5个跑路老板的故事，值得反思

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　　成功的秘诀，在永不改变既定的目的。中国招生考试网www.chinazhaokao.com 小编为大家整理的相关的5个跑路老板的故事，值得反思供大家参考选择。

　　5个跑路老板的故事，值得反思

　　1

　　棉花收购加工厂老板

　　2011年冬天，我的一个客户，跑路了。这位老板从走街串巷收棉花的棉花贩子做起，一步步积累，开了家棉花收购加工企业。2009年，老板看到附近有些无纺布企业效益好，就投了大约500万，建了个无纺布加工厂。当时我去考察，看到的是最新款的设备，可是投产之后，形势急转直下。2008年国家支持上基建项目，无纺布作为防水材料，需求很旺盛，但到了2011年需求量骤降。而且，好客户都在老厂商手里，新人进来，只能去做不好收款的客户。

　　老板跑路的时候，欠银行600多万，欠民间高利贷600多万元。银行的600多万元是多年来一直续贷的，在经营旺季的时候放下来，在淡季的时候就还上一部分。民间的600多万，据说刚开始只有300多万，后来利息越借越高，从2分到5分，再加上利滚利，成了600多万。

　　春节前后，公安局利用经侦手段把他抓回来了，拘留了几天，就放出来了。我请他到银行里来，问他还有没有还款能力。他从衣服里掏出一大堆白条，说这是客户欠他的货款，去要了好多次了都没收回来。后来，担保人为他代偿了这笔贷款，总算有惊无险。

　　这是一个典型的小微企业多元化经营失败的案例。

　　2

　　投资KTV的食品批发商

　　2012年4月，我们给这位食品批发商发放了贷款;9月，他想增加一些额度。我问为什么，他说要合伙开一家KTV。我问要多少钱，他说800万。我说“你们这是在找死”，他们没有一丝不安，向我说KTV是多么赚钱，管理不用担心，专业的KTV管理公司保证每天营业额5万元，2年收回全部投资;资金也不是问题，有人说要投200万入股，但是他们不要。我说，第一，职业经理人靠不住，小微企业要靠自己管理;第二，如果有人入股，双手欢迎，减轻资金压力，降低风险。可是他们己经深深地沉醉在对KTV赚钱的憧憬之中了，一句也听不进去我的话。

　　2013年1月份，春节前夕，他们的KTV经过紧张施工，终于试营业了。总投资达1000万，超出了预算;但每天的营业额也就两三万，与经营公司承诺的五万相差甚远。一个月五六十万的营业额，除去各项开支，利润大概有二三十万。他们很满足，相对于原来的食品批发行业，利润非常可观了。

　　2013年4月，他的贷款到期，还款后，又给他贷了款。当时也心存侥幸，也许他真能走出多元化投资的宿命，一举转型成功。但是，糟糕的事情还是发生了。

　　2013年8月8号，他的合伙人选了一个非常吉利的日子，跑路了。这位合伙人通过民间借贷融了500万，而这500万里，这位老板就担保了200多万，债务人跑了，债权人让他还。

　　8月12日，我找到他，告诉他，当前处置的办法只有一个，抓紧把KTV卖了，还上债，你还继续卖你的矿泉水方便面。他说考虑考虑。当时有人出价400万接手，可是半年前投的是整整1000万啊，他舍不得。之后，银行不再续贷，债主们轮番催收，他一跑了之。好在他的几个联保体成员还正常运转着，己经达成了还款协议。

　　3

　　买地的物流公司老板

　　这是2013年的一笔业务，没等批下来，申请人就跑路了。

　　这是一家物流公司，名下有二十多台危险品运输车，没有贷款。我去考察，财务柜台的收付款还挺忙，一大排大货车整整齐齐地停在车场上。除了这块租来的停车场，老板在工业园区又买了60亩新厂区。

　　我不明白，一家物流公司为什么要买这么多地，而且要建厂。有的物流公司，只有一间办公室，只管着车辆档案，连停车场也不提供。老板含含糊糊地介绍了自己的项目规划：先建设1万吨的存储项目，再建个10万吨的溶剂油生产装置。看得出，他对物流还算在行，但明显不太了解仓储和生产。我问他：“新厂区投了多少钱?” 老板说：“买地花了600多万，填土100多万，搞建设花了小200万，加起来快1000万了。” 我问他：“资金来源有哪些?自有资金占多少?”他支支吾吾说不出来，顾左右而言他。

　　不过瑕不掩瑜，他的材料报上去，审批人员一看还算不错：贷款不多，资产实力还可以，就是担保人稍差一些。为担保人的事，来回折腾了好几遍，一拖就是一个多月。就在审批过程中，他跑路了。

　　之后听到消息，他总共欠款2000多万，全是民间借贷。又听说，他借贷主要是用于买地，两年前园区刚开始建设，土地价格很便宜，大约就是10万一亩。他的物流项目属于政策比较支持的项目，拿地手续办理很快。他当时手里也没有多少钱，七借八借，利滚利，最后居然成了2000多万。后来，法院把那60亩地拍卖了，成交价2000多万，几乎能把他的窟窿堵上，但是他还是没有回来。

　　这家企业犯两个致命的错误：一是为了买地而买地，搞不清资产的用途。第二，以短期借款投固定资产，“短贷长用”，而且用的是高息的民间资金。

　　4

　　大打广告的水泥厂老板

　　按照一般的逻辑，企业如果还不上贷款，就可以宣布倒闭了，不一定要跑路。这家企业知名度很大，高速公路两旁的广告牌有好多块，估计每年仅这一项广告费也上百万元。企业原是一家小水泥厂，由于在市区附近，不太符合国家产业政策，政府就责令搬迁。于是易地重建，新厂区很气派，500亩地，有三个大项目：水泥项目、超微矿粉项目、预应力管桩项目。

　　我(“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注)接触到这家企业，是因为年底银行与企业的银企对接会选在这家公司开。老板讲话不如其他几位慷慨激昂，只说自己的产品是一种新型建材，不同于传统水泥，但是听起来还是水泥。会开完了，不久就过春节，春节之后不久，就听说企业被债主们堵门，随后宣布倒闭。

　　这家企业倒闭有诸多原因。首先是赶上政策不支持：一是政府的拆迁补偿款，总数有几千万，但是政府只到位了一部分;二是他想着土地证办下来，以土地证抵押，银行贷款很容易获批，但在房地产整体不景气的情况下，水泥产业属于不支持行业，多家银行都未批准贷款。其次，这里不是水泥厂聚集的地区，也不是原材料产地，在市场上没有价格优势。第三，管理杂乱无章。水泥厂倒闭后，有债权人去收应收款，但到水泥厂一问，说是业务员已经把钱拿走了，债权人回到自己企业一问，并没有收到这笔钱。管理松散，指头缝里就漏掉不少。

　　虽然资金紧张，企业还是花了很多不该花的钱。首先，圈地500亩，根本用不完。第二，企业内部设加油站，企业的车辆并不多，纯属浪费。第三，客户都是靠销售员维护的，却在户外乱投广告。

　　5

　　三次代偿担保债款的好老板

　　想起来这个案例，总是百感交集。人是好人，企业是好企业，可是时运不济，世事弄人。

　　故事1中的棉花收购加工厂老板跑路后，本故事的主人公是受伤最重的当事人。他为棉花厂老板担保最多，代偿了近400万。当时很多人都以为他要倒下了，但还是坚强地生存了下来。代偿后，银行又相应的增加了一部分额度，就这样挺过来了。

　　2013年续授信的时候，他担保的另外一家企业又倒闭，替人代偿了100万。谈到两年内两次代偿，他妻子眼含泪花：“这些年省吃俭用，别说到城里买房子、换好车，就是贵一点的衣服也不舍得买，谁知道最后替别人还了账!”

　　谁知厄运远远没有结束，2014年，他担保的一户又出了问题，这次似乎躲不过这一劫。这一笔担保不但替人代偿了100多万，而且造成了两个最不利的后果：一是大家都认为他撑不住了，没有人给他担保;二是当地一家银行的贷款到期后没有续贷，这样就形成了资金链断裂，在我们行的贷款出现逾期。

　　平常人很难理解这个老板的是：老板明知对外担保有风险，为何还要担保?当事人都是有苦难言。这位老板也是做棉花加工行业的，在棉花收购期需要大量资金，而这些企业一般都位于乡镇上，既没有房产证，也没有土地证，想贷款就必须互相担保。

　　而且，同行业担保更加加剧了风险：行情不好是大家都面对的问题，有的企业感觉到没有前景就摞挑子不干了，像这位老板这样坚强的企业家不仅要勉力维持经营，还要为别人代偿。这是联保制度需要反思的一个问题。

　　老板们该补哪些管理课

　　1

　　慎用多元化战略

　　多元化是小微企业经营失败的最主要原因，己经形成规律。很多中小微企业的老板都讲，企业经营的产品市场很小，向上发展很容易遇到天花板，在主业上无法再突破了，只能寻求其他市场。其实小产品同样有大市场，老干妈把一瓶辣椒酱做到几十亿的年产值，谭木匠把一把梳子做出1.2亿的净利润(2015年)。

　　很多小微企业的老板，经营主业是没问题的，轻车熟路。但是隔行职隔山，跨行业发展，就超出了小微企业的能力。首先，超出了资金能力。上新项目都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息的借不到就借高息的，总之一定要把项目上起来。但是项目投产只是第一步，完成固定资产投资之后，还要买原材料备货，下游客户还会压一部分货款，配套的流动资金有时超出老板的想像，资金缺口越来越大。第二，超出了管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个没有任何关联的项目，所有的人都要重新聘请，老板不懂，员工还要有个磨合过程。可以断言，新项目的投产的前三年内一般是亏损的。一个小微企业，哪里有能力亏损三年?没有等到新项目盈利，债主们己经把企业逼得关门了。

　　2

　　人才是企业最大的资产

　　小微企业的老板们是最繁忙、最辛苦的一族，企业的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的关系，事无巨细，事必躬亲，每天忙得焦头烂额。在与小微企业老板们的接触中，我(“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注)深深体会到了他们强烈的事业心和责任感，敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。他们乐于学习，善于变革，愿意接受新生事物，也敢于反省和承认自己的不足。但他们在用人上，往往左右为难。

　　但实事求是地讲，小微企业大多数是在从事一些门槛较低的行业，核心竞争力并不强。土地和厂房都可以租来或买来，技术和设备也都可以买到，很少有小微企业能有自己的核心技术。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，靠什么?就必须靠看不见的管理，看自己的用人水平和管理水平。

　　一位做化妆品代理的老板对我说，我们的竞争力在哪里?品牌是厂家的，渠道是商超的，资金有一部分是借的银行的，那我们有什么资源?其实我们最大的资源就是一支能出成绩的销售队伍，销售员业务能达到普通销售人员的三到五倍，这些才是公司最宝贵的财富。这段话改变了我对企业资产的看法。

　　3

　　提高风险管理意识

　　很多小微企业的老板一点风险意识都没有，更没有风险防范手段，就像在风雨中裸奔，没有一点防护措施。

　　比如银行收回贷款没有续贷的情况，这种事发生的概率很大，谁也不能保证贷款到期后一定能续贷，所以老板就应该想到：如果银行到期后批不下来，我该怎么办?有没有应急预案?有没有化解手段?现在有些中小企业贷款不是以自有资金还贷，而喜欢用过桥资金，有的短期资金利率高得惊人。这就是没有想到银行会收回贷款，觉得完全有把握才去借的。企业经营地红红火火可以不用担心，但是都到了苟延残喘的程度了，还意识不到这一点，就是太大意了。再有一个就是风险控制手段，银行果真不续贷了，那我能不能短时间内收回现金把高利贷还上?难道就被高利贷拖下水不翻身了?

　　有的小微企业，连过夜的钱都不留。万一企业有个急用怎么办?大企业是从小企业时候过来的，在发展过程中，难免遇到种种困难和挫折，或者遭受过血的教训，才会逐步制定了一些相应的风险控制措施。

　　4

　　企业转型，老板的意识先行

　　过去民营企业飞速发展的时期，我们不妨称之为草莽时代。草莽时代的成功，有若干偶然因素。

　　1、靠机遇。在市场机遇好的时候，谁都能赚钱。有个老板，是一个豆浆机代理商，经营了六七年，一直起色不大。但是2008年奶粉危机事件发生之后，大家忽然不敢喝牛奶了，在厂家的宣传之下，大家改喝豆浆，于是在两年的时间内，豆浆机销量猛增，他也借势发了一大笔财。

　　2、靠关系。销售有两种路径，一是通过关系，二是通过市场。在中国这么个关系型社会当中，一家企业对外销售，难免依赖关系。以后的市场秩序会越来越好，企业最终拼的是产品，关系的市场会越来越小。“关系是最大的生产力”时代己经过去，创新才是生产力，那么我们就需要学习，而且锻炼这种能力。

　　3、靠政策。草莽时代的拼杀出来的英雄，喜欢走的政策的边缘，争取获得最大化的利益。有的企业，在政策的高压之下，没有被政策打倒，有的企业，则是被打倒了。

　　但不管如何，草莽年代过去了，企业要发展，必须先发展专业管理能力。

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