别让猴子跳回背上读后感

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别让猴子跳回背上读后感篇一
《《别让猴子跳回背上》读后感》

《别让猴子跳回背上》读后感

信息技术部 袁新波

《别让猴子跳回背上》是一本管理者必读的书，书中各种困境，我是感同身受。因为最近兼顾香港分公司操作部的工作，所以在日常的工作中，经常感觉时间不够用，忙完一件事情，新的工作任务又不断跳出来，自己焦头烂额却效果不是很理想。在公司总部经常加班的往往是各个部门的负责人以及公司的老总，每个人背上都背着太多的猴子。

一天就24小时，一个人再努力，最多也就十多个小时工作时间，根据工作内容所占的时间可以将时间进行划分四类：

1. 老板占用的时间，用来完成老板所要求的工作。

2. 组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。

3. 自己占用的时间，用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用， 因此又称为“部属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。

4. 外界占用的时间，用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。 作为一个管理者首先要学会时间管理，除了的工作方式与工作顺序上做好调整之外，必须分析出为什么自己时间不够用，到底是哪类时间出现的问题。作为一个优秀的时间管理者，就是最大效能的获得可支配时间。所谓猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤，每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决， 另一方则是监督。重要的争议在于谁要展开下一步?展开下一个步骤的人就有猴子，每只“猴子”都会占用我们的工作时间，如何获得足够的可支配时间？

作为一个管理者首先先给猴子找到合适的主人，作为部门的负责人，经常会感觉部门内的大小事务都跟自己有关，于是在有意跟无意之间，将部门内很多大小的猴子都揽在自己的背上，结果下属感觉责任消失，部门负责人的事情越做越多，更多体现出一个救火队员的角色。一个部门负责人首先应该明确部门人员的所有岗位与职责，明确各自的权利与义务，是谁的猴子就应该让谁尽心尽力的喂养。管理者可以指导与帮助下属完成工作，可以去培养下属喂猴子的能力，但千万别把猴子领回家。帮下属做事不是管理者的职责所在。但管理者真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。

作为一个管理者其次划分出关键的猴子， 一个人工作时间与精力都是有限的，手里抓太多的猴子，反而会影响所有猴子的生存质量，从公司的发展战略跟部门利益出发，不是所

有的猴子都需要存活。每次你一遇到猴子，第一步你要先决定这只猴子是否值得大家花时间养它,如果不是，则尽快的抛弃，从而保证有足够的时间来喂养出关键而优质的猴子。

一个管理者如果经常成为工作上的瓶颈，那就需要经常反思，背上的猴子是否应该属于自己的，如果不是，请把猴子归还给正确的主人，自己监控猴子的喂养是否健康。

别让猴子跳回背上读后感篇二
《别让猴子跳回背上读后感》

别让猴子跳回背上读后感篇三
《读别让猴子跳回背上心得》

《别让猴子跳到背上》读后感

别让猴子跳回背上读后感篇四
《别让猴子跳回背上》

浙江大学2014-2015春学期通识课

《现代管理基础》个人作业

开课学院： 管理学院 任课老师： 黄浏英 姓 名： 邓通 学号：

经典文献相关信息

作者 ：

出版（发表）时间： 2003-06

文献名称： 出版社（或期刊名称）

把猴子物归原主

---------------------《别让猴子跳回背上》读后感

我曾经在社团中担任过管理者的角色，负责对一些校园活动进行组织、策划。通常，整个活动跑下来，我感觉非常的“充实”，因为在那段时间里，我一直忙碌于我力所能及的所有事务。但有时活动总结下来，我发现并非所有团队成员都像我这样“全身心投入”，甚至有些人抱怨：这场活动的筹备真是水！我感到委屈，因为我觉得我已经尽到了自己最大的努力，却还是不能避免大家的抱怨。 但在我看完这本书之后，我觉得作为一个管理者，应该学会更智慧的方式，来让团队保持向上的力量。

这本书中，最重要的概念就是“猴子”。 猴子，就是任务的下一步行动。当讨论与交流后，下一步行动的执行者是谁，谁的背上就拥有了这只猴子。下属们背上有着各种各样的猴子，因此他们必须努力喂饱自己的猴子，来保证自己的工作价值。

有些管理者，事无巨细都亲手过问，他们不自觉地从下属身上接过猴子：老板，你看看我的实习报告？老板，我们出现了一个问题，你看该怎么解决？„„诸如此类，管理者变成了下一步必须做点什么的猴子喂养者，而下属却无事可做，因为他们必须等到管理者喂饱猴子以后才能开始行动。于是怪现象出现了，管理者为所有事忙得晕头转向，而下属们却无所事事，且对工作越发不满。这本书告诉我们的是，看好猴子，别让属于下属的猴子跳到你的背上！

管理者们必须注意到猴子的归属，有些事情，本就应该由下属来处理。误区通常在于，管理者错把下属的猴子当成自己的猴子。因此作为管理者，应该梳理好自己的工作，有三种的工作时间分配：完成上头派下来的工作时间，部属所占用的工作时间，以及自己用于处理作为管理者的职能的时间。而最后一种才是实现作为一个管理者的创新价值的工作部分。通常，管理者优先处理上头派下来的工作，而剩下的时间，“忙碌”的管理者们的时间却被下属的工作所占用：可能是帮部属解决一些问题、可能是阅读部属的工作报告等，表面上管理者在尽职尽责的工作，但实际上这却是很没有效率的做法。部属们因此降低了自己的工作效率，而管理者们却无法投入于自己用于对组织事务进行必要的判断的可支配时间。对于整个团队来说，不得不说是一种巨大的损失。

因此，正确看待部属的工作，让他们喂养好自己的猴子，成为了解决问题的关键。书中提到了几种策略避免部属的猴子跳到管理者的身上，而我觉得，最根本在于正确了解部属的能力，是否足以喂养好猴子，若能，监督他对于猴子的喂养，若不能，培养他自己学习喂养猴子的能力。管理者给予下属的自由度可以分成5个层级，自由度越高层级的下属也意味着得到主管更多的授权，同时也占用主管更少的时间。层级分别为：

第一层：等待指示——连该做什么都不知道

第二层：请示要做什么——知道该做什么，但不知道该怎么做

第三层：提出建议，按照裁断的结果行动——能提出备选方案，但需要主管进

行方案选择。 第四层：行动，但需立即指示——能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示。

第五层：独立行动，主管只需要看他的例行报告。

管理者第一要培养员工脱离第一、二层，第二需要避免落入下属的“陷阱”——那些伪装自己在第一、第二层的下属。另外通过对下属的了解，分配对部属的授权，以此来减少部属占用的时间。

简而言之，一个能知人善用的管理者，才能正确地分清猴子们的归属，进而让猴有所养的同时，自己能腾出时间进行自己应做的工作。

别妄想当好所有猴子的饲养员，把部属的猴子还给他们，让部属体验饲养猴子所带来的成就感，也让自己有时间去思考，去判断，去创新，去对整个局面进行分析，进而成为一个从容不迫的管理者。我想，这就是这本书带给我的启发吧。

2015年4月

别让猴子跳回背上读后感篇五
《观猴有感》

观猴有感 在线投稿记者博客联系记者

永春

今年4月中旬，我到河南省济源市五龙口景区，观看那里的猕猴群。这是自上世纪90年代以来，我第五次到那里观看猕猴群。

济源市位于太行山南麓，分布着十多个野生猕猴群，被称为“太行猕猴”，是我国纬度最北的猕猴群。原来这里只有1000多只猕猴，现在已发展到3000多只。上世纪90年代初，济源市为发展旅游业，开发了以看猴观景为主要内容的五龙口景区。之所以称为五龙口景区，是因为明清时期，人们开挖了广惠渠、甘霖渠、广济渠、永利渠、利丰渠等五条河渠，引沁水灌溉农田，形成了五龙分水的态势。景区管理部门聘请匡书明老人来调教猴群，供游客参观。前几次去的时候，都是由“猴司令”匡书明老人陪同介绍。他是河南南阳人，是五龙口风景区的驯猴“鼻祖”。南阳人素有养猴、驯猴的习俗，不论是过去走街串巷的耍猴人还是现在海南岛猴岛的驯猴员，大多来自南阳。这次我到五龙口景区，得知匡书明老人已不在人世，听后不胜唏嘘。让人欣慰的是，他的儿子匡三傲已经接过了父亲的班，继续驯化和照料这里的猕猴群。通过几次近距离的观察，以及匡氏父子的介绍，我对猕猴的习性和组织状况有了进一步的了解，同时也引发了一些思考。

在动物分类学上，猴子与人类同属灵长类动物，是动物界中与人类血亲比较相近的一个物种。从生物进化论的角度来看，人类是从古猿进化而来的，人类进化早期必然会呈现出与猴子等灵长类动物相似的某些行为特征。因此，观察猴群的生活习性，有助于我们深化对早期人类社会的认识。通过多次观猴的启发，一直在思考以下几个问题，愿请读者赐教。 关于原始社会平均分配食物的问题

对于原始社会的分配问题，学术界普遍认为，由于当时生产力水平极端低下，没有剩余产品，没有私人占有制，没有剥削，社会成员平均分配劳动果实，于是得出了“原始社会平均分配食物”的观点。这一观点，最早出现在上世纪50年代苏联科学院经济研究所编写的《政治经济学》教科书中。该书写道：“当时原始社会生产力的发展水平极低，微少的食物是平均分配的，别的办法也不可能。因为劳动产品只能勉强满足最迫切的需要。假如原始公社有一个成员分得多些，超过每人平均应得的份额，另一个人就会饿死，因此，平均分配共同劳动的产品是不可避免的。”[1]该教科书被翻译成中文后，这一观点被国内学者广泛接受，成为描述原始社会分配状况的主流观点，并被当作马克思主义的基本观点，国内不少经济学

方面的教科书一直沿用这一观点。但通过对猴群的观察，对这一观点很难苟同。在济源观看猕猴群时，匡书明老人曾经向我介绍，太行山的野生猕猴群，原来冬天没有食物可吃，躲在山洞中过冬。后来开发成旅游区，为便于游客近距离观猴，开始用红薯、花生等食物吸引猴群下山，并用哨声训练猴群，每次提供食物时都要吹哨。经过观察发现，每一次进食，都是猴王大摇大摆地下山先吃，其他猴子不敢靠前，等猴王吃足离开后，才敢上来拣吃剩余的食物。如果发现哪只猴子不懂“规矩”，猴王就会对它进行严厉惩罚，其“特权”意识非常明显。因此可以说，在猴群中并没有产生公平正义的意识，更不可能形成公平正义的分配机制。通过这一现象可以推测，原始社会初期，在生产力低下和食物极为短缺的情况下，人们可能也很难遵从公平正义的原则分配食物，

只能靠强力来解决食物分配问题。即便是出现公平地分配食物的情况，也仅限于家庭或有血缘关系的氏族之中。关于原始社会的分配问题，恩格斯曾明确说过：“在实行土地公有制的氏族公社或农村公社中(一切文明民族都是同这种公社一起或带着它的非常明显的残余进入历史的)，相当平等地分配产品，完全是不言而喻的；如果成员之间在分配方面发生了比较大的不平等，那么，这就已经是公社开始解体的标志了。”[2]尽管马克思主义经典作家承认在原始社会存在着“相当平等地分配产品”的情况，但又认为，这种分配方式只存在于家庭或有血缘关系的氏族内部，不同部落之间不仅不会共享劳动产品，相反还经常为了争夺食物而发生战争。恩格斯说：“部落始终是人们的界限”，“凡是部落以外的，便是不受法律保护的。在没有明确的和平条约的地方，部落与部落之间便存在着战争，而且这种战争进行得很残酷，使别的动物无法和人类相比。”[3]生产力发展水平越低下，生存条件越艰苦，人们之间的生存斗争就越残酷。当时普遍存在的食人之风，就充分说明了这一点。马克思说：“在蒙昧期，俘获的敌人是被吃掉的，在饥馑的时候连朋友和亲属也会被吃掉。”[4]这表明，不仅在不同部落之间无法实现食物分配上的公平，即便是在同一部落之中，在食物短缺的情况下甚至会出现人吃人这种弱肉强食的现象，根本谈不上公平问题。只有在物质财富相对丰富的情况下，人们的思想觉悟才能有较大的提高，才有可能树立公平意识，才有可能实现所谓的“平均分配食物”。可见，马克思和恩格斯并没有把“平均分配食物”作为原始社会的普遍分配原则，而是将其严格限定在家族或有血缘关系的氏族内部，不能扩展到社会范畴。所谓“原始社会平均分配食物”观点，很大程度上是后来的研究者们附加给马克思恩格斯的。从马克思主义关于物质与意识之间辩证关系的原理来看，物质是第一性的，意识是第二性的，物质决定意识，社会生产的水平决定着人们的思想道德水平。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”[5]在食物极度匮乏的情况下，生存是第一需要，人们总是为争抢食物而争斗，很难形成公平分配食物的机制，更难具有相互礼让的道德素质。因此，不论从猴群的状况来看，

还是从马克思主义哲学原理来看，在人类社会早期，是否真的存在一个平均分配食物的原始社会阶段，值得我们从理论和实践上进一步去思考和研究，特别需要进一步加强考古实证工作。

关于母系社会问题

学术界有一种观点认为，在人类社会早期，曾经存在过母系社会，女性的地位高于男性，在社会中占优势地位，掌握着管理社会的权力。但通过对猴群的观察，觉得这一观点有待商榷。在五龙口猕猴群中我们发现，猕猴的社会属性很强，每个群体由一百多只猴子组成，并有一个猴王。特别值得注意的一个现象，就是担任猴王的无一例外都是公猴，它在猴群中地位最高，拥有至上权威。这从猴王的产生办法就很容易理解了。猴王每四年换届一次，参与竞争的也只有几只强悍的公猴，通过剧烈的厮杀，胜者为王。据匡书明老人介绍，从来未发现雌猴参与猴王争夺的情况。这是因为，一个猴群要维持其生存和发展，就必须要占有一定的地盘和资源，就必须在强有力的猴王的带领下与其他种群进行争斗，与其他猴群争夺资源，与各种自然灾害进行斗争。野蛮时代，是靠惨烈的拼杀产生群体领袖的。在这种情况下，雌性受自身生理条件的限制，不可能在厮杀中获胜，更无法承担起保护族群的责任，因而也就无法成为族群的领袖，甚至不可能参与竞争猴王的拼杀。这就给我们一个重要启示，那就是，妇女的解放必须以生产力的发展和社会文明的进步为前提。在弱肉强食的野蛮时代，在搏击厮杀的强力时代，是根本谈不上妇女解放的。只有在生产力发展和社会文明进步的基础上，才能实现真正意义上的妇女解放。从这一角度来看，我们应该更加准确地认识母系社会问题。我认为，母系社会的原则可能仅局限于家庭或血缘氏族范畴，很难扩散到整个社会领域。因为，原始族群的首领担负着带领大家与自然作斗争，与其他种群作斗争，守住领土，保护生存资源的责任，只有强悍的男性才能胜任。而在家庭中，由于当时实行的是群婚制，子女只认识自己的母亲而不知道自己的父亲，在这种情况下，妇女的家庭地位会比男子高，出现以老祖母为家长的家庭组织形式是完全可能的。但要把母系家庭扩展到整个社会范围，认为历史上曾经出现过以女性为领袖的母系社会状态，则是值得商榷和探讨的。实际上，马克思主义经典作家并没有使用过“母系社会”这一概念，也未曾把母系原则扩展到整个社会。恩格斯在《家庭、私有制和国家起源》一书中认为，在原始社会早期，由于实行群婚制，曾经出现过母系家庭形式。他说：“只要存在着群婚，那么世系就只能从母亲方面来确定，因此，只承认女系。”[6]母系具有两个功能：一是确定家庭成员之间的血缘关系，二是确定财产继承关系。但是，恩格斯认为，由于当时生产力水平低下，没有剩余的财产可以继承，因此，母系的功能只局限于血缘关系的确定上，超出这个范围来使用母系就“不大恰当”了。他批评巴霍芬[7]说：“他把这种只从母亲方面确认世系的情况和由此逐渐发展起来的继承关系

叫做母权制；为了简便起见，我保留了这一名称；不过它是不大恰当的，因为在社会发展的这一阶段上，还谈不到法律意义上的权利。”[8]可见，恩格斯本人也是把母系限制在家庭之内，认为只是一种“家庭形式”，并未将其扩展到整个社会。同时，恩格斯通过对北美易洛魁人的研究发现，即便在母权制时代，担任部落首领的依然是男性而不是女性。他说：“由于易洛魁人奉行母权制，因而酋长的儿子属于另一个氏族，所以从不选举前一酋长的儿子做酋长，而是往往选举他的兄弟做酋长，或者选举他的姊妹的儿子做酋长。”[9]因而，在“母权制”时代，妇女并未承担部落的管理责任。所以，认为母系社会女性主掌社会管理的大权，这一观点是值得商榷和研究的。

关于人与动物关系的问题

过去，在传统生物学课程中学到的是，人和动物的本质区别是人具有思维能力，而动物则没有，动物只是靠条件反射来作出反应，即巴甫洛夫[10]提出的第一条件反射和第二条件反射理论。也有一些西方哲学家认为，理性是人类所独有的，是人区别于其他动物的根本标志，如古希腊的亚里士多德[11]等。通过对猕猴群的观察，人和动物在有无思维能力上不存在一道不可逾越的鸿沟，而只是思维发达程度的问题。比如，四年一次的猴王换届，过去人们以为公猴争夺王位与争夺交配权是一回儿事。但实际上，争夺交配权是在猴群发情期，一年一次，是生理行为，而争夺猴王四个寒暑为一个周期，属于“政治行为”，二者截然不同，后者已经超出了单纯的生理需求，体现出公猴的思维能力和社会管理能力。在换届时，参与猴王竞争的公猴将尾巴翘起来，以此方式报名，表示向王权挑战，每次报名的有三四只强悍的公猴，经过激烈厮杀，胜者为王。挑战失败了的公猴，便垂下尾巴，表示臣服，而猴王则时刻翘着尾巴。如果猴王被打败，将被逐出猴群，猴王地位被新的胜利者占居。在猴群中，尾巴象征着“权杖”，翘起尾巴就是在宣示权威，这也是一种高级的行为。可见，毛泽东同志讲要夹着尾巴做人，其寓意是多么深刻。猴王地位确立之后，拥有无上的权威，猴群成员都要听从猴王的指挥。以上事例说明，猕猴已经具备了相当的思维能力，只是我们人类所知不多而已。因此，人与动物之间的差别，是思维能力大小、思维层次高低的差别，而不是有无的差别。很多高级哺乳动物，已经发展出比较高的思维能力，甚至能够有目的有计划地从事一些活动。正如恩格斯所说：“在动物中，随着神经系统的发展，作出有意识有计划的行动的能力也相应地发展起来了，而在哺乳动物中则达到了相当高的阶段。”[12]人与动物的根本差别在于，动物仅仅利用自然资源来满足自己需要，而人则可以通过改造自然界来为自己服务，创造性劳动是人从动物界脱离出来的根本标志。人与动物都是自然界长期进化的产物，都有生存发展的权利，我们应该从人与自然协调发展的高度，学会与动物和谐相处。

以上是我茶余饭后的一点思考。如果能给对此问题有兴趣的人一些启发，进行更深入的研究和探讨，进一步正本清源，不断深化对人类社会发展规律和人类自身的认识，则吾愿足矣。

注释

[1]苏联科学院经济研究所编：《政治经济学》教科书，人民出版社1955年版，第16页。

[2]恩格斯：《反杜林论》，《马克思恩格斯文集》第9卷，人民出版社2009年版，第154页。

[3]恩格斯：《家庭、私有制和国家的起源》，《马克思恩格斯文集》第4卷，人民出版社2009年版，第112页。

[4]马克思：《路易斯·亨·摩尔根<古代社会>一书摘要》，《马克思恩格斯全集》第45卷，人民出版社1985年版，第334页。

[5]《史记·管晏列传》。

[6]恩格斯：《家庭、私有制和国家的起源》，《马克思恩格斯文集》第4卷，人民出版社2009年版，第53页。

[7]巴霍芬(Johann Jakob Bachofen，1815—1887年)，瑞士人类学家、历史学家，进化学派主要代表之一。曾在其主要著作《母权论》一书中，论证群婚制和母权制的存在，以及从群婚制到对偶婚的过渡形式。恩格斯在《家庭、私有制和国家的起源》中对他的研究成果给予高度评价。

[8]恩格斯：《家庭、私有制和国家的起源》，《马克思恩格斯文集》第4卷，人民出版社2009年版，第53页。

[9]恩格斯：《家庭、私有制和国家的起源》，《马克思恩格斯文集》第4卷，人民出版社2009年版，第100页。

[10]巴甫洛夫·伊凡·彼德罗维奇(Иван Петрович Павлов，1849—1936年)，俄国生理学家、心理学家、高级神经活动学说的创始人，高级神经活动生理学的奠基人，条件反射理论的建构者。1904年荣获诺贝尔生理学或医学奖。提出人有第一和第二两个信号系统，认为人除了有第一信号系统——对外部世界的映象产生直接反映之外，还有第二信号系统，即引起人的高级神经活动发生重大变化的语言和符号反映功能。

[11]亚里士多德(Aristotle，前384—前322年)，古希腊哲学家。18岁进入柏拉图学园求学。公元前343年任马其顿王亚历山大的教师。前335年在雅典创办吕克昂学园。系统总结了古希腊哲学思想，提出了一系列影响深远的哲学命题，代表了古希腊哲学思想发展

别让猴子跳回背上读后感篇六
《别让猴子跳回背上心得》

明确谁才是自己的猴子

首先，我们要弄清楚：每一只猴子归谁伺养。也就是明确岗位职责。清楚每一个层级，每一个团队的部门职责以及每一个领导者和团队成员的岗位职责。这样，在每一个时间段的起点，每一个阳光明媚的早晨，我们每一个清楚自己职责的猴子伺养员才能按“PDCA”循环的P（PLAN）正确做好自己的工作的第一步：工作计划；并在一天中或一个时间段内有条不紊地去完美地D（DO）完成它们：完成计划内的事情；做完一件事后，再例行必要的检查C（CHECK）：确认完成；然后再A(ACTION),将完成的结果整理保存：以待持续改进。尚未明确岗位 职责

有效管理自己的猴子

为了有效完成自己的职责，每一个人，每一个团队都必须有效利用自己的时间，或者说有效预防别人的猴子爬上自己的背，那么这就要求我们每一个团队成员做一个技能和技术过硬的问题处理高手，能对问题做出正确判定，并且高效而正确的处理好自己的问题；要求每一个团队领导者做一个合格的“教练”、“引导人”与“导师”，“教”正确的方法给下属并“引导”下属去解决问题，而不是替他去解决。员工技能有待提高

团队领导应合理分配工作并进行监督跟踪协调 管理

当领导者为了伺养自己的猴子，将成员们欲摔出的猴子又放回到下属们背上的时候，并不是说这猴子就真地跟他无关了。一个合格的团队领导，对于下属，应做到明确回答和清楚指示。尽到计划、领导、组织、控制和协调的责任。并对一个项目的完成况进行监督、跟踪和结果分析。分别按团队成员能力合理分配工作，将难度系数大相对冗繁的工作分配给具备解决该问题能力的团队成员，并一路跟踪协调，直到达成完满结果。 且要避免将有能力的成员闲置，而问题被卡在少数不具备解决该问题能力的成员那里，出现瓶颈、卡壳。一个团队的成员组成，其能力是参差不齐的，正如长短不一的木条箍成的木桶，其盛水量的多少洽洽决定于最短的一根木条。所以，团队领导对工作的合理分配决定着该团队的工作效率。团队领导有效监督和跟踪协调尚未完善

对应措施

成员能力的培训和提升 需定期安排员工培训 当团队领导将猴子赶回到成员们背上的时候，不是看着猴子挨饿，而是要成员们成功喂养。成员们知道自己责任重大且必须解决问题的时候，压力将使其急需培训和提升。木桶的短木条要急于长成和长木条一样高，才能获取和长木条一样的奖励、提升和薪酬回报。这时候，团队领导应组织培训以供给团队成员的成长需求

正确区分问题的轻重缓急，优先程度常常是急迫的事代替了正确的事。

自己的猴子 正在完善网络部部人员配制 做好各个班组的职责：按照各个班组的职责做好任务分配 2正确”引导并“明确”回答，且“清楚”指示下属保质保量最低成本地完成工作。3,当其它部门协作出现问题是做好沟通协调配合

别让猴子跳回背上读后感篇七
《别让猴子跳到背上学习心得》

别让猴子跳回背上读后感篇八
《《别让猴子跳回背上》学习分享-田》

别让猴子跳回背上读后感篇九
《别让猴子跳回背上》

别让猴子跳回背上读后感篇十
《别让猴子跳回背上心得》

明确谁才是自己的猴子

首先，我们要弄清楚：每一只猴子归谁伺养。也就是明确岗位职责。清楚每一个层级，每一个团队的部门职责以及每一个领导者和团队成员的岗位职责。这样，在每一个时间段的起点，每一个阳光明媚的早晨，我们每一个清楚自己职责的猴子伺养员才能按“PDCA”循环的P（PLAN）正确做好自己的工作的第一步：工作计划；并在一天中或一个时间段内有条不紊地去完美地D（DO）完成它们：完成计划内的事情；做完一件事后，再例行必要的检查C（CHECK）：确认完成；然后再A(ACTION),将完成的结果整理保存：以待持续改进。尚未明确岗位 职责 有效管理自己的猴子

为了有效完成自己的职责，每一个人，每一个团队都必须有效利用自己的时间，或者说有效预防别人的猴子爬上自己的背，那么这就要求我们每一个团队成员做一个技能和技术过硬的问题处理高手，能对问题做出正确判定，并且高效而正确的处理好自己的问题；要求每一个团队领导者做一个合格的“教练”、“引导人”与“导师”，“教”正确的方法给下属并“引导”下属去解决问题，而不是替他去解决。员工技能有待提高

团队领导应合理分配工作并进行监督跟踪协调 管理

当领导者为了伺养自己的猴子，将成员们欲摔出的猴子又放回到下属们背上的时候，并不是说这猴子就真地跟他无关了。一个合格的团队领导，对于下属，应做到明确回答和清楚指示。尽到计划、领导、组织、控制和协调的责任。并对一个项目的完成况进行监督、跟踪和结果分析。分别按团队成员能力合理分配工作，将难度系数大相对冗繁的工作分配给具备解决该问题能力的团队成员，并一路跟踪协调，直到达成完满结果。 且要避免将有能力的成员闲置，而问题被卡在少数不具备解决该问题能力的成员那里，出现瓶颈、卡壳。一个团队的成员组成，其能力是参差不齐的，正如长短不一的木条箍成的木桶，其盛水量的多少洽洽决定于最短的一根木条。所以，团队领导对工作的合理分配决定着该团队的工作效率。团队领导有效监督和跟踪协调尚未完善

对应措施

成员能力的培训和提升 需定期安排员工培训 当团队领导将猴子赶回到成员们背上的时候，不是看着猴子挨饿，而是要成员们成功喂养。成员们知道自己责任重大且必须解决问题的时候，压力将使其急需培训和提升。木桶的短木条要急于长成和长木条一样高，才能获取和长木条一样的奖励、提升和薪酬回报。这时候，团队领导应组织培训以供给团队成员的成长需求

正确区分问题的轻重缓急，优先程度常常是急迫的事代替了正确的事。

自己的猴子 正在完善网络部部人员配制 做好各个班组的职责：按照各个班组的职责做好任务分配 2正确”引导并“明确”回答，且“清楚”指示下属保质保量最低成本地完成工作。3,当其它部门协作出现问题是做好沟通协调配合

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