本田宗一郎

导读：　本田宗一郎(共7篇)本田宗一郎：从汽车修理工到亿万富翁本田宗一郎 本田宗一郎，1907年出生在日本中部磐田郡一个铁匠家里，1991年8月5日病逝，享年84岁。 现在的“本田王国”是世界上最大的摩托车生产厂家，在日本的汽车工业中仅次于丰田和日产公司。但本田却是惟一一家既生产汽车，又生产摩托车的公司，它在世界上37个国家和...

篇一 本田宗一郎
本田宗一郎：从汽车修理工到亿万富翁

本田宗一郎

　　本田宗一郎，1907年出生在日本中部磐田郡一个铁匠家里，1991年8月5日病逝，享年84岁。

　　现在的“本田王国”是世界上最大的摩托车生产厂家，在日本的汽车工业中仅次于丰田和日产公司。但本田却是惟一一家既生产汽车，又生产摩托车的公司，它在世界上37个国家和地区中拥有68家工厂，1990年生产汽车摩托车630万辆。本田是第一家参加世界一级方程式汽车大赛的日本车厂，本田的摩托车也屡次在世界摩托车大赛中获胜。

　　本田宗一郎家世代务农。他在15岁时到东京一家汽车修理店当学徒，学到一些技术，22岁时回到故乡，自立门户，开设汽车修理店，以用新方法制造防火的车辐而一鸣惊人。他30岁时，开设工厂，从事试制活塞环的小生产，但因成品质量太差，不合用。到了“而立”之年，他却毅然报名就学于当地工业中学。学到了知识，再进行刻苦钻研，反复试验，不断改进质量，他制造的活塞环终于为日本军方采用。后来，这个工厂在第二次世界大战中，被美国轰炸机炸毁了。

　　他决定从头再来。战后，经过两年的筹备，本田宗一郎在1947年用黑市买来的500个小型引擎装在自行车上出售，大受喜欢。后来他索性在一个弃置的军营前，挂起“本田技术研究工业株式会社”的招牌，雇用了20个人员，着手生产这种小引擎。到1949年10月，他找到一个合股人，主持销售产品。他们向全日本5万多家自行车零售商发了信，愿提供一种附加的自行车马达，建立了13000个零售商的销售网。

　　在20世纪50年代，本田宗一郎出国考察，采购机器，亲眼看见当时最先进的英国汽车工业。他听到人家在背后称他为Jap(外国人对日本人不尊敬的称呼)，心里很不好受。他决心要争口气，盘算着如何扩展世界市场。

　　本田和职工绞尽脑汁，终于在1958年生产出一种“C100”型的“超级小狼”摩托车，迅速打入国际市场。

　　本田是一位性格刚毅的男子汉。他具有一种不惧艰难、知难而进的挑战性格。在1955年至1965年期间，日本通产省制定了有关日本汽车工业的发展政策，为了提高汽车工业在国际上的竞争力，只允许2～3个制造汽车的厂家存在。政府也将动用财力支持这2～3家厂商，这就是有名的“特殊振兴法”。按此规定，本田技研会社就只能被封死在摩托车的领域内，或者被丰田汽车会社或日产汽车会社兼并。

　　面对这一严峻局面，本田不甘于失败，他正视这一政策所带来的阻力，勇敢地接受挑战。他认真分析了本田技研在生产技术上的特点，寻找出发展途径，下定决心，制定出了本田技研战略决策，毅然进入四轮车领域。本田技研会社就是由于这一决定而发展成为今天能够生产各种轿车的“世界的本田”。

　　本田工厂的设备和生产方式与其他汽车工厂相比并无过人之处，可是职工士气旺盛。本田工厂没有质量检查员。所有需要检验的零件，都是由负责制造的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有10来个工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、安全措施和工作环境等一些问题。工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品因而得以不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资产。

　　本田宗一郎视人才为珍宝，把调动每一个职工的积极性，发挥他们的创造性，使人尽其才，才尽其用，用得其所，作为企业兴旺发达之本。公司董事长本田与职员和工人都穿一样的工作服，他把所有的同事看做是他的“老师”，他认为，他通过向他们提出问题进行学习，因为他们每个人在其专业知识方面对实践中的具体问题都比他知道得多，他拥有2500名老师(同事)，他就有了相当丰富的知识，有了世界上最大的专业图书馆。

　　为了发掘人的潜能，本田避免让职工长期在同一岗位上重复同样的操作，而是经常使他们的工作有变换，以便他们掌握多种专业知识和工作技能，多方面发挥才能。一般来说，在本田公司里，工人在同一工作岗位上平均工作3个月，一旦他们能够胜任他们所承担的任务，就安排他们去干别的工作。

　　公司将有天资的人和最优秀者安置在重要的研究部门。每年，从那些提出过特别有益的革新建议的人当中，挑选出20名最优秀者到公司的研究中心来。如果公司想设计一种新产品，就鼓励研究人员，给他们指出多种可能性[来源:

　　1971年3月27日至31日之间，本田宣布将公司属下的铃鹿、滨松、大河3个制作所的生产全面停下来，将3月份的7.5万辆生产计划，一下子减为6万辆。4月份以后，仍然将生产量控制在6.5万辆以下。

　　在本田宗一郎锐意创新、苦心经营下，本田摩托车称雄世界。之后，本田又将视野扩大到汽车领域，但此时的汽车行业群雄竞争激烈。丰田汽车公司以小轿车和普通车在竞争中占绝对优势，铃木汽车公司以轻型汽车著称世界，福特汽车公司的大型车更是无与伦比。本田通过周密的调查分析，发现了一块未开垦的处女地，他决定投资生产价格廉、耗油少、低公害的轻型轿车。1972年，一种“复合可控旋涡式燃烧”发动机(CVCC)在本田技研工业公司诞生。用这种发动机的汽车最省油，污染也很小，在工程界引起了轰动。1973年西方爆发能源危机，人们对小轿车的需求转向经济性和实用性，“本田”的轻型汽车立刻打进了世界市场，从而确定了“本田”作为汽车生产厂家的地位。本田宗一郎也因CVCC发动机的开发，获得了科学技术厅长官奖。

　　1988年，本田技研工业公司又宣布了—一项引人瞩目的成果：用这种发动机制成的汽车，1988年6月底在英国的一次赛车中创造了每升汽油行驶22.69公里的世界新纪录。专家认为，这种发动机将制成21世纪的低燃耗汽车。

篇二 本田宗一郎
宋文洲：日本经营之神为何救不了自己？

　　巨头在成功，也会有失意之时。对一个企业来说，学习成功者的现代管理经营固然重要，但是不能过于迷恋，只有勇敢地在实践和承担中，才可能找到成功之道。

　　巨头也有失意的时候。去年，松下狂亏7000亿日元，索尼靠变卖资产“打造利润”。本田汽车和京瓷尽管未遇危机，但已泯然众企矣，这4家企业的创始人就是全球尽知的日本四大“经营之神”。然而，董事长从不著书立传的丰田汽车，却创出了1.3万亿日元的利润。

　　按理说，经营之神们的著述和理论，首先应该在他们言传身教过的部下中产生效果的，那为什么他们自己的企业会变成这个样子呢？

　　“阿米巴”是什么？

　　稻盛和夫是四大经营之神中唯一还健在的。他现在仍然每次都参加京瓷的董事会，在日本企业界，也很少有人知道京瓷现任CEO名字和业绩。稻盛和夫亲口教了几十年，亲手带了几十年的学生们，怎么还是这个样子呢？

　　稻盛和夫在中国拥有众多拥趸，据说比在日本还多，实际上这是中国商业机构炒作的结果，也是国人喜欢跟风的结果。我和稻盛和夫交往已久，从未想过要看看他的书，因为知道他说的那些东西已经很“古老”了。

　　阿米巴是稻盛和夫经营理念的代表，实际上是对中小企业的一种精细管理的摸索。在百业待兴、机会云涌的经济高速发展期，对那些管理人才不足的中小企业来说，阿米巴可以一试。现代经营有一句话叫“You Get What You Measured”，也就是说你要得到什么，你就必须衡量什么。阿米巴实际上是一种对项目效益简易快速的测量手段。

　　测量的单位越小，越能精确地看到每个单位的效率，越能让每个人确切知道自己的绩效，感受到责任的压力。还有，测量单位越小，知道结果就越快，一线的问题就越容易被快速发现，不至于造成致命伤。实际上这种做法在丰田被称为“行灯方式”，也是一种把生产线分切成小段，在每段上安装一个灯泡，当生产质量发生问题时，就把那一段生产线的灯泡点亮，让有关专家或负责人马上赶往出事地点，及时应对。

　　后来人们又把这种快速反映问题、细化问题的手法，统称为“可视化经营”。

　　我(宋文洲)并不是想说稻盛和夫的阿米巴不对，只是想说那只是科学管理的一个侧面，是他在年轻时，根据他所处的时代和自身条件，总结出来的一个科学方法。这个方法实际上属于更大的理论范畴的一部分，但稻盛和夫并不知道这些，也没有必要知道，他只要在他的那个时代里领先别人就可以取胜。

　　但是，稻盛和夫却把它作为一个普遍的和永远先进的原理推荐给读者，这也不能怪他，因为他不是理论家，他只知道自己怎么做就足够了。他的阿米巴是他自己的阿米巴，他没有必要为别人，更没有义务为下一代人思考科学经营。

　　天天拼命“活着”

　　日本曾有很多经营之神。从松下电器的松下幸之助到索尼的盛田昭夫；从本田汽车的本田宗一郎到京瓷的稻盛和夫，还有很多很多我们国内读者不知道的经营之神。但有一点是不争的事实，这些经营之神的公司目前都不被看好。

　　我从来都不会忘记我和丰田总裁、现任董事长张富士夫会餐时的谈话。我问他丰田汽车强大的原因时，他却认真地说：“希望你能帮我们总结一下，因为我一直都在这里工作，做的都是些应该做的事情，不知道和别人有何不同。”

　　张富士夫之所以和我相识，是因为他向丰田汽车分管销售的董事们分发我的处女作《改进日本的销售》，我在那本书里批评日本的销售业务不进行可视化管理，搞精神至上主义，拉低了企业的利润水平。

　　在经营规模和质量上早已超越索尼和松下的丰田汽车总裁，竟然阅读一个名不见经传的中国人宋文洲的书，并向其董事们推荐[来源:

　　丰田汽车里没有经营之神，只有科学，只有虚心，只有认真求实的企业文化。

　　一个企业家，他之所以成功，那是天时、地利、人和的结果。经营方法只是他成功原因的一部分，而为人更是他成功的一小部分。我们在憧憬成功企业家时，千万不要忘了他们都是凡人，都是时代和市场的产物。

　　稻盛和夫之所以成为稻盛和夫，不是因为他说的“阿米巴”，也不是因为他说的“活法”，而是因为他不断思考“细节”，年过八十还每天拼命地“活着”。这也是所有伟大企业家的共同点。

　　不要盲信炒作

　　搞企业管理的人，有很多烦恼，对此我深有体会。尤其是在周围没有人可以请教的情况下，即使有人请教，也不一定值得相信。所以，管理者学些现代经营手法，参考些国外企业家的经验是非常重要的。

　　但是，人们经常犯一个错误，那就是越成功的人，越知名的人，他的话就越值得信。这也是为什么人们在炒股时那么容易被所谓巴菲特的理论给忽悠了。说实在的，如果巴菲特和我们的散户处于一样的条件之下的话，他不可能取得现在这样的收益率。巴菲特真正的强项是别人做不到的，也是他不愿向外界公布的。

　　那么巴菲特说谎了吗？那也没有。巴菲特还算是有良心的人了，起码他没有著书立传、自己把自己奉为股神，他只是不说而已。

　　但是，一个活人，通过自己的著述和讲课，将自己的经营之道到处传播，甚至远远偏离了经营，讲到哲学和做人等方面，那就有点不自然了。

　　我(宋文洲)之所以能在日本创业并用8年时间实现上市，做到一般土生土长的日本青年都难做到的事情，一个重要的原因是我很早就发现了日本著名企业家的谬论，发现了他们那些著述里的高调和虚伪。

　　经营者没有必要为人师表，这不可能也没必要，我们必须承认职员和部下的人格，并承认在人格方面，他们可以远远高于我们。我认识很多日本企业创始人，也认识很多中国企业的创始人，他们都很成功，但有一点我不得不告诉你：他们都不伟大，都很平凡，只是苦难磨炼了他们，让他们的胸怀比别人更宽广。

　　如果一个人不去磨炼自己，你读的书越多包袱也就越多。如果你勇敢地实践和承担，你就会遇到在许多书上找不到答案的烦恼和痛苦，那时你自然会发现，那些让你眼前一亮的话，往往不是来自名人之口，尤其不是来自商业机构热心推荐的那些书里。

篇三 本田宗一郎
巴烹奄田拿!曾芋基人本田宗一郎经常说这样一句话：“l%的成功建立在99

一、整体解读

试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。

1．回归教材，注重基础

试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。

2．适当设置题目难度与区分度

选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。

3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察

在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。

篇四 本田宗一郎
本田宗一郎语录

[本田宗一郎语录]

参考1.广木孝次（铃木、濑叶、孝一）

2.米屋慎一（荒、世梨香、智晃）

3.小野泽馨（理佳）

1、管理者、监督者应抱有的哲学

*尤其是位居TOP者，更需要明白活着的意义、人生哲学。

*人按照哲学而行动，机器遵照智慧和劳力而转动。

*凡事一念之差可正可反。

*玩笑是创意，是哲学。

*企业以人为本，但不是指一个一个分离的人，重要的是整体的提高。 *TOP的妥协行不通，企业最重要的是培养人才。

*所谓经营不是去要求别人而是自己率先行动。

*要知道牛的耳朵在什么地方，不是通过头而是通过手腕知道才是最重要的。 *从下而上是大众，自上而下是权力，因而就不知所措的干部是不合格的。 *创造传扬后世的人生。【本田宗一郎】

*所谓进步就好像积累指甲中的切割粉尘一样。

*不查明事实的究竟，就不能进步。

*不是工作的作业却有人认为是工作。

*手中的宝山等它失去的时候才发现。

*命令的囫囵吞枣就是责任的逃避。【本田宗一郎】

*管理者应着眼全局下判断，不能陷进大流。

*陷进大流，随大流者不叫指导者。

*站在经营的立场看问题的人，不会被局部的事情束缚，目的明确的作全面的判断。 *被局部的问题束缚，将失去整体。

*被局部束缚，完全谈不上什么效率，只是白花钱。

*手中握有用人的权力的人，需要分析能力。

*自己进入漩涡时，应将值得信赖的人置于漩涡之外。

*管理者只能动手足不算能耐，重要的是要让部下去解决发现的问题。

*监督者需要有不受金字塔组织束缚的见解才行。

*监理不行的地方的计算机行不通，不平衡。

*监督者应亲自参与事情。

*所谓近代经营，就是无论在大企业还小镇的工厂都以同样的行动进行。

*担当者的不愿意做的难做的工作，监督者应亲自去看看。

*应让实施者抱有主动性，动脑经想办法。

*让每个人都抱有问题意识，有智慧的工作。

*即使是别人的提议，实施者也应抱有主体性。

*只是遥控不行，要亲自去做。

*不要拘泥于溅起的JIS规格。当官的决定的事情和商务没有关系。

*不输给任何人的毅力使热情高涨。

*90分谁都可以达到，但胜负就在最后的10分。

*不管干什么都不要输给别人，不要跟在丰田、日产的屁股后面。

*为自己工作。

～6、主张是平等的，但应对主张的事情负责。

*即使工作内容不同，主张应该是平等的。

*不要让特定的人考虑，因为那是放弃自己的权力。

*提出意见的人当然有援助解决（该问题）的义务。

2、关于教育、训练。

～1、对部下的教育就是振兴企业。

*企业以人为本，人才的培育是企业繁荣之基础。

*应尽早发现人的天性。

*说了改正就好，看清那种说了还是不改者很重要。

～2、部下因教育的方式不同可能变好也可能变坏。

*和外部接触可以激发自觉性和责任感。

*代表SF等公司和客户接触使世界变得更广阔。

*工程应COOL，人际关系应HOT。

*轮胎和玻璃用途不一样。

*擦玻璃就要做到作为擦玻璃的最高境界。

关于人的项目 －追加－

1、 全体员工（包括重要官员）都有在平等的立场上参加企业的权利。也就是说公司所有的人都拥有考虑的权利。

2、 只是做了人做的事情不能算是思考。就和每天吃饭一样。请抛弃错觉。

3、 对他人的话囫囵吞枣的人不能去参观工厂或是派到其他公司工作。只能是那种能靠自己想法作出判断，并展开的人才行。

4、 大家都成为能全面否定社长的指示的人是最令人喜欢的事情。

5、 自己思考着做的工作是快乐的。不会感到疲倦。

6、 什么都不考虑只是木然做的工作或是被人一点一点的让做的工作是痛苦的。

7、 忙得到处跑来跑去的人得到很高的评价有问题。

8、 不能产生顺着河流就是前进的错觉。社会本身就在前进。但敢于在河流中撑船的人才是胜利者。

9、 人都有天性。有轮胎型的人，也有玻璃型的人。不能把轮胎装在窗玻璃上。（玻璃有玻璃的用途）玻璃要擦拭到作为玻璃的最高境界。（玻璃就让它是玻璃好了，要成为作为玻璃的最高境界。）

10、 是否能将轮胎和玻璃完全找出来，并使其分别都发挥到最好关系到企业的优胜劣败。企业也有低谷(有沉浮的意思)，大家都发挥出最好，即使遇到低谷也有望使低谷变浅。

11、自豪感只有通过按照自己的意思工作中能感受得到。

抓住本质，从理论上查明究竟

1、 只有抓住本质，从理论上解决问题才能成功。

～1、仅停留在现象上检查，没有追根问底。

～2、事物都有绝对不能让步的本质。

～3、不抓好本质的问题就没有cost down的。

～4、将最基础的东西好好作为常识来做。

～5、有人对别人的指示没有任何怀疑照单全收。应考虑事物的本质进行处理。 ～6、关于量产品质如果出现了不良，应从最初的第一个开始就彻底查明。

2、 追求理论上都是OK的的才行没有任何妥协的技术。

～1、有人说总觉得不好所以不行，这种人是要不得的。

～2、接受不行的报告，但如果理论上成立还有问题的话，那就是技术的问题了。 ～3、技术的世界妥协是不行的。

～4、齿轮的声音，到底问题出在哪里要抓住本质，进行技术上的解决。

3、 不要只拘泥于问题的处理。要考虑从根本上解决。

～1、做一大堆资料不是工作。

～2、专家有视野狭窄的危险。（不要成为世俗所谓的专家）

～3、不能说因为是过剩品质就安全，犯过的问题的处理并不能储存。

4、 研究是手段不是目的。

～1、不要把一个一个的研究呀，试验呀本身作为目的。只要理论上OK就行了。 ～2、理论上或图纸上已经有答案的东西就不要再去试验了。

～3、把设计者再减少，我们不需奥不懂理论的人。

～4、一一计算的是门外汉。

5、 只有准确找出成功的原因才有之后的发展。

篇五 本田宗一郎
HONDA品牌培训

篇六 本田宗一郎
别给人生设界限 本田宗一郎的商道公开课

本田宗一郎创立本田公司。

经营理论：许多人把事业的要素归纳为资本，劳动，经营三要素而把最重要的因素时间疏忽了，不管任何卓越的创新和发明在迫切需要他时不能提供它就毫无价值。

成功的要素有勇气，坚韧和雄心。

本田宗一郎好的第一个专利是铁质辐条，他和宫本一起研制出了活塞环。

1941年10月成立了本田技术研究所。

1948年2月开设摩托车装配厂。

1948年本田公司研究出了本田梦想型摩托车。

1051年梦想e型试制完成。

1952年本田技研迁至东京。

日本政府授予蓝授褒章。

1954年本田公司参加tt赛。

提高引擎马力有4个基本方法：1 提高转动次数2 尽快使汽车吸收混合气 3 完全燃烧才能增加引爆力 4 尽快排气。 低公害引擎-cvcc引擎。第一中装备该引擎的汽车是本田喜美汽车。

本田的畅销摩托车 超级幼虎女性摩托车。【本田宗一郎】

1959年本田美国公司在美国洛杉矶成立。

良好的服务态度是长期经成功的关键。

本田的研发部门株式会社本田技术研究所。

1963年本田公司推出T360小型卡车和S500小型跑车。 本田宗旨研究耗油小的汽车。

本田汽车第一个安装防污染装置的汽车，本田汽车公司成功的另一个主要原因是很早就使用机器人。

美国限制汽车排放的法律《马斯基发》。

CVCC复合涡流调速燃烧方式，这一技术的特征是把发动机燃烧室分为主燃烧室和副燃烧室，以促进燃料的充分燃烧，这提高了燃烧效率，节省了燃料又减少了各种有害气体的产生。

本田公司的经营理念 年轻化，各司其职，各尽其责。 自己不擅长的事绝不去做而要交给拿手的人完成。 经营为下一个时代的到来做好一切准备。

《在速度中生存》一书讲述了本田的经营理念。

冒险精神对一个人的成功具有极其重要的意义。

时刻不忘冒险精神，时刻探究新的领域，永远保持勇敢挑战的姿态，冒险的精神永不灭。

本田公司工作的宗旨：以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的产品贡献社会。为了达成这一宗旨本田建立了先进的质量管理体系，试图从多个方面保证产品的质量，同时坚持不懈的培养具有高品质意识的优秀员团对，这种将产品质量的管理与企业文化相结合的方式从而确保将最高品质的产品提供给广大的消费者。

良好的产品质量应该是一个企业永远追求的目标，唯有如此才能保证竞争激烈的市场立足。

本田的质量管理机构由总经理直接领导，由检查主任负责，此外检查主任技术者还下设了质量管理委员会，质量提高中心和市场质量改进会议等这些部门等共同开展质量管理工作。

本田的质量管理标准HQS是本田质量实现全世界统一的基础所在。本田质量体系的特点1 “起步就与世界同步”理念是本田刚成立就确立的发展理念。 2 命运共同体质量管理 “顾客是企业发展的根本保证，失去顾客就失去一切”。 3 质量管理体系的构建与工厂建设同步进行。本田公司强调培训和执行力。 4 以人为本注重员工的个性发挥，再生产中贯彻“谁生产谁负责”的原则，以及“不接受，不制造，不放过不良产品”的“三不原则”。本田员工即时生产操作者也是质量检查员。 5 完善产品质量保证：包含5个方面即零部件的质量保证，新产品的质量保证，生产过程中的质量保证，严格的成品质量控制及售后服务和市场信息反馈。 每个作业者肩负着质量控制的责任，不能靠专职质监者把关监督是良好的员工素质。标准化作业，完善加工测试和严格的质量保证体系是产品质量最有效的保证。

本田是站在顾客的角度评价产品质量的典型企业。

本田的销售人员的培训内容包括服务理念，顾客接待，保修

政策，部件知识，服务流程，用户档案的制作和管理，维护保养技术，诊断技术及前台接待。

市场信息收集及处理：本田公司的销售部门负责质量信息的收集和初步分析，研发中心负责对市场质量信息的调查分析，从而提出解决方案必要是进行实地考察。

完善特约销售服务店业务流程，本田的售后服务科每年都要对特约服务店进行详细的评价。

本田的经营理念“只有做强，才能做大”由小及大，稳扎稳打。

任何一个顾客都希望买到好质量的产品，企业不能保证产品质量，就等于失去了信誉。

“生产即小”在任何一款商品的销售情况有准确了解之前，是不能大批量生产的。

“ultimate flex”系统能够简化生产线的变更过程。 本田的经营理念是绝不贸然行动，谨小慎微，采取点滴渗透的方式。从不让事态的发展超出自己的控制能力之外。 注重培养工人的创新精神。

较晚进入一个行业的企业仍然可以凭借制造工艺的独创性，精明的管理以及源源不断的产品立足世界。

本田信奉的经营哲学“创新，创新，再创新”。

本田的创新 1 技术创新最大限度地吸收别人的优点，然后再此基础上创造出具有自己特色的产品。 2 经营创新设立

了“本田营研”采用“直贩方式”进行产品营销。 3 人才创新 4 观念创新 5 不断创新 。创新决定成败。

本田成就事业的基石：经历一次一次失败而绝不放弃的不屈不挠的态度。

人才最重要。

篇七 本田宗一郎
论本田宗一郎的实践经营哲学

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