浪潮之巅读后感

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浪潮之巅读后感篇一
《浪潮之巅读后感》

读书工程

（读书报告）

学 号：

专 业：

学生姓名：

任课教师：

2012年5月

读《浪潮之巅》之我思

《浪潮之巅》算是一本IT行业的科普书籍，我向来对于这类书籍没有过多耐心的，可是看这本书却是一气呵成。虽说我是软件工程专业的学生，但在阅读本书前，对于IT行业的历史，真的是知之甚少。所以，这本书很大程度上，给我普及了一把IT行业的各种知识，有些时候，很多东西放在历史中理解就能理解更深。书中介绍了很多公司，虽然他们来自不同的领域，尽管有些已经衰落或者正在衰落，但它们都极度辉煌过，本书系统地介绍了这些公司成功的本质原因及科技工业一百多年的发展，揭示了在这些公司兴衰的背后的必然的规律性。通过阅读历史的潮流，使我对于IT行业的相关公司以及整个行业的了解更深一步。与其说是在读一本科普类书籍，倒不如说是一本IT行业历史书，而且是一本没有讲完的历史书，没有讲完的部分也正是我们还没有错过的部分。此书的价值不仅仅是让我们了解历史，更多的是开阔了我们的思维，学习到了些许多的智慧，有关管理，有关经营，和有关人生的一些看法，使我们更清楚地看清未来，身为即将迈向IT行业的大学生来说，在未来的IT职涯中，对于如何作产品、作公司有非常大的启发。

首先，创新精神是企业发展的源泉，这一点在IT企业中表现得格外明显。在美国，IT业的灵魂就是创新,没有创新就不会在他们那里生存下来,就会被淘汰掉.而我们国内的IT行业几乎看不到什么创新.几家门户靠着网站靠着山寨和吃老本以及GFW防火墙生存着.而且还有很大一部分软件公司靠着政府活着[1]。大部分原因在于，传统行业的创新往往是“微小”的，而且大多是在产品层面进行。而IT行业的创新则是革命性的，大多数需要在思想层面产生变革。“要保证创新，公司的体制非常重要。这就如同一个国家，它的体制决定了它的发展。”吴军先生很敏锐地阐述了“基因”这个IT企业的中心，和创新和体制这两个“基本点”。 Google的崛起，苹果对移动互联网行业的重新定义，以及当下以Facebook和Twitter为代表的社交网络的流行，无一不是巨大的创新。而创新背后的人才体制、分配体制、管理体制的变化，是创新能够成功，并且保证企业持续发展的推动力。钱不是万能的，技术不是万能的，如果没有良好的体制保障，赚钱的生意有可能做成赔钱的，再好的技术也无法转化成生产力[2]。

然后，回头看看我们国内的IT产业，先从IT人才的后备力量大学说起。虽然有一小部分人能在这里面成长并且成材，但是有很大一部分却是为了以后生存

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的工作，以及工作的敲门砖在学习，这完全已经脱离了教育是为了解惑的本质。为工作学习这本身并没有错，但是现在却有一些在国内号称“985”、“211”的理工类大学上学的学生仍在担心以后毕业后工作没着落，这不得不说是教育的一种失败。而且更加失败的教育是因为找不到工作而去考研的学生。再来说知识产权，我们在电视上经常看到某某发明了某样东西而申请了某种专利。但是如果这种专利被别人商用的话会怎么样？在美国可以打官司并得到很大一笔钱，而在中国，即使是胜诉了，罚款金额对于一家企业来说也只是毛毛雨，起不到丝毫的惩戒作用，反而助长了这种不良风气。试想，这样的法律能保护我们的个人利益吗？能保护创新吗？而且我们政府在一定的程度上也阻碍了互联网的发展，比如GFW。如果没有它，国内IT业必须要解决创新的问题，不然那些山寨产品统统都会被用户抛弃掉。但是我相信GFW这个东西迟早有一天会被摩尔定律消灭掉，因为他不能阻止世界的潮流。写到这里我不得不佩服华为公司去海外开阔市场与大鳄思科拼杀的勇气，这果然是一头狼,是一家了不起的公司[3]。

其实，世界上没有绝对的对没有绝对的错，没有必然的胜利没有必然的失败；相信必然的人向后看时一切都是必然，向前看时有可能会错过下个浪潮。我相信浪潮也是事后总结的结果，没有人能百分百确定自己的航向就是下一浪潮。以史为鉴，方知兴替。身为即将进入IT行业的大学生来说，需要擦亮自己的眼睛，分析自己所处的时代，看清哪些公司已经处在浪潮之巅，哪些正要登上浪潮之巅，以此做为自己的选择[4]。

或许是受了“细节就是生产力”的洗脑，平时的工作学习生活中，人们总是太关注细节，却忘了抬起头来看一看剧烈变化的天空。相信大多数IT从业者也有这个迫切的需求，希望有人能给我们讲一讲IT的历史、科技的历史。就像史蒂芬·霍金的《时间简史》为许多人开启了现代物理学窥豹之路，相信这本《浪潮之巅》也能为IT和互联网从业者打开一扇全新的大门！

参考文献：

[1]网络．剖析IT企业的兴衰：知其然，且知其所以然

[EB/OL]．

[2]网络．《浪潮之巅》读后感

[EB/OL]．

[3]网络．IT史的天空战记

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[4]网络．浪潮与基因——读《浪潮之巅》

[EB/OL]．

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浪潮之巅读后感篇二
《浪潮之巅读后感》

班级：四班 《浪潮之巅》读后感 姓名：余正峰 学号：2014110452

2014年是我大学入学的第一个年头，也就是今年，在九月份末我上了我人生中的第一节计算机导论课，也就是第一节计算机导论课，我认识了李贵洋老师，李老师博学多才，我对他在这么多次的计导课上，不能算是对李老师十分的了解，但是他的到来，给我的人生开了另一扇窗户，李老师在第一节课上提到了《浪潮之巅》这本书，于是乎，我才有机会读到这么珍贵的一本书。

《浪潮之巅》讲述的是IT行业的历史，更多的是，IT行业大佬们的种种让人看了想想都会震撼的经历。可以大胆的说，没有了他们的任何一个人，就没有现在这种情况下的IT市场和IT技术。

AT&T，第一次看到这个名字的时候，我想到的不是它而是与IT无关的东西，马上回过神来，却发现自己对它一点儿都不了解，就马上百度了一下，才知道那是个出诺贝尔奖的地方，我很佩服那些能够获得诺贝尔奖的人，在那个时代，没有我们现在的通信和科技，ATT能够一方独大，但是遗憾的是，在反垄断法的限制下，AT&T被一次次的拆分，一次次的拆分，好像拆的不是公司，拆掉的而是先辈们的鲜血和汗水，最终，AT&T没能够延续最初的辉煌，在我看来，这是令所有当年AT&T员工们所遗憾的。

IBM，读到IBM的时候，想想自己对它的了解，想了想李老师在课上介绍的时候，不禁心中泛起一股庄严的气息，若没有这家公司，现在的我是否能够在这键盘上驰骋，是否能够当一名键盘侠，曾近它的PC在全世界范围内都是NO.1，从一个机械公司，到计算机公司，经历了二战，经历了大萧条，但是对于最终它把PC卖给联想让我不忍心疼，因为我对联想的电脑并不感冒，如今IBM依旧是世界上最大的服务公司，仍是世界上能够排上前三的数据库公司，本身就是一个传奇，对于PC卖掉好像也没有什么可惋惜的了。

苹果公司，我听过很多个版本，对于李老师所说的第一台PC机出自于苹果公司我并不赞同。但是鼠标这一伟大的PC外设是出自于它的“手”中，这是毫无争议的，从07年开始，iphone就发布了，从那时到现在，它就占据了中国的大部分市场，不仅仅是中国，在全世界都有很大的销售量，它的科技是世界的尖端，更是在iphone四代发布以后，达到了ip的顶峰，这一神作出自于已经过世的乔布斯。苹果公司的硬件和软件在全世界都是前端，不能说它是剑走偏锋，它的系统不同于大众，却在各方面都优于大众的系统，在我浅薄的只是下，我认为这是它最优越的地方，苹果公司旗下的各种机，基本上全是神作。

有的人说，苹果一部手机的成本只有多少多少，然后卖出多少多少，但是他们有没有想过，研发成本有多少多少，人才的心血会付出多少多少，利润肯定是有的，肯定是比普通公司赚的多，要不然怎么会成为世界前几十强呢对吧，虽然它是一家外国公司，但是，无论如何，它都是值得人尊敬的，而不因为不是本国的而诋毁，这是它应该拥有的。

书后面写到了很多很多公司，例如谷歌，intel，思科，惠普，nokia，非死不可等等，很多公司，他们或许已经快要灭亡，或者正要走上这浪潮之巅，但是他们让我们体会到了很多不可多得的经历和体会。

以我浅薄的知识，我认为目前的高科技公司需要的是人才，需要的是不断创新，只有这样，才能够不断的发展，不断的将现代社会推向浪潮之巅。我们年轻人也要有这样的觉悟才行。

浪潮之巅读后感篇三
《浪潮之巅读后感》

《浪潮之巅》 - 向引领科技浪潮的英雄和公司致敬！我有读书之后写笔记的习惯，所以看完《浪潮之巅》后，便想要写点什么，我回味着到底是什么让我比较细致的把这本书坚持读下来？是出于对吴军博士的敬仰，微博上比较关注，感觉其说话相当靠谱，还是内容中我有需要恶补的内容，因为我知道，如今想静下心来读些书真的不太容易了，出差读，喝酒应酬较多，时间基本上都是比较零碎。下班回家读，儿子的骚扰不甚其烦，读书的效率很低。我常常用心告诫自己：读书是一种信仰，坚持呀。现在品品两者皆而有之吧，后者的比重更大一些。 首先必须承认一点，此书对于我来说，是一本科普和教科书，对之前很多一知半解的认识有了生动的了解，比如风投，对冲，上市过程和股权分配等内容，当然更多的是了解了浪潮之巅的公司的发展史，比如AT&T,IBM,GOOGLE,SUN,Novell,RealNetworks,微软，Nokia,Motorala,Yahoo,Cisco,HP,Apple等，当然也让我了解了科技公司和信息产业进行了发展规律。笔锋平实，用数据说话，非常符合“博士”之实。当然，世界发展太快，江上代有人才出，各领风骚数百年，吴军博士在写此书时，世界正发生着深刻的变革，几年手机霸主Nokia，Motorala，被Apple和Google打下马来，华尔街的美林等投行也纷纷倒闭。google和Facebook而来居上，谁是下一个霸主，谁能赶上下一个浪潮，现在看起来不太好说。我非常赞同吴军博士的浪潮说，科技就如浪潮，潮起潮落，我们现在其实正好赶上了国家的科技浪潮，各位浪潮儿，如果不想淹没在海底，就扬帆起航，奋勇前行吧。 Nokia：芬兰的一家木工厂到手机之王的转基因，之所以成功是因为：抓住契机，政府支持，新的商业竞争模式。但是其没有在新的商业模式下转型，逐渐被苹果和google赶超，读到GOOGLE，有一种快意恩仇的感觉，似乎另我有些痴迷，当然全世界的开发爱好者，那里就是圣地。最有趣的创业：Cisco，据说当时Cisco的两个创始人谈恋爱在电脑上写情书，但是他们各自管理的网格差异很大，最后他们干脆发明了能兼容各种网络服务器和网络协议的路由器。于是cisco公司的主打产诞生了。同时，有一件事很有趣，弄清楚反垄断法案的真正意义：大家都知道微软和很多公司都曾经反垄断法案扯上关系，微软还差一点就被一分为二，摩根，洛克菲勒都被拆分了。我们基本也都清楚反垄断法的基本目的，阻止公司利用其垄断市场来要挟用户并获利。其实反垄断也间接的推动了科技的进步，各大公司首先允许较大的竞争对手存在，而因为反垄断法

案的存在而不能兼并，这样就需要生产更好的产品来赢得竞争。Intel和AMD就是这个例子。“英雄创造历史”我是非常认同，从不同意人民创造历史的说法，瞧瞧上面提到的这些公司一旦公司陷入困境，英雄和狗熊就出现了，大名鼎鼎的杰克韦尔奇，Jobs，比尔盖茨，安迪.摩尔，佩奇和布林，施密特等等，当然很多人也当了狗熊。 宠辱不惊，闲看亭前花开花落；去留无意，漫随天际云卷云舒，我们可能是旁观者，也可能是弄潮儿，无论如何推荐您看看。

浪潮之巅读后感篇四
《《浪潮之巅》读后感》

《浪潮之巅》读后感

《浪潮之巅》讲述的是一段段传奇，一段段作为IT界的各个领头羊企业的传奇。

AT&T，其实对这个企业我甚至没有听说过，毕竟到现在它已然衰落，而且一直没有去过美国，当然也就更不了解美国的通信了。直到说道贝尔实验室，我才恍然大悟。贝尔实验室，相信任何搞学术后者了解学术的人都会听过这个名字，那是出诺贝尔奖的地方。我一直好奇为什么一个科研的实验室可以接连不断的出诺贝尔奖获得主，也一直为此佩服美国的教育制度与科研实力。可惜在反垄断法的限制下，以及高层人员的短视下，这家公司在几次被拆分后，终于无法继续延续当年所创下的传奇。

IBM，这个对于我们来说更为熟悉。最熟悉的莫过于他的PC业务，曾经独占鳌头，风光一时无两。与AT&T不同，到如今他依然是世界著名的大公司之一。从一个机械公司，到计算机公司，经历了二战，经历了大萧条，再经过百年后的洗礼，如今成为了世界上最大的服务公司，第二大软件公司，第二大数据库公司。它的屹立不倒的存在本身便是一个传奇。

Apple，这就不用说了，从公司的创立，便一鸣惊人，虽然中间遇到了很大的问题，但是今天，还是由它在引领的潮流。而且在读过《乔布斯传》后，更加的了解苹果公司。它的理念，它的技术，它的创新，让它走在了今天的舞台上。乔布斯本人，就是一段传奇。

微软，和苹果一样，在IT界无人不知无人不晓。虽然到如今，微软操作系统的市场份额正在不断被Apple侵占，但是它仍是PC领域的霸主。盖茨的传奇，更是让很多人敬仰。

还有google，英特尔，思科，惠普，摩托罗拉，诺基亚，facebook等等，这些公司都曾经辉煌过或者现在正走在了浪潮之巅，有的正在走向衰败，而有的在未来也可能衰亡。这就是竞争，这就是生存。

这么多公司的潮起潮落、兴衰也是有它自己一定的规律。创新，人才，技术，产品是公司成功先决条件。对于我们朝气蓬勃的年轻人来说，拥有优良的品质，正确地认识自己的使命，是我们迈向成功大道的先决条件。

浪潮之巅读后感篇五
《浪潮之巅读书笔记欣赏》

浪潮之巅读后感篇六
《浪潮之巅读后感》

《浪潮之巅》浪潮，指的是时代的大潮。而浪潮之巅，顾名思义就是指站在时代潮流的巅峰，引领时代潮流，扛起发展大旗。而本书就是在介绍各大处在浪潮之巅的IT公司的历史及发展。

书中有句话说得好：“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂个十年甚至更长的时间。在这十几年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。从这句话，从整本书我悟出了以下几个道理。 第一、看准浪潮，顺势而上。任何一个这种行业巨头公司的兴起必然需要有好的机遇。纵观这些公司发展的历史，它们绝不是靠运气发展起来，而是真正把握住了时代发展的潮流，屹立于浪潮之巅。微软公司开发的微软系统正是抓住了互联网兴起的机遇而一举成名。

第二、不断革新，引领浪潮。创新在所有公司都至关重要，尤其在IT行业，产品的更新换代速度大大加快，要是没有了创新，公司就失去了活力，就会被浪潮所淹没。苹果公司正是因为不断创新，研发出一代代i系列，才能有现在这深远发展。

第三、发展科技，网罗人才。科技是第一生产力，一家IT企业没有了科技的支撑就是失去了灵魂。而人才乃是一切技术的来源。谷歌崛起的时候用了挖了大量雅虎的资深工程师，而脸书崛起的时候又挖了大量谷歌的人，正是人才的支撑，这些公司才能不断的走在时代前列。 一个公司的兴盛离不开以上几点，个人成长也是同样如此，在用知识武装自己的同时，也要留意属于我们的大潮。与其空抱浪潮必会将自己卷向巅峰的幻想不如面对现实，从现在开始，朝着自己的目标，不断努力下去，让我们也做一次弄潮儿。

浪潮之巅读后感篇七
《浪潮之巅读后感--陆晶》

读《浪潮之巅》有感：

《浪潮之巅》这本书主要讲述的是IT行业一些来自不同领域的公司，中间有些已经衰落或正在衰落，但是他们都极度辉煌过。它们都曾经是全球性的帝国，统治着自己所在的行业。这本书讲述了IT行业的历史，其最后一章是“下一个google”，正如书中所言，我们只看到了一个英特尔，一个思科，一个苹果，一个微软和一个google，我们都无法预言未来将会发生什么，但幸运的是，我们活在这一波大潮中，让我们一起见证下一个站在浪潮之巅的是谁？

看了那么多的企业，成功或失败，都不外乎企业自身的科技创新能力和经营管理水平，或者就是一些外部经济社会环境因素。像AT&T帝国，如果说终结他的内因是华尔街和AT&T自己的贪婪和短视，那么互联网的兴起则从外部彻底击垮了这个帝国，最终取代他的SBC公司却是1984年从AT&T分出去的7家小贝儿公司中最小的一家。值得警醒的是：个人贪婪、短视是轰然倒塌的根源。

因为科学技术是第一生产力，科技公司要在几次技术革命大潮中始终立于浪潮之巅是一件极不容易的事，所以创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。IBM在经营上相当保守一直固守自己的核心领域，但从技术上讲，IBM是一个极富创新的公司，至今IBM在计算机技术的很多领域都是非常领先的。乔布斯，科技奇才就不用多说了，双雄会上26岁的他给盖茨看新设计的麦金托什个人电脑时就让盖茨一下子惊呆了，然而就是这个不经意的错误让极富商业头脑的盖茨成为了他日后最大的威胁。没落的贵族摩托罗拉公司，曾几何时，它是无线通信的代名词，同时还是技术和品质的化身，他牵头了世界科技史上最了不起、最可惜、或许也是最失败的项目之一：铱星计划。该计划一出炉就引起世人的广泛关注，也赢得了风投家的青睐，失败之处就在于商业计划上。其领导人无力领导这样一个庞大的公司，在各条战线上同时失利，最终导致了他的衰落。由此可见公司领导人的决策判断，经营管理有多么重要。

英特尔公司上世纪八九十年代的CEO格罗夫虽然是学着出身，但他同时也是微机时代最优秀的领导者和管理者。格罗夫身上具有摩尔和诺伊斯所欠缺的东西：无情、强硬的管理才能和执着、严谨的工作作风。1984年的《幸福》杂志，将格罗夫评为美国最严厉的老板之一，有时连他也觉得自己太过分了。20世纪80年代，英特尔果断地停掉了他的内存业务将这个市场完全让给日本人，专注地做处理器，奔着一个目标走直线，把事情作到极致，时刻知道什么是最重要的。1989年英特尔推出了从80386到80486的产品，靠80486的销售，英特尔超过所有日本半导体公司，前面不过是一招弃子求势罢了。1992年，英特尔成为世界上最大的半导体企业，而且与第二名的距离越拉越大。格罗夫的传奇色彩也逐渐加深。因为英特尔已不仅仅是微处理器厂商，它逐渐成了整个计算机产业的领导者。1994年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫再次置于生死关头。但他不恐惧，12月19日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费4.75亿美元之巨，相当于公司研发的半年预算，或奔腾的5年广告费用，最后英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃，是格罗夫的性格和气质救了自己，他的勇气和热情像电子一样传遍英特尔公司。

当然，不可否认的是，人才是无价的商品。硅谷的一大支柱就是斯坦福大学源源不断的新技术和人才。斯坦福大学最棒的地方在于开放性，从教学到科研、到生活融入例如当地的社区，学生不需要交通工具过着三点一线的生活，教授呢，则是传道授业解惑，加上做自己的研究，生活在斯坦福，从学生到教授都有像置身于象牙塔的感觉。反观中国学生在大学享福，大学教授却频频出现在各种活动的开幕式上，大学也不再有以前的书香气了，表面上“大师”满天飞，谁知降落到地上会不会露出马脚？教育体制上的差异，也许就是中国缺乏创新性人才的一大原因吧。

最后，作者展望了未来，罗列了几个可能会兴起的领域。不难发现，绿色环保便捷高科技将是主流，但谁也不知道下一个站在浪潮之巅的会是谁?或许这就是IT行业让人兴奋的地方。

陆晶

浪潮之巅读后感篇八
《读浪潮之巅有感》

读浪潮之巅有感

浪潮涌动，ARE YOU IN

——《浪潮之巅》>读后感

作者：张轶

展开正文前首先感谢团支部组织的图书活动，有这样一个契机读一本好书，做一些思考，也为2013年留下些记录思想的文字。

浪潮之巅，On Top of Tides.凭此书名，便联想到许多。古人云'水能载舟亦能覆舟',浪潮更替之间，便是兴亡转折之时。只见浪潮捧出新一批弄潮儿，镁光灯下舞台中央接受大众膜拜，不见旧人黯然转身，随旧时代远去留下落寞背影。

对此类公司商业案例一向有执著的个人偏好，关注郎咸平、时寒冰，也曾读过吴晓波的《大败局》而深省。如果说《大败局》提到的公司因年代偏早而有距离感，那么这本《浪潮之巅》所讲述的公司，恰恰是我们这一代人极为熟悉的。从小接触DOS系统，经历486、586年代，旁观过互联网的兴起与泡沫破裂，身边不少同学去了谷歌、苹果、百度、IBM、思科、华为，手边用着的IBM电脑，苹果手机，hp打印机，微软操作系统，用google或者百度搜索，上雅虎淘宝，写博客微博，聊着qq/msn.我们都是信息革命浪潮的亲历者，是与这些公司共同成长的一代人，那些实体或虚拟的产物或多或少承载着我们的青春和记忆。当msn space消失，当雅虎邮箱关闭，当诺基亚手机被收购……熟悉的东西正在逐渐消失，我们的情感也愈发快餐化。

新技术取代旧技术从来都不以人的意志为转移，因此你必须接受大势变化。应时而变，顺势而为，最幸运莫过于发现和顺应潮流，站上浪潮之巅。当科技和信息以大爆炸般的速度改变着我们的生活方式，伴随一大批公司兴起和没落，也颠覆了传统产业链、商业逻辑和商业模式。

互联网时代之前的商业模式属于电视广告。1976年蒙特利尔奥运会亏损10多亿美元，1980年莫斯科奥运会花费90亿美元且分文未赚。洛杉矶奥组委主席尤伯罗斯上任伊始就面临巨大财政压力，但是谁也没想到，奥林匹克和电视的结合能够开创一个伟大的商业模式，将数千万公司联结在一起，成为短短20天时间内聚集上千亿美元和数十亿人目光的大生意。

这是一次具有划时代意义的商业模式创新，然而，正当我们津津乐道于电视广告收益屡创天价时，信息产业科技浪潮已暗流涌动。每一次产业革命都会加速推进历史进程，这一次尤为汹涌。科技成果商品化周期大幅缩短，科学技术转化为生产力进程急速提升，'摩尔定律'带来行业颠覆，累积了几十年甚至上百年的传统经典模式在短短十年间就可能难以为继。

新技术、卫星转播和电视普及曾经开创了一个时代，然而就在三十年后的今天，电视媒体正受到极大冲击。受众获取奥运会信息的途径不再仅仅通过电视频道，而是PC、平板和智能手机这类新的传播终端。正如'人们开着电视但更愿意在微博上看各种关于春晚节目的吐槽'所描绘的场景，媒体正呈现出前所未有的碎片化，电视作为单向度的传播方式所能发挥的营销空间已经有限，而新的传播渠道，尤其是社交媒体，更能加深品牌与受众的沟通。

创新造就新的奥运商业模式，创新也同样会摧毁它，PC和互联网携第三次产业革命浪潮席卷并渗透到世界各个角落。我们是随着这波浪潮成长的一代人，是信息科技加速发展的见证者，更是创新带来民主化和全球化的亲历者。

但凡重大产业革命，必经历三个阶段：第一阶段依托于重大技术革命，第二阶段注

重新技术快速发展并在主要领域广泛应用，第三阶段是拓展期，在技术基础上发掘潜力和创新应用。信息技术浪潮始于电子计算机的发明及商业化，微软和英特尔的WinTel模式，无疑在横向产业链上牢牢占据了制高点。在进入互联网技术普及阶段，雅虎一跃成为最大互联网门户网站，Google开创搜索广告商业模式，这一阶段制定了互联网行业开放、免费和盈利的规则，并决定了这个产业的商业模式。到了WEB 2.0时代，门户网站的衰落与搜索网站、社区平台的兴起交迭，昭示着用户自主选择、开发和交互的需求。Youtube, Facebook, Twitter在极短时间就主导了一方领域以及一大群用户。而移动互联网的大力发展催生了iPad等平板电脑和智能手机的普及化，彻底颠覆了整个信息行业以WinTel为主导的生态链。正如爱立信CEO Hans Vestberg 所预言的，手机就是当年的电灯泡，未来我们可以想象到的，就是几乎所有设备都会接入网络。

浪潮之巅的弄潮儿固然一时风头无两，但真正能从芸芸众生中脱颖而出成为行业执牛耳者不过寥寥。当雅虎、摩托罗拉、诺基亚没落之际，我们也真真实实地看到那些大败局的缔造者，曾经都是鲜亮辉煌的大赢家。即便现在风光无限的公司也都曾遭遇过危机。IBM固守硬件优势、忽略市场变化导致巨亏，通过改变战略、实现创新去创造市场，进而带动整个产业。苹果在微机发展初期处于行业领先，经历十余年蛰伏期，推出iPod、iPhone,重新定义、整合产业链，才重回顶尖行列。在这样一个新兴技术不断涌现的时代，十八个月硬件性能翻番，对于任何一家公司来说，创新还是不创新，早已不再是一个问题。无论是主动求变，还是穷则变通，我们必须重点思考：创新应当有其法，什么才是适合以及有价值的创新。

首先是冒险与保守的平衡。保守并不意味着落后和错误，创新也并非保守的对立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大业大，固守语音交换领域，空有顶尖的贝尔实验室，却接连错过互联网和无线通信两次绝佳发展机遇，最终落得曲终人散。反观IBM以保守著称，推出IBM-PC兼容机，但没有成为PC行业的领导者，保守令其失去了微机和互联网时代的发展机会，但是却也使其从中看到了自身的优势——以服务和软件为核心、面向企业级用户市场。经营保守、技术创新，是一条适合IBM发展的道路。 第二是时机的重要性，也就是所谓的大势或环境。技术创新并没有错，但一方面需认准技术路线，另一方面要找准市场定位和推出市场的时机。产品理念太超前或应用环境不成熟就不具备植根土壤，而产品设计和性能落后者又被市场所抛弃，过犹不及，其结果可能都是失败。90年代初期移动互联网和wifi尚未发展，苹果推出掌上电脑PDA,最终因无法在市场上找到其定位、需求量低而停产。而在2010年初，苹果发布iPad,很快颠覆了以WinTel为主导的整个PC工业生态链。一台不能联网的平板电脑究竟有多大的用处？iPad的成功，无疑得益于互联网，尤其是移动网络的发展，以及人们在手机普及之后对移动设备需求的增长。

第三是固有思维禁锢。当大公司于某一行业取得巨大成功后，在开拓新领域或面临环境变化时，往往倾向于复制其以往的成功模式，利用自身垄断资源而非技术进步获得更多市场和利润。但是市场环境会变，用户需求会变，商业模式也在不断改变。没有一家公司、一个行业可以依赖于一种模式持续繁荣。即便如巨无霸微软亦是如此，专注于开发操作系统一举成为业界老大，利用其操作系统绑定软件的优势形成垄断，击败网景浏览器、RealPlayer等公司。微软坚持操作系统和桌面软件的发展道路固然令其成功避开互联网泡沫危机，但复制成功模式的强大基因也将其思路局限于卖软件赚钱的商业模式，在互联网时代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思维，其组织架构和行为模式未必适应新的市场环境。

第四，创新不应流于形式。2012年12月，新闻周刊在80周年创刊日之前，出版了最后一期纸质版本。传统平面媒体和新闻出版业在这一波信息技术浪潮中的光景只能用

黯淡形容。默多克花重金创办The Daily数字版杂志是一个传统媒体转向新兴媒体的失败创新案例。适用于手机和平板阅读的数字版固然为传统杂志注入了新的产品形态和新的载体，但是当其内容不过是将纸上的图片文字转为电子版本，The Daily还是改变不了这仍然是一个旧产品的事实。应时而变，变在抓住大势和需求，而纸媒的落后绝不仅仅是其图片和文字的呈现形式。

第五，创新持续性。创新未必能在当下即刻体现价值，短视行为不可取，但若一味追求创新而导致创新研发与实际产品脱节，也是一种浪费资源。创新更不是某个项目、某个时间段的特定行为，事实上它应当成为每个领域、每家公司持续的日常化行为。3M公司允许每位技术人员自由支配15%工作时间从事个人感兴趣的研究，同时，3M也十分注重技术向实际产品的控制，拥有一整套成熟运作的NPI产品商业化流程，公司每年35%的收入都来自于近5年内开发的新产品。谈到复利时，人们总会感慨时间的巨大魔力，对于创新亦是如此，创新的持久化和制度化无疑是基业长青的基础。

第六，revolution和evolution.并非颠覆式的创新才叫创新，有些极其成功的创新反而来自于看似平凡的技术，这就是first to do it和first to do it right之间的区别。触摸屏技术、滑动解锁以及siri都非苹果首创，甚至有些已经经历了相当长的发展过程，直到苹果把它们装进了iPhone这样一个可以被揣在口袋里的东西中。而粘性无法长久持续的'失败'胶水华丽转身，成为身价10亿美元的黄色便利贴，改变了人们的信息交流方式。

第七，管理创新培育技术价值。对于公司而言，创新的意义在于面向用户服务、创造持续价值，不仅指提升服务质量，还意味着更广泛的服务、新层次的消费群体或者广阔的新市场。仅当创新具备这一深层含义，才是有价值的创新。在公司战略上应当捕捉市场趋势、明确发展方向，在内部做好技术和运营模式的准备，通过管理，或举多部门众人之力集中力量完成大项目，或将小事做得更精致、更具效率，最终在消费者和用户层面呈现更优质更符合需求的产品和服务。很多公司都在鼓励创新和试验，但是有创新意愿并不等同于创新的真正实施，大公司管理应当寻求理念和细节两方面创新，以宽松人性化管理培育创意土壤，重视技术人才以激励其创新。好的管理甚至能让人忘却被管理，正如满意的用户往往都是沉默的。管理创新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服务于最终取得价值的产品或服务，以及支撑产品的技术研发和组织生产方式。

有人问：要改进一个灯泡，需要多少设计师。设计师说：等一下，我们要改进的必须是灯泡么？他们在用一种非常规的方式界定思考问题的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巅并引领浪潮需要一种由'小'而'大'的优秀基因，'小'到明白什么是真正好的设计？'大'到预见下一个大未来是什么？

至于下一个大未来，'智慧地球（Smart Planet）'——IBM给了我们一个可能的答案。smarter ideas for smarter cities,数字化、网络化、智能化以及与之对应的物联网、云计算必将是未来发展大趋势，'更透彻地感应和度量世界的本质和变化，促进世界更全面地互联互通，在此基础上，所有事物、流程、运行方式都将实现更深入的智能化，企业也因此获得更智能的洞察'.无论哪个行业，无论是否认同，大势就在那里，世界正在变得更小、更扁平、而且更智能，任何垄断模式都不会持久，唯有植根于开放、合作共生，提前布局、应势创新，才能占据主动、有所作为。

下一波浪潮已经在涌动，ARE YOU IN?

浪潮之巅读后感篇九
《浪潮之巅 读后感 IT创新感想》

IT创新感想

摘要：在创新的过程中需要对创新有全面的了解才能进行符合消费者需求、符合社会需要的创新，可以避免过早的消费品化。从创新的概念，方法以及过程等各方面进行论述。通过理解创新、注意创新事项、确立不同的创新目标、进行实践创新、同时对创新评价和总结来对创新整个过程做到全面的创作。同时，加深了发明和创造的不同点。仔细分析了面对各种创新停滞所采取的办法，特别注重了创新检查清单的制作和重要性是创新过程中必不可少的一部分，需要我们更加深层次的进行创新。

关键词：IT创新；分裂式创新；感想；

一、什么是创新

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果 。既然改革被视为经济发展的主要推动力，促进创新的因素也被视为至关重要。 然而创新是把双刃剑。有些创新让企业成为市场的佼佼者。当年，Jobs的回归，给奄奄一息的Apple带来了转机。通过大刀阔斧的改革和革新，Apple不但在个人电脑市场重新确立了领袖地位，同时还成功打入了便携式音乐播放器、智能手机等市场，并成为市场的标杆。也有些创新也会给企业带来负面效应。Microsoft曾为旗舰产品Windows Vista注入大量的创新元素——更高的安全性、更漂亮的外观等。然而，这些创新的代价是巨大的。因为软硬件兼容性的和用户体验等方面的问题使其饱受诟病。Microsoft也因此不得不加速新一代操作系统的开发进程。所以，创新如何把握也是非常关键。

同时，要注意创新和发明的关系。正确理解有某个电子和发明给消费者的生活方式所带来的革新性的影响和价值十分重要。发明是某些源自于电子的东西，即使某个发明被实现了，经过包装，投向市场，并且进行了推广，它可能仍然不是一个创新。革新性价值或革新性影响是判断创新和发明的最大要素。只有当一

个发明投放市场并被消费者所接受，并且消费者认为其具有某种实际的正面的革新性的价值后，人们才会意识到这个发明是一种“创新性”的产品。因此，正确认识和理解创新之后，才会有更好的产品和方向进行创新的道路。为后续的发展提供积极和正确的保证。

二、创新过程中的需要考虑的因素

（一）创新生命周期的理解。一般创新生命周期包括：

1、产品发明阶段：创造基础产品。

2、分裂性创新阶段：新产品凭借着很高的赋予消费者的革新性价值进入市场。

3、渐进性发明阶段：在基础产品上增加新的功能特性。

4、正向渐进性创新阶段：增强其革新性价值。

5、重复第3—5阶段，直至革新性价值无法进一步提升。

6、负向渐进性发明阶段：给基础产品增加超出消费者接受能力以外的功能特性，致使产品的革新性价值降低。

7、重复第六阶段，直至革新性价值在市场中其他对手相当。

8、 破坏性发明：进一步发明反而将加速革新性价值的流失。

（二）面对生命周期的停滞

随机性因素的出现包括用一个事例来外推整个潜在市场的需求；对革新性价值的不完整的定义；错误定义了市场对某个产品的需求；无法定义什么是产品的成功；无法预测产品究竟是分裂性的还是仅仅具有竞争性；由于消费者的错误认知致使分裂性创新被埋没。针对上述问题就提前预防，对产品所面向的市场所做的细致的决断和分析；对于每种消费者群体的革新性价值的定义；产品特性与其给消费者带来的革新性价值之间的最优化匹配和市场运作；定义一个能被消费者认为是“足够好”的产品。革新性价值和收入价值之间的关系最初显得很直观。但是，这种关系远比简单的因果关系要来得复杂。多数情况下，革新性价值会随时间的推移而降低，其中有很多原因包括竞争，负向渐进性发明，破坏性发明。这种固有的促使革新性价值下降的自然趋势，并不会因为公司所采取的行动而发生改变，对革新性价值和收入价值之间的关系产生了巨大的压力。兼顾产品投放链中各个利益相关者也需要我们更多考虑的，管理这些利益相关者在产品投放链中的关系，对产品是否能继续成功以及是否能实现产品的创新起到了关键的作

用。同时，高管认为创新风险很大观点，特别是高管对利润和回报不满的时候。管理团队在讨论时回避绕圈子问题，集中精力于向市场投放成功的产品特性方面的创新，以及在渐进性创新中的挑战，还要关注竞争对手在创新生命周期中的优势。面对种种让生命周期的停滞，需要我们更多的思考和探究。

（三） 创新检查清单来从各方面应对生命周期的停滞

建立创新检查清单，包括以下几个方面：

1、分离消费者的革新性价值的驱动力

当我们试图理解为什么产品会消费品化或销量会下降等问题的时候，很关键的一点是要回想一下消费者初次购买产品的根本原因。回顾并记录产品在最初的时候有着什么样的革新性价值，而后，产品及其革新性价值又如何演化成了现在的样子。即要理解你的产品为何会处于现今的位置，就应回想一下过去它所处的最为成功的位置，并从根本上分离出产品的革新性价值。

2、彻底理解你的产品投放链

消费品化过程是革新性价值链完全向消费者的革新性价值和收入价值的关系转移的结果。当这种转移发生的时候，你的公司很可能把整个产品投放链看做是一种精简的几乎没有创新可能的操作过程。但，就在这些被臆断所掩盖的产品投放链中，内前着许多创新机会。因此需要评审你的产品投放链中所有的合作伙伴。把他们分别贴上一个或多个标签：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

3、统一公司内的不同观点

审视所有能对既有产品及新产品的投放产生影响的决策者，要把他们当做是必须被纳入管理的独立合作伙伴，并假设他们各自都有不同的革新性价值和收入价值的关系。把产品投放链中所有公司内部的参与者包括在内。就像对待外部合作伙伴那样，把他们分别贴上一个或多个标：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

4、分离产品投放链中的痛点

很多公司始终在寻找能使供应商加速的方法。因为他们认为这家供应商一直都会为他们服务，于是他们从未寻找过替代方案。然而，随着他们不断地把革新性价值和收入价值的关系向供应商所不愿意的方向转变，情况只会变得越来越

糟。所以要分离投放链中的痛点。假设这些痛点会马上变得很糟糕。把这些关系消费品化，并寻找替代方案。

5、重新激活革新性价值链

通过回顾革新性价值链，并确定该如何顺着合作伙伴的喜好来调整革新性价值和收入价值的关系，即使只是想想，你将极有可能找到新的让这些合作伙伴给你的消费者带来更多的价值的方法。把你的产品的革新性价值链画出来，并找出在调整革新性价值和收入价值的关系时最容易受到制约的那一层关系。

6、确定一个“足够好”的产品

为你的产品确定一个“足够好”的版本，这个版本并不是为了既有客户而设置的，而是为了市场中所有的客户。假设你不会遇到竞争对手，所有的消费者都会买这个“足够好”的版本。然后你就可以通过一些非破坏性的方法渐渐增强这个“足够好”的版本，从而在竞争中获得对利基市场的控制。

7、夺取拉锯战的控制权

拉锯模式的竞争性压力会扭曲你的产品特性、目标市场以及革新性价值。有效方法之一是分析所有的竞争性产品，并确定这些产品和你的产品所包含的革新性价值上的差异，控制拉锯式竞争的主动权。远离通常的拉锯模式，尽可能采用对比和管理革新性价值的模式

8、消除臆断

臆断是相当难以辨别和根除的。检查清单的许多其他项目是特别设计用于消除错误的假设，并增加一些假设，促使你去考虑与现有方法不同的解决方案。同时，臆断最大的一个问题就是这些臆断会一层层地叠加在一起，以至于我们无法发现其真正的源头。所以如果你发现自己在原地绕圈子或是遇到了难以克服的问题，那既有可能是因为其背后的臆断把你搅糊涂了。不妨换个思路，纠正这些错误。

9、识别创新生命周期的停滞

跟踪产品相对于“足够好”的产品基线和革新性价值的变化，你就能迅速发现自己算不上正在把创新生命周期推向负向或是破坏性的境地。在整体市场中的“足够好”的产品和革新性价值的定义，是让你在创新生命周期中保持正向增长的关键。千万不要把利基特性和对“足够好”产品的定义混为一谈。

10、将产品假想为消费品

把既有产品中的感知价值及其产品特性彻底地消费品化。关于假想的消费品，最清晰的观点是将所有既有的特性看作是“黑箱”，假设他们可以用于任何需求。本质上 ，这些黑相会成为新产品投放链中的另一个内部的部件供应。因此，需要把现有产品假想成为消费品和组件，消除在新产品创新中由分解现有产品和进行特性分离所产生的一系列问题。

11、分离知识产权

不同的特性或是部件整合在了同一个产品中，很难分离他们的产品中所蕴含的知识产权。因此如果找出知识产权的最简单的方法是忽略产品在事实上的架构或组织，并专注于特性。分离产品中的功能性概念，从而识别其中的知识产权。忽略新产品创新过程中的困难和风险。然后，平衡产品创新的实际成本和收益。

12、把知识产权映射到新市场中

如果你不打算从头开始打造一个分裂性的产品，那么你很有可能已经有了一些来自于其他市场的知识产权可供使用。确定能充分利用公司现有的知识产权的潜在市场，在此之前，先不要尝试对新产品的创新。

13、创造分裂性创新

绝大数新的分裂性产品创新都是由一个或多个既存的创新所组成的，他们可被视为整合在新产品中的黑想组建以及甚至可以算作肤浅的创新。其结果就是产生了新产品，这些产品给消费者的生活方式带来新的冲击，而且赋予了人们新的革新性价值。对于分裂性创新你有2个选择：先把新产品做出来再试着寻找市场，或是先确定好市场再决定产品。在任何一个选项中所使用的基线都应该是由公司的知识产权和产品特性以及外部发明和创新所构成的“黑箱”。

14、投资分裂性创新

理解、描述、利用目标市场以及给其中的竞争对手带来的革新性价值，就能够在不产生额外的风险的前提下减少不必要的商业决策。如果最终做出了势在必行的决策，那么为了 充分理解所有这些检查清单项目，就会有更多需要注意的地方。对分裂性产品创新的投资应该是纯粹的商业决策，无需为此增加风险。

三、确定目标进行创新

认识到上述创新的大体内容和过程中需要注意的事项之后，我们需要开始进

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