沉静领导：领导思维的一种全新诠释

导读：　中国招生考试网www chinazhaokao com 小编今天为大家精心准备了沉静领导：领导思维的一种全新诠释，希望对大家有所帮助!　　沉静领导：领 ...

　　最近阅读了小约瑟夫.L.巴达拉克编著的《沉静领导》，对于领导力有了一种新的认识。

　　作者自谦是一本随笔集，或是他说没有详细阐述一种理论。但作者的确提供了一种对于领导思维的全新方式。在整个描述的过程中，他总是拒绝一种英雄式领导方法，提供了一种日常最常见到的生活中的也许并不伟大甚至有些不值一提的方法。但重要的是，他给出的确是一种是平静最平凡也最常见的领导方法，运用这些方法，可能你没有一种伟大的感觉，但是很真实。验证自己的日常工作，会让你发现，只要是认真思维，都有可能成就正确的领导之道，都有可能是一个沉静的领导。

　　不过，他们确实能够代表真正的领导典范吗?之所以这样发问，是因为我在潜心研究管理与领导学问的长期职业生涯中发现，大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是抱持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们做正确的事情—为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己—不动声色，毫发无伤。

　　诺贝尔和平奖阿尔贝特·史怀哲认为，“在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索，都只能是细微和模糊的行为。然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍，与前者相比，后者就好比深海波涛上的泡沫一样。”

　　本书主要从不要骗你自己、相信混杂动机、争取时间、明智投资、深入专研、变通规则、投石审势，轻推渐进、妙手妥协、三种沉静型美德九个方面阐述沉静领导之道。

　　1不要骗你自己

　　沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。

　　有些时候，事情比预想的更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候，事态发展比预想的要好很多，沉静型领导者就会因为准备充分，能够抓住机会。但更多的时候，事态朝向与所有人的料想都完全不同的方向发展，沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。

　　沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人—或者他们自己，抱过太高的、过于理想化的期望。

　　文章采用丽贝卡·奥尔森解决市圣克莱蒙医院理查德·米勒性骚扰的事迹展开讨论，得出沉静型领导四项原则：你并非什么都知道;你会惊讶;时刻注意内部人;信任，但选择对象。

　　为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战?他们在对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识并没有让他们斗志尽失。

　　2相信混杂动机

　　明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择?答案是，因为有些时候人们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾，有些东西牵绊住了他们，让他们无法抽身。于是他们不屈不挠而又创造性地开展工作，他们很坚定，不在乎艰难险阻，不在乎局势叵测，不在乎旷日持久，不在乎危机重重，他们始终坚持不懈。沉静型领导就是这样的人，他们不躲避、不逃避，勇敢面对。

　　事实上，由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。

　　首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。

　　本章通过艾略特·柯特兹针对销售假药处理的方式，阐述利他主义和利己主义的结合体。我们可以从中学到：不要再玩“找碴儿”游戏了;确定你真的在乎;不要试图去拯救世界。

　　成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动，而是觉得他们必须这样做。当一个人的任务是改变哪怕一小部分的难对付的世界的时候，他的动机的力度至少与其纯度一样重要。

　　同时，对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。

　　做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑;不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任;相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候;在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。

　　3争取时间

　　在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。

　　这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白;时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来;时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。

　　本章通过加略特·威廉姆斯处理银行员工人事问题案例出发，在棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。

　　负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急(Quick Eixes)和战略拖延(Strtegic Stalljng)。

　　有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。但我们不能低估有时做出权宜应急所需要的技巧和自控能力。接着通过威廉姆斯处理律师事务所合伙人问题案例，说明争取时间讲究方法。

　　这一章里所阐述的策略很容易被滥用，沉静型领导者们只有在迫不得已的时候才会玩这些游戏。有时候，即使暂时拖延了些时间，却是躲得了初一躲不过十五，该来的终归要来。还有的时候，这只会显得领导者软弱无能，而不是深谋远虑、肯于负责。如果老板们玩这些游戏的话，其他人可能也会纷纷效仿，上行下效，组织就变得更加官僚化、更加政治化了。而且，当这些游戏手法蔚然成风的时候，其中免不了就要搀入欺骗行径和种种遁词了。

　　在这样一个变动的世界里，有时候事态的发展瞬息万变，没有多余的时间可供争取，而这就使有限的片刻变得更为珍贵。所以，一旦沉静型领导者得到了些许喘息之机，他们就会行动起来——克制地、谦逊地、耐心地。

　　4明智投资

　　由于沉静型领导者们希望能够解决那些复杂的问题，他们往往会选择一种更困难的处事方法，这需要真正的道德上的勇气：他们会留在自己的岗位上，去处理那些问题。然而，在他们采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者们会做一件令人惊讶的事：他们会计算自己究竟掌握了多少“资本”。他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本。

　　这个可意会而难以言传的东西，主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系。因此它是触摸不到的、捉摸不定的。换句话说，政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。

　　由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放人金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉静型领导者们对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险，大概能得到多少投资回报。

　　本章在吉尔·马修斯处理不对检查事迹时，提出风险回报的方法包括提出和回答三个问题：你有多少组织资本?你拿其中的多少去冒险?对你和其他人而言，可能的回报是什么?

　　为了实现负责任的领导而采取的风险回报方法有两个缺点：一是它容易被人嘲笑和驳斥，二是它很容易被误解和滥用。

　　谨慎和克制的确是沉静的、管理上的美德。它们并不像保卫阿拉莫一样鼓舞人心。它们很容易被忽略或轻视。但是今天它们尤其适用于那些人们经常陷入的复杂的、不定的、变幻无常的环境。没有谨慎和克制，伟大的理想和道德的能量就很容易被挥霍掉了。

　　对沉静型领导者来说，告诉老板他的行为是不正当的，然后摔门而去，与政治资本没有半点关系。他们把这视为迫不得已的、绝望的做法。因为他们强烈地关心眼前的事件和问题，所以不打算抛开它们。他们通常为了得到这个位置努力了很多年，有时这甚至是他们的梦想。

　　因此，由于伦理上和实际上的双重原因，沉静型领导者选择固守阵地，进行斗争。但他们的斗争不是不顾后果的，而且他们在猛然采取行动之前所做的不仅仅是观察。他们不但考虑，而且还会算计。他们尽量做到明智地用他们的政治资本进行投资。

　　5深入钻研

　　当沉静型领导者面对一个错综复杂的问题时，他们会耐心而长久地进行努力，以期弄清楚他们已经知道了什么，还需要知道什么，以及需要什么人的帮助。这些为了了解而付出的努力并不是为负责领导之道在做准备——而恰恰就是负责领导之道的本质。

　　沉静型领导者深入地钻研复杂的问题。弗兰克·泰勒在处理售卖服务器的事例上，然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重新加以思考。

　　我们尤其需要认识到，高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的，但往往还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，它们根本就无法去代替。

　　反而，强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定.在所知甚少的情况下贸然行事。

　　理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径，是借助四条训诫来分析他的行为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况：牢记你的责任;观察你的鱼;不要孤军作战;不要害怕后退。

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