中国地质大学长城学院教务系统

导读：　中国地质大学长城学院教务系统(共7篇)中国地质大学长城学院中国地质大学长城学院学校简介中国地质大学长城学院是经国家教育部批准成立，由中国地质大学(北京)与保定贺阳教育投资有限公司合作，按新机制、新模式举办的独立学院，办学层次为全日制普通本科。学院按国家普通高等学校招生计划，面向全国招生。中国地质大学长城学院地处我国历史文化名城—保定市，...

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中国地质大学长城学院教务系统(一)
中国地质大学长城学院

中国地质大学长城学院

学校简介

中国地质大学长城学院是经国家教育部批准成立，由中国地质大学(北京)与保定贺阳教育投资有限公司合作，按新机制、新模式举办的独立学院，办学层次为全日制普通本科。学院按国家普通高等学校招生计划，面向全国招生。

中国地质大学长城学院地处我国历史文化名城—保定市，保定素有北京南大门之称，首都护城河之誉，区位优势得天独厚，交通十分便利。学院具有独立的校园，具有齐全的现代化教学基础设施、文化体育设施和完善的学生综合服务设施，并已拥有一支专兼职结合的品德高尚、业务精湛、具有较高素质的师资队伍。

中国地质大学(北京)是教育部直属全国重点多科性大学，是首批设立研究生院和进入“211工程”建设的高校之一。中国地质大学(北京)被称为地学人才的摇篮，五十多年来，为国家培养了大批地学及其他学科的优秀人才。

长城学院以中国地质大学（北京）的智力和人才资源优势为依托，由中国地质大学（北京）负责教学管理，择优选派及聘用专兼职结合的任课教师和管理人员，教学质量得到保证。同时，长城学院广泛借鉴国内外先进的办学理念和手段，根据现代科学技术发展趋势，社会经济发展需要以及人力资源市场需求设置专业，以教育质量为核心致力于培养“品德优良、基础扎实、知识匹配、能力突出”，具有市场竞争能力的应用型、复合型、创新型人才。

学院按教育部规定，学生成绩合格毕业时颁发中国地质大学长城学院普通本科毕业证书；符合学位授予条件者，由中国地质大学长城学院授予学士学位；学生按国家规定可享受国家奖学金、国家励志奖学金和国家助学金及校奖学金。

中国地质大学长城学院全面贯彻党的教育方针，继承和发扬中国地质大学（北京）“艰苦朴素、求真务实”的优良校风，在科学发展观的指导下，按照规模、结构、质量、效益协调发展的原则，不断优化培养过程，与时俱进，开拓创新，努力把中国地质大学长城学院建设成为国内知名的、高水平的新型大学。

专业设置

经济学、国际经济与贸易、英语、数学与应用数学、地质学、地理信息系统、宝石与材料工艺学、机械设计制造及其自动化、计算机科学与技术、土木工程、测绘工程、工商管理、市场营销、会计学、旅游管理、行政管理、土地资源管理

招生章程

第一章 学 院 概 况

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第一条 中国地质大学长城学院是经国家教育部批准成立的，以新的机制和模式举办的独立学院，学院办学层次为全日制普通本科，学制四年。学院按国家普通高等学校招生计划，面向全国招生。

学院立足河北、面向全国，是一所以地质类为特色，工科为主体，理、工、文、管、经等多学科协调发展的教学型院校。采取“3+1”和“1+1+N”的人才培养模式，以社会经济发展以及人力资源市场需求设置专业，根据独立学院特色及学生特点制定人才培养方案,目前开设有地质学、宝石及材料工艺学等22个本科专业。

学院代码：13891 地址：河北省保定市南二环路1689号 邮政编码：071000

第二章 组 织 机 构

第二条 学院成立招生领导小组，全面负责学院的招生工作，下设招生办公室。

第三章 录 取 规 则

第三条 学院根据各省市招生部门划定的相应批次、录取最低控制线及当地生源情况来确定提档比例，提档比例控制在120%以内，按照“分数优先”的原则择优录取。

第四条 学院优先录取第一志愿考生，第一志愿生源不足时，接收非一志愿考生，不设志愿级差。

第五条 执行各省（市、区）制定的加分或降分政策。

第六条 我院各专业对男女比例均无限制，公共外语课只开设英语。

第七条 体检要求按教育部和卫生部颁发《普通高等学校招生体检工作指导意见》及有关补充规定执行。

第四章 学 历 证 书

第八条 按教育部规定，学生学业期满成绩合格符合毕业条件者，毕业时颁发中国地质大学长城学院普通本科毕业证书；按教育部政策和我院规定，符合学位授予条件者，授予中国地质大学长城学院学士学位。学生按国家规定可享受国家奖学金、国家励志奖学金和国家助学金及校奖学金。

第五章 收 费 标 准

第九条 按照国家有关规定，学生入学必须缴纳学费、住宿费。学院文史经管类专业学费每生每年11500元，理工类专业学费每生每年13000元。住宿由学院统一安排，住宿费标准为每生每年1200元。

第六章 附 则

第十条 招生详情见当地招生部门公布的分专业招生计划。【中国地质大学长城学院教务系统】

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第十一条 本章程若与国家法律、法规、规章和上级有关招生政策相抵触，以国家法律、法规、规章和上级有关招生政策为准执行。

第十二条 本章程的解释权属我院招生工作领导小组。

电 话：0312－2165166 010-82323760 传真：0312－2143166

网 址：

E-mail：ccxyzb@cuggw.edu.cn

联系方式

学校主页：

学校地址：河北省保定市南二环路1698号

联系电话：0312-2165166

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中国地质大学长城学院教务系统(二)
中国地质大学长城学院管理 大题 (1)

一、霍桑实验：是一项以科学管理的逻辑为基础的实验（1924—1932） 1）照明实验：研究车间照明变化对生产效率影响的各种实验【劳动效率与照明无关】 2）继电器装配实验：研究工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验【福利实验：人际关系比福利更重要】 3）大规模访谈实验：了解职工工作态度的会见与交谈实验【访谈研究：工作绩效关联关系】 4）接线板接线工作室实验：影响职工积极性的群体实验【观察研究非正式群体】 1结论：1）人是社会人 2）提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 3）企业有非正式组织4）霍桑效应：人在实验中的表现与平时不一样；官职越大,工人越敬畏 2缺陷：研究方法的局限，受控需求束缚，主观愿望影响，研究对象局限、管理对象不仅仅是人 3评价：1)管理的第二个里程碑 2)梅奥成为第二时期的代表人物 3)行为科学由此而兴起 4)方法不是太科学 5)观点有些太片面 二、泰勒的科学管理原理的主要内容：工作定额原理、差别计件付薪酬、标准化原理、能力与工作相适应原理、计划与执行相分离原理 1事件四大试验：秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、高速钢实验 2泰勒的主要观点：a管理是一门科学 b劳资应该开展一场心理革命 c制定科学的工作方法 d科学地选择和培训工人 e实行职能工长制 f实行差别计件工资制 3评价：奠定了管理学的基础，从经验走向科学 局限：仅限于工人的生产操作及生产现象 三、环境调查的程序和方法：(一)界定问题唬和调研目标：先分析环境背景，再同决策人沟通（二）制定调研计划：简述信息的来源1建立调研理论假设 2建立调研架构 3编写调研提纲（三）确定调查方法：1实地调查法（1）观察调查法：调查员凭借自己的感官和各种记录工具，深入调查现场，在被调查者未察觉情况下，直接观察和记录被调查者的行为以收集信息的一种方法。分为直接观察和测量观察（2）实验调查法：调研者有目的、有意识的改变一个或几个影响因素，来观察现象在这些因素下的变动情况，以认识现象的本质特征和发展规律（3）询问调查法：由访问者向被访问者提出问题，通过被访问者的口头回答或填写调查表等形式收集市场信息资料的一种方法。常用“调查问卷”2文案调查法：收集资料进而提出调查报告及有关建议的调查方法，又称“室内研究法”（四）现场工作或数据收集（实地考察法）（五）调查资料的审核、整理和分析（六）调查报告的撰写 四、风险性决策的方法：决策树分析法，决策树由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树形图。以决策结点为出发点，引出若干方案枝，每个方案的末端是一个状态结点，状态结点后引出若干概率枝，每一概率枝代表一种状态，这样自左而右层层展开便得到树状的决策树。 五、盈亏平衡分析法：又称量本利分析法，是通过考察产量或销量，成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法，其计算分析法：PQ。=F+Q。V 故盈亏平衡点产量Q。=F/P-V 利润=PQ-(F+VQ) 所以Q=(F+利润)/(P-V) S=PQ C=F+VQ S收入 C成本 P单价 Q产量 F固定资本 V单位变动成本 六、计划编制的程序：1机会分析 2确定目标 3确定计划前提 4确定可选择方案 5评价各种备选方案 6选择方案 7制定派生计划 8编制预算，使预算数字化 9监督和控制 七、目标管理：管理者应通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定组织目标后必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 1三个方面：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成本 2特点：明确目标；参与决策；规定时限；评价绩效 3类型：（1）对目标的实现过程是否区分：业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理 （2）目标的最终承担主体区分：组织目标管理和岗位目标管理 （3）目标的细分程度区分：成果目标管理和方针目标管理 4程序：（1）目标管理的开始（2）确定总目标a预定总目标b评估目标方案c协调修改（3）目标展开a目标分解b目标对策（确定责任；资源分配）c目标展开图（4）目标实施（5）目标成果评价 5评价：优点：a管理强化，水平提高 b成果导向，结构优化 c任务承诺，责任明确 d监督加强，控制有效 局限：a目标难确定 b目标短期化 c目标修正不灵活 八、组织结构的原则：目标一致；分工协作；权责对等；协调有效；适应创新 组织结构类型分类、优缺点、适用对象①直线制组织结构：优:结构简单,权责明确,领导从属关系简单,命令与指挥统一,上呈下达准确,解决问题迅速,业务人员比重大,管理成本低。缺:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义,不能集中精力解决企业的重大问题。适应:小型企业,个体工商户②直线职能制(U型组织结构)：优:综合了直线制和职能制的优点。缺:过于强调集权,统一,不利于提高灵活性。适应:中型企业③事业部制(M型组织结构)：优:有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,专心致力公司的战略决策,充分调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力,培养人才,发现人才,使用人才,便于考核。缺:整体性不强,内部沟通与交流不畅。适应:大型企业,跨国公司,多元化经营企业④矩阵制(目标—规划结构)：优:矩阵制形式加强了横向联系,克服了职能部门相互脱节,各自为政的想象,专业人员和专用设备得到充分利用.具有较大弹性,可随项目的开发与结束进行组织或解散,人力物力有较高的利用率.加强了不同部门之间的配合和信息交流。缺:参加项目人员来自不同部门,管理困难没有足够的奖励手段和惩罚措施,这种人员上的双重管理师矩阵结构的先天缺陷.容易产生临时观念,对工作有一定的影响。适应:重大攻关项目和涉及面广,临时性的,复杂的重大工程项目和管理改革任务⑤团队结构：适用:小型公司可以将团队结构作为整个组织的形式;大型公司可以将团队作为原有职能结构的补充。优:加强解决问题的能力,提高生产率,资源的使用更有效 九、沟通的过程：1发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2发送者将所要发送的信息已成接受者能够理解的一系列符号，为了有效的进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。3发送的符号传递给接受者。4接受者接受符号。5接受着将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6接受者理解被翻译的信息内容。7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确的接受 十、管理和领导的区别：（1）作用对象不同：管理者的对象不仅有人，也有事，即管理的对象除了人还有物、财等；领导的对象是人，即人需要领导。 （2）权力来源不同：管理者是由组织任命的，他们拥有组织赋予的法定奖罚权，其影响力来源于他们本人职位所产生的正式职权；领导者可能是组织任命的，也可能是从一个群体中产生出来的。 十一、人性假设理论：⑴“经济人”假设“经济人”又称为“理性经济人”,也称为实利人.它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬⑵“社会人”假设这种假设认为社会性需求满足往往比经济上报酬更能激励人们.人们在长期的社会生活中发现,只有在顾全群体利益时,个人利益才能得到保证.强调除了注意工作目标(指标)的完成外,更应注意从事此项工作的人们的要求.所以组织在指挥,监督的同时,重视员工之间的关系,培养员工的归属感和集体感.在对个人的奖励同时,应提倡集体奖励制度.⑶“自我实现人”假设“自我实现人”是马斯洛提出来的.所谓自我实现,指的是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满足⑷“复杂人”假设复杂人是六十年代末至七十年代初提出的假设.上述三种假设虽各有一定的合理性,但不能适用于一切人.因为人是复杂的,不仅因人而异,而且一个人本身在不同的年龄.地点.时期也会有不同的表现.人的需求随各种变化而改变,人与人之间的关系也会改变。 十二、马斯洛需要层次理论：1人的多种需要可分为五个层次及应用：生理需要（最基本，足够的薪金；舒适的工作环境；适度的工作时间）；安全需要（工作保障；退休保障；福利保障）；社交需要（上司

的关怀；友善的同事；联谊小组）；自尊需要（职衔；奖励表扬；授予称号；公开场合露面）；自我实现需要（富于挑战性的工作；工作的自主权、决策权）。2需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现，3不同人的需要有个体差异性 缺陷：（1）对需求层次的分析简单、机械。（2）其理论基础具有局限性。（3）其未能反映出社会环境、意识形态等对需要模式产生的巨大影响。【中国地质大学长城学院教务系统】

十三、公平理论：又称社会比较理论，主要讨论公平性对人们工作积极性的影响。 （一）横向比较：将“自我”和“他人”进行比较。公式：自己工作成果的报酬/自己的工作投入=别人工作成果报酬/别人的工作投入。a只有相等时，认为公平，能够继续保持原有的工作积极性和努力程度。b小于时，不公平因而不满。要求增加自己的报酬或私下主动减少付出以追求平衡；可能会呼吁减少比较对象的报酬或增加其努力程度；可能寻求他人比较。若上述无效，可能选择离职。c大于时，说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。员工可能会心存感激，主动增加工作的努力程度。过段时间，他会重新估计报酬和付出的比例并且感到心安理得，从而恢复以前的水平。

（二）纵向比较：将自己“现在”和“过去”进行比较。公式：自己现在工作成果的报酬/自己现在的工作收入=自己过去工作成果的报酬/自己过去的工作收入。a相等时，认为公平，积极性与努力性不变。b小于时，今不如昔很不公平，工作积极性下降。c大于时，认为自己不断进步，应当如此，并不会受宠若惊提高工作积极性

（三）重要启示：1不仅是报酬的绝对值会影响激励效果，报酬的相对值也会产生影响。2正确掌握公平标准。3对被激励者进行沟通，引导其树立正确的公平概念 1管理：人们确立组织目标，通过计划、组织、控制、和领导等环节来有效协调整合组织的人力、物力和财力等资源，以期高效地达成组织既定目标的动态过程。 2管理幅度：是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 3决策：指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。

4组织：指为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。

5沟通：指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。 6协调：正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标实现的管理活动。

7领导：影响群体或组织成员，使其为确定和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。

8控制：指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制定控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。

9激励：想方设法激发、鼓舞、引导和维持个体努力行为的驱动力。

计划：决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。

10组织结构：组织内部成员为实现特定目标，在工作中进行分工协作所形成的层次关系、指挥关系以及协调关系的框架体系。

重点资料

11管理学研究的对象：管理学原理是从管理中总结、归纳、抽象和概括出来的科学原理，它着重研究管理的客观规律和具有共性的基本理论。

12预测：是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法对未来进行预先估计，并推断事物未来的发展趋势的活动过程

13、冲突：由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现的阻挠行为，是可感觉到的矛盾。

14组织目标：是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，他是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。

15环境调查：是组织获取信息的重要手段。是指用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素，现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据。 简答题： 1、决策的程序：(1)确定问题和目标(2)搜集信息(3)确定决策标准(4)拟定方案(5)评价备选方案(6)确定和实施方案(7)评价决策效果

2、决策的影响因素：(1)环境：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。(2)过去的决策：过去的决策是目前决策的起点，过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。(3)决策者对风险的态度：决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。(4)伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。(5)组织文化：什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。(6)时间

3、马斯洛需求层次理论主要观点：（1）人的多种需要可以分为五个层次，他们分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。（2）需要的实现和满足具有顺序性即由低到高逐级实现。（3）不同人的需要有个体差异性。对实际管理工作的主要启示：

4、公平理论主要观点：主要讨论公平性对人们工作积极性的影响。这种理论的基本思想可以用人们生活中常常提到的一句话简单概括——“不患贫而患不均”。员工在工作过程当中对进行比较，比较的结果会影响到他对于工作的态度，尤其是当员工感到不公平的话，将产生强烈的消极情绪。对实际管理工作的主要启示：（1）不仅是报酬的绝对值会影响激励效果，报酬的相对值也会产生影响。（2）正确掌握公平标准。公平的标准需要多方面考虑，要结合组织的实际情况加以正确掌握。（3）对被激励者进行沟通，引导其树立正确的公平观念。

5、强化理论的主要观点：通过某种强化物，使得个体受到刺激，积极性增加（消退甚至丧失），被期望的行为发生概率增大（减小）。对实际管理工作的主要启示：（1）根据组织的目标即对不同行为的需求，应用适当的强化措施。（2）对工作成绩及不足进行及时反馈，这也是强化的一种重要形式。（3）及时奖罚，这也是强化的重要手段。

6、双因素理论的主要观点：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。对实际工作的主要启示：并非所有激励措施的实施都能带来士气大增、效率提高的成效。在激励过程当中，管理人员不仅要注意保健因素必须予以保证，而更要重视激励因素的作用；为了提高每一项激励措施的绩效，必须实现研究作用效果，不断改善。

7、直线制的组织结构优点：管理结构简单，权责明确，领导隶属关系简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，指挥灵活，解决问题迅速，维护纪律和秩序比较容易。缺点：管理结构简单粗放，没有专业管理分工，对领导的要求技能高，领导容易陷入实务注意，不能集中精力解决组织的重大问题，也不利于后辈管理人员的选拔。适用范围：组织规模小，人员不多，生产管理比较简单的小型企业。

8、直线职能制的组织结构优点：即保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：各职能机构自成体系，不重视信息的横向沟通，出现问题容易出现扯皮现象；若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；此外职能部门缺乏弹性，对于环境变化的反应迟钝。适用范围：复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。 9、领导者权利的构成：（1）职位权力：由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织赋予的权利，这种权利和领导者的职位相对应，退位后相对应的权力便会消失。（2）个人威信：由于领导者的特殊品质和才能而产生的影响力，他可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。

10、计划编制需要哪几个方面的工作：（1）机会分析（2）确定目标（3）确定计划前提（4）制定可供选择的方案（5）评价各种备选方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）编制预算，使预算数字化（9）监督与控制。 11、滚动计划法：是一种动态编制计划的方法，在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制定的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。

12、沟通的障碍：（1）语言障碍，产生理解差异（2）环节过多，引起过多损耗（3）信誉不高，妨碍沟通（4）条件不清，理解各异（5）利益冲突，有意隐瞒（6）沟通要求不明，渠道不畅（7）地位差异，妨碍交流（8）地理障碍，沟通困难。 13、冲突解决的方法：（1）调解法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。（2）分离法：为了整个组织的整体利益，把相互矛盾冲突的当事人（或组织）分离开来，使组织的工作能够正常进行。（3）奖惩法：当组织部门与部门之间发生矛盾和冲突的时候，有权威的、有奖励惩罚能力的第三方是解决问题的关键。（4）谈判法：谈判和其他冲突管理办法适用条件是不同的，只有当冲突各方认识到他们之间彼此存在着很强的相互依赖关系，谈判才成为一种需要和可能。（5）法律方法：有些组织之间的冲突，非个人或组织权利所能解决的，一般需要依靠法律的方法。 14、沟通的障碍：（1）语言障碍，产生理解差异（2）环节过多，引起过多损耗（3）信誉不高，妨碍沟通（4）条件不清，理解各异（5）利益冲突，有意隐瞒（6）沟通要求不明，渠道不畅（7）地位差异，妨碍交流（8）地理障碍，沟通困难。 15、冲突解决的方法：（1）调解法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。（2）分离法：为了整个组织的整体利益，把相互矛盾冲突的当事人（或组织）分离开来，使组织的工作能够正常进行。（3）奖惩法：当组织部门与部门之间发生矛盾和冲突的时候，有权威的、有奖励惩罚能力的第三方是解决问题的关键。（4）谈判法：谈判和其他冲突管理办法适用条件是不同的，只有当冲突各方认识到他们之间彼此存在着很强的相互依赖关系，谈判才成为一种需要和可能。（5）法律方法：有些组织之间的冲突，非个人或组织权利所能解决的，一般需要依靠法律的方法。

16、沟通的障碍：（1）语言障碍，产生理解差异（2）环节过多，引起过多损耗（3）信誉不高，妨碍沟通（4）条件不清，理解各异（5）利益冲突，有意隐瞒（6）沟通要求不明，渠道不畅（7）地位差异，妨碍交流（8）地理障碍，沟通困难。 17、冲突解决的方法：（1）调解法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。（2）分离法：为了整个组织的整体利益，把相互矛盾冲突的当事人（或组织）分离开来，使组织的工作能够正常进行。（3）奖惩法：当组织部门与部门之间发生矛盾和冲突的时候，有权威的、有奖励惩罚能力的第三方是解决问题的关键。（4）谈判法：谈判和其他冲突管理办法适用条件是不同的，只有当冲突各方认识到他们之间彼此存在着很强的相互依赖关系，谈判才成为一种需要和可能。（5）法律方法：有些组织之间的冲突，非个人或组织权利所能解决的，一般需要依靠法律的方法。

18、沟通的障碍：（1）语言障碍，产生理解差异（2）环节过多，引起过多损耗（3）信誉不高，妨碍沟通（4）条件不清，理解各异（5）利益冲突，有意隐瞒（6）沟通要求不明，渠道不畅（7）地位差异，妨碍交流（8）地理障碍，沟通困难。 19、冲突解决的方法：（1）调解法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。（2）分离法：为了整个组织的整体利益，把相互矛盾冲突的当事人（或组织）分离开来，使组织的工作能够正常进行。（3）奖惩法：当组织部门与部门之间发生矛盾和冲突的时候，有权威的、有奖励惩罚能力的第三方是解决问题的关键。（4）谈判法：谈判和其他冲突管理办法适用条件是不同的，只有当冲突各方认识到他们之间彼此存在着很强的相互依赖关系，谈判才成为一种需要和可能。（5）法律方法：有些组织之间的冲突，非个人或组织权利所能解决的，一般需要依靠法律的方法。

中国地质大学长城学院教务系统(三)
中国地质大学长城学院项目

项目：是在一定的时间，资源，环境 等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。

项目与管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划，组织，实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

工程项目：通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的，有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。

工程项目管理：是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有实施决策与计划，组织与指挥，控制与协调，教育与激励等一系列工作的总称。 工程项目管理知识体系：是指为了使工程项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种管理理论，方法与工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列工作的总称。

分项直接发包:指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程分期分批，以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给承包商，每一个子工程或专业工程的发包均有发包合同。

工程项目组织：是为完成工程项目任务，由工程项目的参与者，合作者按一定的规则或规律构成的整体，是由工程项目行为主体构成的系统。

项目型组织结构：完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。

项目经理的定义:项目经理是工程项目承担单位的法定代表在工程项目上的全权委托代理人；是负责项目组织，计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。

工程项目人力资源概念：是指所有与工程项目相关的具有项目所需求某种能力的人员，包括项目的所有干系人。 项目沟通管理为了确保项目信息及时，适当的产生，收集，传播，保存和最终配置所必需的过程。

项目构思又称为项目的创意：是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下，提出各种实施方案来满足客户的需求。

项目方案选择：是指在各备选方案中，经过初步的根系和比较，选择出那些技术生可行，投入少及效益大的方案的过程。

可行性研究：主要是对项目的经济，技术，进度，运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施。

需求建议书（RFP）：是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其己识别需求所需要进行的全部工作的书面文件。 项目建议书：对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上。市场上，工程上和经济上可行性的书面文件。

可行性研究报告：是在投资前对拟建项目进行全面的，综合的技术经济调查研究和分析评估等工作的结果性文件。 项目章程：是正式批准项目文件，是由项目组织外部具有一定权限，并为项目出资的项目发起人颁布的，是一个授权的初始过程，它正式承认项目的存在并为工程项目提供一个概览。

项目控制：是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期的对项目实施的所有环节进行调查，分析，建议和咨询，发现项目活动和标准之间的偏差，提出切实的项目实施方案，为项目管理层的决策提供服务。

工程项目范围：指为了成功的实现项目目标所必需完成的全部且最少的工作。

工程项目管理范围：为达到项目目标对项目工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与工程项目范围规划一个以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程。

工程项目范围计划：定义了项目目标，标准，详细描述了可交付成果，确定了为提交这些可交付成果需必须开展的工作。

项目范围定义：将项目最终可交付成果进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。

工作分解结构模版：指某种项目的标准化或者半标准化的WBS，指经过删改的某个历史项目使用过的WBS。 WBS字典：是对WBS的详细说明，是将WBS中的各要素者逐个化成词条并进行较为全面的描述。

项目范围核实：项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。

项目范围核实的对象：项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书，项目范围说明书，WBS和WBS字典） 项目范围变更：在项目建设的计划，执行等各个阶段，对

项目范围的变化采取变更，纠正等措施。包括设计单位提出的变更，设计变更，计划变更。

工程项目进度管理：以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析，进度计划及资源优化配置并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用。 项目活动定义：是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，从中识别为生成项目产出物所必需的各种项目活动。

项目进度计划的编制过程：为确保项目按时完成，项目团队应在工作分解的结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。

横道图法:通过日历形式列出项目活动工期几其相应的开始和结束日期，为反应项目进度信息提供了一种标准格式。 CPM关键路径法种运用特定的有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早，最迟的开始和结束时间。

PERT计划评审技术法：是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。 流水施工作业方法：是在工程项目施工中广泛使用的组织科学施工的计划方法，用流水作业方法组织施工，可以产生良好的经济技术效果，用流水作业方法组织施工，其实质就是组织连续作业，均衡生产。从逻辑关系方面来讲，在流水施工组织中即要考虑组织关系（软关系）又要考虑工艺关系（硬关系）

依次施工：又称顺序施工：是指按施工段的顺序（或施工过程的顺序）依次开始施工，并一次完成各施工内所有施工过程的施工组织方式。

平行施工：是指拟建工程的各施工段或各幢号工程均同时开工，然后再按施工过程的工艺顺序先后施工，最后同时完成的施工组织方式。

流水施工：是指将拟建工程在平面和空间上划分为若干个施工工段（或施工层），并将其建造过程按施工工艺顺序划成若干个施工过程，使所有施工过程均按某一时间间隔依次投入施工，依次完工，并使用同一施工过程在各施工段之间保持均衡施工，不同施工过程之间，在满足施工技术要求条件下，最大限度的安排平行搭接施工的组织方式。 流水节拍（t）：在组织流水作业时，每个专业工作队在各个施工段上完成相应施工任务所需要的工作延续时间，称为流水节拍。主要的计算方法有：定额计算法，经验估算法和工期推算法。

流水步距（k）：是指流水施工中，相邻两个施工过程的施工队班组先后进入一个施工段开始施工的最小间歇时间。 平行搭接时间（c）：在组织流水施工时，有时为了缩短工期，在工作面允许的条件下，如果前一个专业工作队完成部分施工任务后，能够提前为后一个专业工作队提供工作面，使后者提前进入该工作面，两者在同一施工段上平行搭接施工，这个搭接时间称为平行搭接时间。

技术间歇时间（z）：在组织流水施工时，由于施工工艺技术要求，或建筑材料，构配件的工艺性质，使相邻两施工过程在流水步距以外需增加一段间歇等待时间，称为技术间歇时间。如混凝土浇筑后的养护时间，砂浆抹面和油漆免得干燥时间及墙体砌筑前的墙身位置弹线等

工期优化：指通过压缩关键工作的持续时间以满足要求工期目标的过程（不改变网络计划各项工作的逻辑关系为前提）

前锋线：是指从计划执行情况检查时刻的时标位置出发，经依次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，再最终结束于检查时刻的时标位置而形成的对应于检查时刻各项工作实际进度前锋点位置的折线（一般用点划线划出），故前锋线又称为实际进度前锋线。

费用优化：又称工期成本优化，是寻求最低成本的短工期安排，或按要求寻求最低成本的计划安排过程。 直接费用：指在施工过程中耗费的，构成工程实体和有助于工程形成的各项费用。

间接费用：是由公司理费，财务费等构成。

工程项目成本管理在工程建设的各个阶段，对工程项目成本进行预测，计划，执行，检查，协调，控制等总称。 工程项目投资的计价是一个复杂的过程，是一个多元组合的综合价格，不仅包括基本的成本费用税金，而且其基价由于阶段，专业，行业，地区不同都会有很多差别，是一个完全独立的计价体系。

工程项目成本计划：又称为工程项目成本预算，是一项制定成本费用控制标准的工程项目管理活动。它是将批准的

项目总的成本估算分配到工程项目各个具体的工作与活动，进而确定，测量工程项目实际执行情况的成本费用基准。

预测技术：根据已知的项目执行过程中获得的工作绩效信息，对项目未来状况的新发布估算和预测的一种方法。 完工估计EAC：完成某项工程或者某个工作包的预计成本，是截至到某一个时刻直接费用和间接费用的总和再加上所有确认的剩余工作的估计成本。

工程项目质量：是国家现行的有关法律，法规，技术标准和设计文件及工程项目合同中对建设项目的安全，使用，经济，美观等特性的综合要求。

工程项目质量管理：为保证工程项目质量满足工程合同，设计文件，规范标准所采取的一系列措施，方法和手段。 项目风险的概念：可能影响项目按时，在预算内并达到要求质量标准的条件完工的任何损失，毁坏或不确定的事件。 项目风险管理：旨在减少项目风险发生的可能性，最小化项目风险发生所带来的不利影响，确保项目的成功所做的项目管理方面的努力活动。

项目风险评估：是在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率，项目风险的影响范围，项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行评估和评价。

工程项目采购管理：是工程项目管理的重要组成部分，因为任何工程项目的实施都要投入人力，原材料，设备等大量资源项目采购以不同达到的方式通过努力从系统外部获得货物，土建工程和整个采办过程。

项目采购管理：对项目的勘察，设计，施工，资源供应，咨询服务等采购工作进行的计划，组织，指挥，协调，控制等活动。

工程项目招标：是在市场经济条件下，在工程承包市场中围绕建设工程这一特殊商品而进行的一系列特殊交易活动（可行性研究，勘察设计，工程施工，材料设备采购等） 简答:

项目经理的职责：1.对企业①保证项目的目标与企业的经营目标相一致②对企业分配给项目的资源进行适当的管理。③与企业高层领导进行及时有效的沟通。2.对项目①对项目进行管理②保证项目的整体性。3.对小组成员①提供良好的工作环境氛围②对项目团队成员的考核③激励小组成员。

项目经理的素质要求：①思想政治素质②技术业务素质③领导素质④实践经验及技能素质⑤身体素质

项目经理的能力培养：①获取经验②从事多种类型的项目工作③在不同的项目中从事不同的工作④虚心学习，寻求别人反应自我评价总结。

项目建议书与可行性研究报告的区别：①研究任务不同。项目建议书是初步选择项目方案决定是否进行下一步工作可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证作多方案比较，推荐最佳方案或否定，该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。②基础资料依据不同，前者为国家，地区行业相关政策及批文，后者需详细的技术经济数据信息资料。【中国地质大学长城学院教务系统】

PERT和CPM的不同点：CPM利用的是最可能单一估算值PERT利用的是三时估算法计算，CPM常用于基于精确的时间预算，PERT常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。

团队的特点：①目的性。是为了完成特定的项目目标而设立的专门组织。②临时性，灵活性，渐进性③强调团队精神和团队合作。

发展阶段：组建阶段→磨合阶段→规范阶段→成效阶段→解散阶段

项目团队精神：①成员间相互信任，相互依赖②成员对团队有强烈的归属感和一体感。③成员具有统一的共同目标④成员关系平等，积极参与团队各项工作，自我激励 高效项目团队：①对项目目标的清晰理解②对每位成员角色和职能的明确期望③目标向导④高度的合作互助⑤高度信任。

计算：1.项目计划工作量的预算成本BCWP=计划工作量×该工作量的预算费用

2.项目已完成工作量实际成本ACWP=已完成工作量×该工作量的实际费用

3.项目以完成工作量的预算成本BCWP=已完成工作量×该工作量的预算费用

a.项目成本偏差CV=BCWP-BCWS b.进度偏差SV=BCWP-BCWS

分析：①成本执行指数CPI=BCWP/ACWP ②进度SPI=BCWP/BCWS

临界指数=SPI×CPI >1有利 <1不利

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（ — 学年）

系、学生组织 年 月 日填

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