而不是突兀的过山车的形状。因此,尤其是像是现在刚过而立之年,更应该主动去控制发展的速度,以一个非常合理的形式,在不追求增长的情况下顺其自然的发展,并且拒绝所有的爆发式增长,唯有如此,在可以慢慢地去享受一生的成功和自在。

  还有,永远别把自己看高了,事实上,所有的成功都是时代和环境所造成的,我也如此。如果我以后要继续成功和发展下去,最重要的更应该是继续放低自己的位置,听从市场的、环境的、时代的声音,去寻找一个合适的时机、一个适合的地点,去做一件合适的事情,而我自己不过是一个有点幸运的普通人。

  “一旦他们征服了一个难题,他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。这是他们杰出之所在,可也常常是他们走向滑铁卢的开端。”——P206,《兰德手册》

  “真正短缺的不是资源,不是美德,而是对于现实的理解与把握。”——P218,保罗.克鲁格曼

  1、激情散发的负面作用:陷入迷茫和冲动

  “在摆脱旧体制铁链束缚的改革之初,激情——一代百无禁忌的弄潮儿的激情曾经拯救了整个中国企业界的脸面,然而很快,激情所散发出的负面作用,令中国企业陷入前所未有的迷茫与冲动之中。

  “……也正是在这个激情年代中,中国企业界和企业家形成了一种非理性的市场运营模式和思维,涌动在激情之中的那股不可遏制的投资和扩张冲动,上演了一出令世界瞩目的中国企业崛起大戏,可也正是这种激情又在把中国的市场推向新的无序和盲动,使如今的中国市场呈现出非线性的迷乱态势。在某种意义上,这种泛滥的激情正毁坏着我们并不富足的改革积累。

  “……随着中国市场的开放及知名跨国品牌的进入,随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高,随着网络年代的到来及知识更新速度的加快,中国企业界终于迎来了激情年代的终结,一代草创型的民营企业家也将面临一个被集体淘汰的命运。”(P初版序言003-004)

  2、媒体:最容易得到宽容的是弱者,最受尊重的是思想者

  “在过去的两年里,秦池从来没有真正体味过传媒这把双刃剑的冷酷滋味。而当体验真的到来的时候,这一剑竟是冷飕飕地封喉而至。

  “中国的传媒历来有非理性的一面,在它们的价值判断体系中,最容易得到宽容的是弱者,最受尊重的是思想者。因此,最上乘的策略应该是:把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者,在传媒眼中是不受宠的。在它日如中天的时候,自然会有无数记者围在强者身边团团转,可是,一旦企业出现些许的危机,他们立即会反戈一击,以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。这些道理,至今不为中国的许多企业家们所领悟。”(P013)

  3、把预期的利润当成实际的收益,并以此设想未来

  “在当时,盖一座38层的大厦,大概需要资金2亿元,工期为2年,这对巨人集团来说,并非不能承受之重,可是,盖70层的大厦,预算就陡增到了12亿元,工期延长到6年。这不但在资金上缺口巨大,而且时间一长,便也充满了各种变数。

  “可是,史玉柱却信心十足。当时巨人的M-6403汉卡在市场上卖得十分火暴,1993年的销量便比上年增长了300%,每年回报有3000多万元,如果保持这样的势头,盖楼的资金应该不成问题。史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误:把预期的利润当成了实际的收益,并以此为基数,来设定自己的规划。”(P029)

  4、财务运转失败导致的瞬间坍塌

  “跟所有的民营企业一样,融资困难一直是困扰爱多的难题之一。胡志标想出的向上、下游商家集资的办法可谓是一个天才的设想,可是后来,随着企业规模滚雪球般的膨胀,新的融资渠道始终没有打通,最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大,原本一个很赏心悦目的游戏硬是让胡志标玩得险象环生。实则,在2亿元保证金到位的时候,爱多就完全有能力和资格与金融商达成某些融资上的契约,为公司的财务均衡系上一根‘保险绳’;其后,在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应空前之佳的时候,胡志标更有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信,又追求‘零库存、零负债’的虚名,因而错失一次次良机。

  “中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理:对一家新兴企业来说,在度过了市场开拓阶段之后,阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车,企业的发展越快,在市场上的成功度越高,其缺乏财务前瞻性的危险就越大。

  “一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。有可能是缺少流动资金,有可能是无法筹集持续扩张的资本,还有可能是无法控制开支、库存和应收款,这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡,都可能造成致命的后果。”(P070)

  5、个人或企业的反思对外公布的可怕后果

  (曾星智注:这里就不摘录了,只把沈阳飞龙的姜伟犯的错误整理一下。姜伟是一个带有过强感性色彩的浪漫主义企业家,他犯下了三个严重的错误,直接导致了企业的失败。第一个错误是,将决定公司出现问题并进行休整的事情,登载在报纸上,严重破坏企业形象;第二个错误是:内部搞所谓的整风运动,严重挫败了员工的士气;第三个错误是:发表《我的20大错误》,严重损毁了自我形象。——姜伟犯的三个错误都是一类的,就是将内部的问题、反思和调整公之于众,这样做的结果,是彻底地破坏了企业和自己的形象,也就很快失去了市场和信誉。)

  6、没有从行业内的意外事件看到机遇

  “网络业的成长史,就是从一个错误走向另一个错误的历史,唯一能够缩短错误之间距离的,只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训,开始新的尝试。

  “而作为战略制订人的张树新最可惋惜的失误是,她没有对失败进行及时的系统研究,没有把产业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考量。对于一家像瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言,其最大的危险是它似乎比客户更‘知道’市场应该是什么样子的,它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到,正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言:企业不是要高傲地创造或改造市场,而是要千方百计地满足市场。”(P140-141)

  7、综合紊乱症:企业与政府、传媒、市场及内部的不协调

  “1996年,三株集团宣布完成销售额80亿元。自此,三株便患上了一种十分典型的‘综合紊乱症’。

  “这种‘综合紊乱症’,表现为企业与政府、与传媒、与市场以及内部管理的种种不协调。以‘利益共同体’为理念构筑起来的企业与政府的生物链是十分脆弱的,一旦在市场上出现或大或小的动荡,政府必然会以自我保护、规避嫌疑为前提而退出合作;三株与相当部分传媒的关系也是通过高额的广告投放来维系的,如果市场发生波动,广告款项一旦出现拖欠,一些传媒会立即‘翻脸不认人’。而在市场方面,由于10多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战,种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年,三株公司就因‘虚假广告’等原因而遭到起诉10余起。吴炳新曾明文要求各地‘带疗效的广告宣传倒给钱也不能干,我们这样做,等于给别人送炮弹来打我们’。可是,尽管三令五申,却已经无法转变近乎失控的市场局面。

  “这种综合性、多方位的紊乱并发,其实与三株的经营思想、组织结构及公共关系的理念设定等等均有十分密切的关系,换而言之,其独特的思想、结构和理念促成了三株的暴发式的增长。可是到了某一阶段,它们又必然会对企业自身造成如此种给的反作用。”(P176)

  8、企业不是华丽的形象和轰动的名声

  “王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手,可是对于管理他却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面,亚细亚的经营管理却显然颇无章法,缺乏监督约束机制。……在鼎盛时期,亚细亚每年的营业额1个亿、1个亿地往上翻,可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲,可是对每年到底赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时,有人说他这是‘战略家风范’,不争蝇头之小利,可是到了穷途末路,这无疑成了最致命的缺陷。

  “……没有什么比评价一家企业更为冷酷的事了。企业,从来就是一个因为创造效益而存在的机构。一家没有效益的企业,无论你别的工作是如何的出色,你拥有如何先进的管理、技术或理念,你是如何的有文化,都称不上是一家好企业。存在,是证明一家企业价值的最基本的衡量标准。”(P247-248)

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