管理就是走流程读后感

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　　一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,打造一线完美执行力,彻底解放管理者!下面是招生考试网小编为大家分享管理就是走流程读后感，欢迎参考!

　　管理就是走流程读后感

　　制度明权责，流程出效益。——题记

　　《管理就是走流程》，看书初始，抱有一份好奇、求知心去探究，因为自己并不是很清楚流程管理指的是什么。更谈不上流程管理对一个企业、公司的员工有何帮助。翻阅书籍，几天下来，书中案例的点解、概念的说明，让我对流程管理有了深层次的认识。

　　我们是做教育的同时也是做企业的，完善的流程体制对于我们同样重要，完善的流程体制是保证公司正常运作，提高员工业务效率的一个制度。

　　流程不是多才是好的，而是有效的去帮助我们创造效益，而且易于培训和复制。诚如华为总裁任正非所说：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。”　　如果将公司所有的岗位都进行流程优化，那么所创造的企业效率是不可小视的!

　　企业再造之父迈克尔.哈默曾说：“对于21世纪的企业来说，流程将是关键。优秀的流程就是将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”

　　为什么军队如此有战斗力，那就是军队统一划一，任何一个新兵进去都会通过训练磨去身上的菱角，整齐划一，思想统一的执行。　　一个有执行力的员工，身上必定具备训练有素的思维力和训练有素的行动力。但是单纯地强调执行力的重要性和单纯地认可执行力的重要性都没有实际意义，只会让员工感觉你在说空话和大话，因为没有训练有素的行动，一切都是空谈。提升员工的执行力，单纯去靠给员工灌输“自动自发”、“主动执行”以及“公司是我家”是远远不够的，有时甚至会起反作用。只有去提高执行力的方法，让员工在一个标准化、规范化、流程化的环境下工作。在工作流程科学、合理的环境下，员工只要能够按照流程执行，其执行力自然而然就有了保证。

　　员工有时发生工作态度上的问题，我们不要去归根于在员工的上面，那是毫无意义的，我们要去深入的了解，可能是员工再这里得不到重视，感觉自己毫无建树，只有优秀的制度流程管理下，员工才会形成良性的竞争，也许在其他公司优秀的员工再一个没有什么标准流程的公司就变成“庸人”。

　　所以说不是优秀的人造就了公司，而是一个优秀的公司造就了优秀的人，只有标准优秀的流程管理下才有能人出现，免得成为“鹤立鸡群”。

　　与其给员工讲一千遍大道理，不如给他提供一个具体的工作方式。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能达到工作的要求。

　　万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决的问题，员工只需要打开相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。

　　越是管理规范的公司，其员工的执行力越强。

　　“人治”不如“法制”，多优曾经出现过很多人才，相信不需要去列举，但是这些人才都是有菱角的，不符合大的环境下发展。　　企业要分发展就必须要流程管理!

　　管理就是走流程读后感

　　《管理就是走流程》一书从命名上就彰显出了作者的主张——流程，流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久活力的方法。它的存在是贯彻企业整个生命周期的，同时它也是始终动态变化的，随着企业人员、业务、产品线不断增多，各项资源相互协调难度不断加大，旧的管理流程需要不断迭代更新。只有不断更新，才能贴合企业的发展并帮助企业产生更大价值。管理流程对于商业价值的巨大作用，我们从书中所讲述的“麦当劳员工从入职到独立上岗仅需6小时”一事就可以看出。

　　通过阅读本书与自己的认知相结合，我将企业管理流程的节点主要概括为以下几个关键词：思想、终端对接、权责、激励、声音、跨职能

　　一、思想贯彻：认知决定行为

　　“为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量?为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态?为什么总有下属在‘坐、等、靠、要’而不能自发自动地完成工作?造物之前先造人，造人之前必定有流程”

　　这段文字反应出了一个问题就是：问题出在一线。石老师从目的、理念、作用、价值、意义几个角度详细阐述了认识流程的重要性，不可否认，当一线员工迷茫时工作有据可依，可以帮助员工工作更顺畅，但是在实际工作中，很多情况是员工明白自己该做什么，却不明白做这些事情的紧迫性与价值，从而导致各个节点不紧不慢的工作，拖慢公司整体的脚步。一线员工虽然在工作细节处理上有优势，但因为思维的局限，无法清晰理解公司发展重心与自身工作的关系，导致内部衔接、跨部门对接受阻。我想这也是公司让我们大家阅读本书的原因，只有认识流程的重要性后工作才能有责任感、紧迫感。

　　二、终端对接：需求端口自行对接、制定流程

　　“为什么流程做不好?为什么流程执行不到位?一切都是流程出了问题，如何才能建立科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程?追本溯源，从制作流程抓起! ”

　　高层制定管理流程时着眼的是大局、是公司整体，但实际工作的执行者(终端)着眼的是具体衔接细节、付出成本、难易程度等。所以由于不同层次的着眼点差异，就导致了思维与行为上的差异，而管理流程执行不到位大部分情况是人与人、部门与部门对接的时候细节难处理!人与人、部门与部门之间的流程对接本质目的是为了完成各自的工作，而各自部门的具体工作细节只有各个中低层管理者最了解。

　　想让流程落到实处、更加简单高效，就应将“部门内工作流程”、“相关部门对接流程”的制作交付到中低层管理者手中，因为只有为自己解决问题的时候，才能结合实际细节，争取以最小的付出完成工作。以石老师讲述的制作流程中各维度的要求与规范作为流程制作的方法论，由各部门中低层管理者根据自身实际需求与相关部门管理者进行协商制定流程，可以更科学合理的制定出实用流程;高层则在公司整体战略的基础上根据效果、节点对各部门进行把控。

　　三、权责均衡：想与做一体才是真革命

　　“为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄?为什么员工会有偷懒、敷衍等行为?流程管理不是放任管理，只有做到‘目标到人、责任到人、监督到人’才能把控好流程、经营好团队”

　　人人有事做，事事有人管是一个理想状态，在这个阶段，石老师提到了几个关键词“权力下放”、“责任明确”、“权责对等”，这几个关键词也是企业管理过程中容易出现问题的点，在企业经营过程中，具体的任务目标大多是落实到一线执行者身上，但是这些人通常只承担了任务目标，却不具备相应的权力(如：资源调配权、实现方式决定权) 。巧妇难为无米之炊， 没有权力却要承担责任也就成为了很多员工不愿意主动揽活、工作推脱的一项重要原因。我们想要实现事事有人管这个理想状态，首先要做的就是将任务目标对应的权力下放给相应任务人，实现权责对等。任务人获得相应权力后，就需要对任务目标负责，其上级管理者对任务人的工作以任务目标做为唯一标准，不干涉任务人工作过程中具体工作细节与方式。

　　四、激励：吸引力决定了执行力

　　“绩效工资是通过激励个人来提高业绩，促进企业管理更完善的一种工资制度。即通过考核员工的业绩，来传达企业经济效益的预期，刺激所有员工为实现目标而不断努力”

　　公司所制定的绩效工资、优秀个人奖、年终奖等都是对于员工的激励手段，意图就在于激发员工努力工作的激情。这一点也符合员工工作的主要目的，在解决掉基本需求后，员工可能还有自我实现的需求。如何将员工不同维度的需求囊括进公司的激励系统也是一件值得思考的事情。只有工作过程中不断有吸引力的前提下，员工的执行动力才能最大化、为企业创造的价值才能最大化。

　　五、获取声音：有效的管理从听见声音开始

　　“保证信息顺畅的上通下达，实现信息的集成和共享，对保证企业高层决策的重要性有重要的作用。一家企业的信息传递不畅，那么必然存在巨大的风险。也许短时间内这个风险没有暴露出来，但是时间久了，这个隐患将给企业带来灾难性的打击”

　　这些制度是否能被落地?企业内部是否存在什么重大隐患?等等问题都可能因为信息不对等而被不断滞后。高层管理者可能制定了很多高瞻远瞩的计划，但是因为信息沟通问题导致计划流产，那岂不是很可惜?

　　信息是企业生命之源，要打破信息在企业内部流通不畅的问题，我认为除了传统的自上而下的层级传递之外，还可以通过“主动触发”和“被动触发”两个方向辅助。

　　主动触发：主要用作企业问题调查、管理满意度调查等，目的在于审核中间执行情况，发现问题，制定策略消灭问题。在这里可以通过“问卷星”之类的第三方问卷调查网站来完成，这种匿名调查的方式可以获得员工真实的想法。

　　被动触发：主要用作员工主动反应问题。向员工公布高管接收意见反馈的专用邮箱，同时为员工设置一个独立共享邮箱，并将这个邮箱的账号密码告诉每一个员工，员工如有建议反馈均可通过此专用邮箱传递。这种匿名的方式可以最大程度降低员工的心里负担，帮助企业管理层获得真实有价值的意见反馈。

　　六、跨职能是降低沟通成本最有效的手段

　　部门与部门之间沟通困难、相互埋怨，很多时候是因为隔行如隔山。如：员工在报销过程中常常会出现这样或那样的错误，财务人员往往会感觉这些错误不可思议。

　　如果想要消除这种部门沟通障碍导致的执行力下降，我认为最有效的手段就是培养员工的跨职能作战技能。即员工需要掌握有工作对接关系部门的基础知识。如果企业中拥有跨职能技能的员工数量增多，那么部门与部门之间沟通就会顺畅很多，从而执行力自然就提升了。

　　在这一步可以由部门采取“讲师邀请制”进行，即各部门管理者组织下属员工整理培训需求，提交给有工作关联的部门，并邀请相关部门的人员做为讲师对本部门进行培训，同时讲师在培训后需对该部门进行考核，并将结果上报，从而形成培训闭环。当然企业还需要有相应的制度对担任讲师的员工给予一定的激励。

　　以上是我通过阅读《管理就是走流程》后联系自身的认知，产生的一些不成熟的想法，通过几个角度，主要想降低人与人、部门与部门之间的沟通成本，提升个人承担任务、参与企业发展管理的积极性，从而将管理手段转化为生产力，提升企业效益，其中有很多不妥之处，还请多批评指教。

　　管理就是走流程读后感

　　——通过流程管理提升企业发展

　　近期读石真语的《管理就是走流程》一书，感触颇深：以制度为保障，辅以流程管理，以体现管理的价值“节能、增效、增利”;流程管理的核心意义：员工职业化、企业自动化，管理就是走流程读后感。它的存在是贯彻企业整个生命周期的，同时它也是始终动态变化的，需要不断迭代更新，才能贴合企业的发展并帮助企业产生更大价值。

　　1.流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期。只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。这也是一个企业运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素;以企业战略制定流程管理的目标，以核心业务流程为准建立组织结构。通过理顺企业、部门、岗位的工作内容和涉及面，简化问题解决的步骤，缩短处理时间，提高工作效率。个人认为现在的工作流程需要根据企业发展现状结合部门构架和职责分工，对于出现的问题和工作需求的结果在流程上予以梳理，找工作的直接负责人，简单有效的对工作做好反馈和处理，这是此书要表达的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有责任感、紧迫感，工作才会更有效率和执行力。

　　2.优化流程：高效节能、解放管理者。通过流程管理，撤销没有必要程序，减少成本浪费，优化岗位职能，让员工做事有章可循，有的放矢，充分认识到工作需要达到的结果，避免重复性工作和不知所以的蛮干;优化流程的前提是要对整个业务流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和时间—这是对管理者的要求;同时流程的优化不要局限于部门，要打通不同部门之间的“墙”，形成互通，彼此配合，发挥流程管理的最大效力;例如：现在工作中对于常用办公用品(单价较小)是否可以下放到各部门自己采购，既体现了跨部门流程优化，又节省了采购时间，同时避免了部门需要而库存没有的尴尬;优化流程过程中更需要培养跨职能的优秀员工，即员工需要掌握有工作对接关系部门的基础知识，这样的员工越多，企业跨部门的流程管理就会更加流畅，执行力自然就会提升，这也体现了公司现在一人多职、一人多能的人员优化要求。

　　3.在流程优化的过程中，需要规范考核与奖惩，增强流程执行的内驱力。公司的绩效工资、奖金和年终奖都是绩效考核的内容，也是员工工作驱动力的来源，如何处理好绩效工资的系数以及奖金的额度，更是流程管理中奖惩的重要内容，用制度来替代人为因素也是流程管理的本意。

　　以上是我通过阅读《管理就是走流程》后的几点不成熟想法，后续会继续研读此书中关于流程制定需要考虑的要素以及流程执行中把控的关键节点，结合自己实际工作中的一些实例和观点不断优化工作流程，主要是跨部门协作、绩效考核的内容方式以及流程的执行力提升辅助方式等，同时结合《麦肯锡金字塔原理》、《思维导图》等书籍拓展自己在流程管理上的认识，不断夯实自我管理功底，从而将管理方法转化为企业生产力，提升企业效益，其中不乏不妥之处，请多多指教。

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