华为靠什么读后感

导读：　华为靠什么读后感(共5篇)《华为的管理模式》读后感《华为的管理模式》读后感（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想） 近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《华为靠什么读后感》，供大家学习参考。

篇一:《《华为的管理模式》读后感》

《华为的管理模式》读后感

（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想） 近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

一、我们为什么要学习华为？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

二、我们向华为学习什么？

1、与国际接轨的管理模式华为靠什么读后感。

华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。

2、牵引式人才管理关系

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。华为靠什么读后感。

这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

3、狼性的企业文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”

4、与时俱进的技术创新精神

锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

5、企业精神领袖的作用

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。华为靠什么读后感。

三、我们企业应该做什么？

人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

1、建立远大的目标

华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

2、建设核心的团队

自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。

3、制定管理的大纲

《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。

一个企业的问题只有15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。

4、融入文化的制度

华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。

我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

5、均衡发展的组织华为靠什么读后感。

无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。

我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。

6、共同战斗的理念

企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。 尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。

7、强强合作的机制

看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。

在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。

8、改革创新的技术

早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。

我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。

9、低调面对媒体

只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。

10、保持忧患的意识

企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。

在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。

最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”

篇二:《《华为的企业文化》读后感》

积极对标华为 创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development）,即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

陈 大 勇 二〇一三年五月二十九日

篇三:《《华为没有秘密》读后感》

《华为没有秘密》-读后感

在刚开始读到成长与创新的章节中各种前期的生僻词汇、超前思想向我袭来,每每读到华为目前在国内地位和改变了世界通信制造业的竞争格局再或者是又有专利数最多的中国企业的时候我都会从刚开始的莫名其妙之后皱眉、再到不理解再到后面的震撼的过程中慢慢明悟最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才，了解华为目前给中国带来的是什么这些沉思之后由此深深的对任正非先生的超前意识管理、人生的总结感到十分的敬佩。

坚持均衡、灰色和妥协、关注大势、方向和节奏、坚持不断地自我批评、信守在商言商和实事求是、追求无为而治、崇尚天道酬勤和艰苦奋斗、坚信：从泥坑里爬起来的人就会是圣人、太阳总会升起的、烧不死的火鸟。这些人生经验和成功总结中看到了一个当代企业领袖不断的自我挖掘和应对市场变动时自身的脱变过程，并结合自己目前的状况感悟了一下自己之前走过的路，在这些顿号之间中的字字片语中是否有哪怕一丝的成长的重合点。每当在工作中收到了困难的信号时自己首先想到的是“能不能不做！为什么是我！”之后才有被动的接收、被动的去做。我确实知道我所“理解”的负面信息是我成长的蜕变，但目前性格中的“不作为”总是时刻想把一个成功的我打败之后在对我喋喋一声凄厉的笑。看过任正非先生过去的故事时想想，这才是困难、磨砺、背负着国人前进与世界领先企业的重担，一个已经成功了的伟大的企业家还在时刻提醒自己“身边满是荆棘”需要每日三省吾身，所以我也要有这样的素质与素养微笑面对每一个成长。

在之后对介绍经营与管理上面我从中学到了，良好的工作状态能给我带来的是什么！在此对之前部门所推行的KPI理念又有了深刻的认识，作为工作者要结合整体管理方向才能慢慢形成良好的环境。如何效益和效率平衡化需要什么，以部门需求为导向的“效益”是内部经营的核心价值观，而效率则是管理核心的价值观。两者的共存性是价值主张都是高绩效。所以绩效在从中起到的指导性的作用，也是形成良好机制的起始点，也就是逆推的话可以实现的是依靠管理的高效

来实现经营上的高效益，也就是满足于部门需求和内部的人员工作动力。

最后，让总结下今天的小分享。我们要学会思考，简单地处事，多角度看到事件发展动态，不抵触平常心去面对。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才和自己需要努力了的决心，为了部门的长期发展为了公司的伟大事业为了自我的渴望成功加油。

篇四:《华为的冬天读后感》

[篇一:华为的冬天读后感]

“现在是春天，但冬天的脚步已经近了”，这是华为公司时刻提醒告戒员工的一句话，告戒员工无论你处在多么优越的时代，即便是衣食无忧，你也应该时刻为弹尽粮绝的那一天做好准备。

由此我想到这样一个小故事:古时候，人们生活在一个天下太平的年代，有一位小妇人在每次做饭的时候，都拿一把米存起来，邻居门问她:“为何这样?”她说:“今天存一把，明天存一把，等到有一天战乱到来时，我们就有吃的了。”

人生更是如此，没有人为你等待，没有机会为你停留，的美好的明天，我们任重而道远。

[篇三:华为的冬天读后感]

<华为的冬天>是一篇在it业界流传的文章，有人认为这是任正非为it业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道，因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。面对危机，面对竞争，面对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备，才是我们应该用心的话题。

面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”任正非在他的文章里这样写着。

所以在这里希望毛泽东的，那句“星星之火可以燎原”，能成为我们事业的写照，让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更希望我们的事业，象闪电部队的速度一样，闪电前行。

任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、减少用工、简化流程，有诸多的解释说明。通过这些文字，我们不难想象华为为什么能成为it行业的翘楚，能经受住各种危机的冲击。

人生没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自己所选择的工作，让自己无论在什么时候都居安思危，不断丰富充实自己，让自己时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注:居安思危，思则有备，有备无患。

任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国it的航母，着实让人佩服!

冬天来了，春天还会远吗?春天来了，冬天还会远吗?

问题不同，对未来的担心却是相同的，都是对未来的预测，都是对未来的展望，他们的目的都相同，都是为生存争取机会，都是为了生存争取权利。

华为让我坚信冬天一定会到来，虽然现在是春季，但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就必须优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。

华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。

[篇四:<华为的冬天>读后感]

人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡；下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。

纵观全球企业，再好好不过百年。<华为的冬天>是在华为“上坡”的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。

人看书，有一半是在看自己。整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。库存积压，订单难求。我们企业，又何尝不是如此。

春天里，我们都干了些什么?

2006年，那是一个春天……

那年，倪总呐喊了，转型吧!大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累!傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩!

2012年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的“傻子”饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险!

回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季“时装秀”，说说笑笑，轻轻松松。如果我们那时能多准备几件，也许现在会踏实些。市场没有也许，市场不相信眼泪，是该考虑考虑怎么过冬了。

安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。安全，是要花钱的；安全，得去找柴火，取取暖了。

任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图——<华为的冬天>。

“生于忧患，死于安乐”。

<华为的冬天>通过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。

真正让企业陷入窘境的不仅仅是市场，更关键的是企业的管理。员工要管，流程要理。管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。

安全管理，涉及到的无外乎两种人:安全管理者和“被安全管理者”。

安全管理者对安全本身的理解常常会略微滞后于企业的发展之需，因为绝大多数安全管理者有个共性——求稳。他们很少愿意变革。变革就有可能变好和变糟，变糟当然比不变更糟糕，在这个注重结果的环境里，这种心理很正常，但不正确!

对于“被安全管理者”而言，迫于市场的压力，常常会病急乱投医，对包括安全管理在内的所有一切提出变革的要求，怀疑一切，他们迫切需要更适应形势的流程，但他们很少去思考如何变革，如何变好，安全管理变革是安全管理者的事，他们只是“顾客”，这种心情能理解，但不能接受!

于是乎，一个矛盾生成了。同样是想为企业负责的人，思考问题的立场和方式迥异，结果大相径庭，互相斥责对方，都说对方想冻死这个企业。

<华为的冬天>里给出了答案:如何创新，如何变革，如何用人，如何管人。

员工，需要人尽其才，需要掌握流程，需要一以贯之；干部，需要担当，需要表率，需要居安思危，需要革新。

干部，顾名思义，得自己会干、能干，其次要会部署其他人干，心甘情愿地跟着自己干。

人都有软肋，能共苦，不能同甘。忧患的时候，大家能抱团取暖，同仇敌忾。安乐的时候，大家飘飘然，乐悠美，窝里斗。一个优秀的企业，是在安逸的时候，能够号召员工提高忧患意识，能未雨绸缪，能相互协作。如果我们不是2006年迅速而果断地产品转型，早一点点入海工门槛半步，也许我们的员工现在就只能蹬三轮、开出租。当然这里没有要贬这类行当的意思，只是我们更感兴趣更擅长的不是蹬车和开车，做自己想做的事才是幸福，才是自由。

作为安全管理的核心部门安全环境监督部，如何为企业寻觅“冬天里的一把火”是我们必须面对的问题，真正钥匙并不在那篇文章里头，只能借鉴，不能照搬。

安全管理上能“少花钱，多办事”吗?答案是肯定的。

我能想到的……

——干部

干部对安全的正面表率作用，比投入几百万来得更有效、更持久。干部一声叹息，员工就会濒临绝望。

榜样的力量是无穷的。

——安全管理队伍

猫多了不一定个个抓老鼠。

培养一支精干的队伍，队伍不求大而求精，这是企业安全管理的利器，否则增加企业的成本不谈，还可能会给企业带来灭顶之灾，冻死街头。要知道，队伍越来越大，真正做事的人就会越来越少。

“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”，任总裁如是说。

——安全文化

有多少物质财富，都有可能被抢、弄丢，甚至挥霍殆尽。如果这个财富是知识、是精神，那将永远属于你的。安全管理同样如此，有先进安全文化的企业才能基业长青。要想有订单，安全先过关。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。

当然，三者是互为因果、相辅相成的，干部带头跑，员工士气高；干部爱学习，员工素养高。冲锋陷阵的是干部，后盾是员工，最终的落脚点是安全文化。安全文化是我们安全管理流程变革的法宝，是企业参与国际竞争的核心竞争力。品牌的效应也是无穷的，如果安全文化能成为金字招牌，这样的企业才是百年企业，才是一流的企业，负责任的企业。

决心、坚持、求胜!

领导下决心，员工能坚持，企业方能取胜。

现实中，我们还有很长的坡路，可是我们只有先做国内安全文化一流的企业，才不至于被冻死，我们才有机会走出国门，参与争夺国际一流石油公司订单的生存之争。

文末，我想起了北大法学院苏力教授<走不出的风景——大学里的致辞，以及修辞>那本书中的一段意味深长的话:“我们会在这儿长久守候。即使夜深了，也会给你留着灯，留着门——只是，你得是有出息的孩子!而且，我们相信，你是有出息的孩子!你们会是有出息的孩子!”

夜深了，天冷了……

这回，我哭了!

[篇五:华为的冬天读后感]

任何个人，企业，国家总是逃不出这样的一个轮回:生于忧患而死于安乐。我们5千年的灿烂文明也带给我们哲理的回响——人无远虑必有近忧和团结就是力量。

诞生于于1987年的华为，由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为早在2010年的年营业额就突破了284亿美元，员工数突破了11万人。中国电子产业起步在世界上很靠后，而华为企业又在中国这样一个电子产业本已落后的国家起步得并不算早，却仍取得一个世界第一，一个世界第二这样一个骄人的成绩，在中国民营500强中夺魁，更留给了世人不限的遐想，一个世界500强企业，竟然没有上市，没有上市就意味了没有更多渠道的融资，但公司却如此充满活力，这样的一个公司总是带给人们神秘感和无限的向往。今天通过华为总裁任正非的<华为的冬天>一文，带我们认识了这样一个神奇的企业以及他是如何神奇的创造一个又一个奇迹的。

文章以一个世界的悲剧——泰坦尼克号在欢呼声中出海，然后沉没拉开大幕。即指出，居安思危，并非危言耸听。德国为什么能在二战的重创中快速的恢复，这和日耳曼民族的坚韧不拔和团结奋进离不开关系，正因为如此德国工人一致要求减薪，更加积极工作和创新，所以现在的德国笑傲于世界的工业和科技中，德国制造更是卓越和品质的代名词。

一个儿时的寓言何尝没有深意，狼来了，这样的一个家喻户晓的故事，故事中的小孩可能早已因为那第三次的狼来了，葬身狼腹。可如此看来故事里的小孩，何尝不是那个村中仅有的一个有忧患意识的人，没有了这样的一个人，狼再次来的时候，这些忙于安享欢愉的人，只有到狼腹中后悔了，岂不是亦使后人而复笑后人矣。

不断改进，永不满足，这正是华为人强大的原因，在一个个成就面前，始终保持着也无风雨也无晴的心态。默默的改进，寻求着一个均衡、和谐的发展，不断的变短板为长板。任总裁也指出真正的企业效益不是通过长时间的加班而取得的，而是通过优化方式方法取得的。而在这个优化过程中，好钢用在刀刃上这句古语却不这么的适用了，一个刀背上布满细小麻点的刀，他的刃上有再好的钢也绝敌不过修复了麻点的刀。所以提高工作效率和企业效益最快的办法并不是把所有的资源都供给给尖刀部门和最擅长技能，不断提高短板部门的实力和短板技能，才是提高企业效益和工作效率最直接、最有效的办法。

企业的结构精简能为企业带来更多的效益，但企业的结构如何才能精简?减少不必要的犯错，提高办事能力，规章上已成流程的事情就不请示领导，部门间有效沟通，这样就能为企业少生产出很多的工作垃圾，也就为企业省下了清理这些垃圾的部门，当然也就为企业节省了庞大的人事费用。但这里并不是批判我们犯错的同志，反而一些错误，我们应该持有鼓励态度，那些真正可行的创新、改革有时候会被市场考验，出现错误是正常的，修正就好了，但需要我们有一颗平常心，而这样的人员能为企业带来更多的实实在在的效益。假如我们不创新，不改革，一味循规蹈矩，我们还会犯错误吗?诚如此，员工是听话了，但这种企业，有市场竞争力吗?这样的企业何尝不是一个老态龙钟的暮年之人。创新和改革是什么?个人认为，创新和改革是一个在犯错中不断使个人、企业、国家进步的一种行为方式，他可以是个人的行为，也可以是集体的头脑风暴式的行为。当然，上述观点，不切实际的创新和改革是不能允许的，这样的创新和改革只能加重企业的负担。

而在日常工作中，人无完人，又言之，当局者迷旁观者清。我们每个人都是自己的当局者，在不断完善自我的过程中难免会因为旁观者的态度而懊恼，进而伤到自尊心和自信心，影响工作效率，进而影响到企业效益。怎样才能既让自己认识到自己的不足，又不会伤到自我的心，这样<华为的冬天>一文给出了一个中肯的回答，那就是在不断的自我批评和同事的友好提醒中完善自我。让民主生活会变成午餐会，晚餐会，而不是充满huǒ药味。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。一个企业发展中，总是需要一代代的人，那怎样才能使我们的新人有一个快速成长的通道?我认为，可以建立这样的一个渠道，即公司行之有效的方式方法，可以制作成模块化的流程，交由我们的新人学习，帮助 他们快速成长。

最后华为人告诉我们，应对别人的质疑和诟病，最好的方法就是用成绩来还击，默默的工作，当别人看到你的成绩的时候，那种哑口无言才是我们最强有力的武器!在工作中，我们应尽量用文字性和实例来表达自己的观念和看法，远离空谈，做一个实干人；做一个实实在在做事的人；做一个能为家庭创造幸福，为公司创造效益的踏踏实实的有为人!

[篇六:读华为的冬天后有感]

<华为的冬天>正在来临引起万千关注，拜读完后引发了我的一些感想。

我尊敬史炜先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。史先生认为华为的冬天即将到来，但我认为华为的冬天可能暂时还到来不了。

关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，2005年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元(不同的统计方法)的水平。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在dslam领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此我认为“华为的冬天”这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21计划，这都说明封杀并不存在，至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明。

我相信任总和华为的领导层看到了这些问题不仅仅是市场拓展以及业务发展层面的问题。更多的可能是内部管理以及整个行业的发展转型层面的问题，由此可以想象到未来无论什么行业的发展都是必须随着社会的发展步伐的前进而改变。就目前来看，我认为人们不再是为了温饱而劳作。随着社会的发展人们对精神层面以及自身价值体现的追求可能会越来越强。那么不论什么行业在以后的发展道路上肯定会对服务这个关键点做更多的努力。

据我在it界的了解所看，国际知名的ibm、cisco等一线品牌的数据交换领域服务商，他们的服务和华为做对比来看的话。华为还是略逊一筹的。我想这也许是任总所感受到的“冬天”的实质所在吧。只有有一天，中国不仅仅只有一个华为，中国更多的企业同样有公平的机会发展成为华为这样的企业，我们才不会为华为的冬天紧张。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价:“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”

综合以上几点来看，我们公司可以从中借鉴一些发展模式的优点。我相信不论对任何企业来说华为老总的这种未雨绸缪的眼光都是有益处的。

篇五:《【华为书籍读后感】我们从“华为”能学到什么》

华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，奥妙到底在哪里? 华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的? 华为人力资源的核心--[任职资格体系"为何产生那样神奇的力量?我学习完了华为的企业文化、人力资源和管理三本书，通过在网上查阅华为管理的一些资料，虽然内容交叉重复，基本理解了一些华为管理的基本思路。

一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，莱钢也有企业文化，莱钢也有人力资源管理体系，我们和华为的差距就在我们的文化和人力资源管理脱节，而华为能结合在一起。

我认为，

相关热词搜索：华为的冬天读后感 华为执行力读后感

1、华为能你也能的读后感(2016-02-28)

2、华为精神读后感(2016-03-01)