人力资源分析报告

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人力资源分析报告篇一
《人力资源分析报告最全模板》

人力资源分析报告

说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。

一、 公司组织结构图

描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。

分析：（宋体 五号）

二、2011年1-5月人力资源效率指标分析

人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。

三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，

分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐）

依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图：

2 年龄结构

年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：

岗位-年龄图

分析：

3 学历结构

学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图：

*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）/总人数

（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。

（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。 分析：

4 工龄结构

工龄分为3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。 例图：

5 职称结构

职称分为高级、中级、初级三类。可分析单一公司不同时期职称结构或者对比不同公司的职称结构。 例图：

四、2011年1-5月人员变动情况分析

1 员工人员总量

例图：

分析：

可分析1-6月每月员工总量变化或近几年人员总量变化。

2 员工流动情况分析

流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。

由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

五、人力资源管理状况分析

可结合检查过程中了解到得情况，从招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面进行分析。

六、质询和建议

通过对公司人力资源整体状况的分析，对公司的人力资源管理提出建议和质询。

人力资源分析报告篇二
《某公司人力资源分析报告》

XX人力资源分析报告

前 言............................................................. 1 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２ 1.1公司背景 ....................................................... ２ 1.2公司的人力资源现状 ............................................. ２ 1.2.1管理人员 ..................................................... ３ 1.2.2技术人员 ..................................................... ４ 1.2.3市场人员 ..................................................... ５ 第二部分 人力资源管理现状诊断..................................... ６ 2.1概述 ........................................................... ６ 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 ................................. ６ 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 ................. ６ 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 ............................. ７ 2.2.3组织结构 ..................................................... ７ 2.2.4人力资源规划 ................................................. ７ 2.2.5工作分析 ..................................................... ８ 2.2.6员工培训及开发 ............................................... ９ 2.2.7绩效考核 ................................................... １１ 2.2.8薪酬 ....................................................... １４ 2.2.9企业文化 ..................................................... 17 2.2.10结论 ...................................................... １７

前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2005年3月14日——2005年3月31日进行了人力资源管理方面进行调查分析。

本次主要采用了问卷调查法和观察法。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1－1所示：

图1－1

1.2.1管理人员

管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及

专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：

图1-2

图1-3

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%

）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：

图1-6

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

图1-9

人力资源分析报告篇三
《人力资源分析报告》

人力资源分析报告

人力资源管理现状分析

一、企业内外环境分析

（一）外部环境分析

1、国外市场空间广阔。随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。

3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。

（二）内部环境分析

1、200*年的生产经营情况

200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作量完成顺利。***项目收回资金***多万元,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。为**国内外市场开发提供有力支持。

2、内外部环境对企业人力资源的要求

随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。

（2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 ***

二、员工队伍现状分析

（一）员工总量分析

自***年成立以来，经过**年的发展，物资供应**发展成为***年物资供应额在**亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应***企业。

200*年用工总量为***人，职工人数**人，市场化用工***人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%；**信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；**和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。 **

（二）员工总体结构分析

1、机关人员占全体员工比例

机关人员占全体员工比例*％。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

2、管理人员绝对值分析

油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据**第030号文，处级**，占职工总数比例1.7%。按**号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。

*级的管理队伍总体呈增长趋势。*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增*人。

3、年龄结构

企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，31—40岁：x人，占用工总量的x%，41—49岁：x人，占用工总量的x%，50岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。

4、学历结构

200*年到200*年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200*年为*人，为员工总量的*％。到200*年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占*％，本科x人占*％，专科x人占*％，中专x人占*％，高中技校及职高x人占*％，初中及以下x人占*％。

中专高中技校及以下学历的相对比例由200*年的x人占*％降到200*年的x人占*％，其绝对值减少了*％，大专及以上学历的相对比例由200*年的x人占*％增长到200*年的x人占*％，其绝对值增长了*％，这主要是因为：（1）企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历；（2）这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。（3）部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

（三）三支队伍分析

企业总体经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：*％、*％和*％。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能（服务）人员比例偏高。操作技能（服务）队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能（服务）人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。 ***

1、经营管理和专业技术队伍

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：*％、*％和*％。

年龄方面：*管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*％，40岁以下占*％。*级管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*％，40岁以下占*％。

职称方面：*级管理人员具有较高的专业水平，*级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200*年*月，经营管理队伍的职称结构是：副高占*％，中级占*％，初级占*％，无职称占*％。

2、操作技能（服务）队伍

操作技能（服务）队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅*人，即*技师和*技师，操作服务（服务）队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为*：*：*。 年龄方面：操作技能（服务）人员的平均年龄为*岁。其中技师的平均年龄为*岁，高级工为*岁，初级工为*岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。

学历方面：操作技能（服务）人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占*％，初中及以下学历占**％。

三、人力资源及管理问题

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工**人，平均年龄**岁以上，高中及以下文化程度人员**人，占内退职工**%，200*年达到退休年龄**人。另一部分是随着*现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近*年内达到退休年龄**人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收****补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。 ***

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前*****在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，**、**、**专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应***进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得****、****、***、***等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外**、国际**、拥有一定**水平的外向型人才紧缺。

3、***员工存在流失性大和流动频繁。现有****短期员工的****费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证**员工队伍稳定。

第二部分 分析与评价

通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。

（1）人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。

（2）人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、

激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。

（3）招聘与选拔：招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉***。自200x年起，***公司将招聘生员锁定在***以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走****。

（4）培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。

（5）考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。

（6）员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。

第三部分 人力资源管理规划方向和措施

一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕****整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于领先水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足***市场竞争需要的物流专业队伍；建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。

二、人力资源引进和培养的主要专业方向。

1、管理专业。主要是****等有关专业。

2、外语专业。重点集中在***等适应中亚各国的交流语言专业。

3、经营管理。主要集中在*****等有关专业。

三、调整规划

（一）员工队伍总体调整思路

按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。

1、控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工；二是正确处理****就业问题。尽量避免大包大揽的做法。

2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件（员工自愿提前退休）的，及时办理退休手续；二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口；三是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。

3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员；二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。

4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。

一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。二要引进各类****过硬、业务上精通、***过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。

5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要

加强送外培训力度。在200*年的基础上，员工送外培训率要每年增长**%，内部培训率要增长**%；另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。

（二）员工队伍结构调整思路

细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。

1、经营管理人员队伍建设

（1）进一步完善***选用机制，逐步优化各级***结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的***选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。

（2）以加强***团结为重点，抓好班子作风建设

在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强**凝聚力。实行集体领导，强化***组织的**核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行**任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。

（3）加强后备**队伍建设

加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的***调整出去，将业绩突出、德才兼备的**吸纳进来。

2、专业技术人员队伍建设

（1）加强学科带头人队伍建设

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。

（2）加强专业技术人才队伍建设

建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在***%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于**课时。

3、操作服务人员队伍建设

（1）不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。

加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。

（2）组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。

定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。

（3）不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。

加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。

人力资源分析报告篇四
《年度人力资源分析报告》

人力资源管理分析报告

（2009年度）

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。（一）人员结构

人员类别

管理人员

技术人员

销售人员

职能人员

综合事务职能部门经理及以上人员直接从事项目施工的专业技术人员直接从事项目招商及销售的人员为项目开发及销售提供服务工作的，指财务、人事、办公室、预算、开发等部门人员司机、厨师、清洁人员

管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为XXX%

职务

部门经理及以上

部门主管

基层人员人数241090平均年龄39.231.433.6

公司全员平均年龄：34.7岁

职务

部门经理及以上

部门主管

基层人员人数241090本科以上502本科学历10419大专学历7430大专以下2239本科及以上占比62.5%40.0%23.3%

（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且

出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部），没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

9、绩效考核

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。

既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用

人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下：

人力资源分析报告篇五
《XX公司人力资源结构分析报告》

人力资源结构分析报告

分析对象：XX集团职能部门

分析日期：2011年11月7日

一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。

二、调查统计分析结果

概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析

由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团

高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。

财务管理管控模式特点：

1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门；

2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

财务管理管控模式各项权限划分：

根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的

职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。

（二）岗位分布情况及分析

由以上图表可知，XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。

（三）知识构成情况及分析

由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短；不具

有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训；职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。

（四）学历分布情况及分析

由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中，本科以上学历水平的占49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。而大专及以下学历人数超过一半，占到51%。基于这一比例，结合表一中的岗位类型分布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。

（五）专业技术水平分布及分析

由以上图表可知，XX集团职能部门现有高级工程师4人，工程师9人，助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完全没有任何意义。当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。

（六）籍贯分布情况及分析

由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工26人，占37%；宜宾周边和川内其他地区30人，占42%；国内外其他地区的15人，占21%。可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如

人力资源分析报告篇六
《某集团人力资源分析报告》

人力资源分析报告篇七
《人力资源分析报告03》

人力资源分析报告篇八
《人力资源数据分析报告模板》

人力资源分析报告篇九
《企业人力资源现状分析报告》

人力资源分析报告

一、公司现阶段人力资源评估

截止至10月31日止，公司拥有员工97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构

大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一，素质较低，基础管理很薄弱。

2、男女比例

3、员工省籍分布

四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布

18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况

新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，

给团队建设工作带来较大难度。

二、岗位配置与招聘管理

三、培训与开发

四、薪酬福利

(1、月平均人数不含样品部3人,仓库1人。该4人工资由公司本部支出。 2、以上项目不包括宿舍员工用水电费。) 五、企业文化 存在问题：

1、 员工思想动态方面

◆无归属感、无稳定度、无约束性，管理不正规；

◆员工之间沟通少、缺乏交流，公司沟通渠道不够流畅，团队能力弱； ◆员工观念不一致，不统一；公司负责人意见不统一，决策不一致； ◆急功近利和事后管理思想突出，前瞻性不够；

◆办公环境嘈杂，工作松散缺乏活力和目标，工作信心不足，娱乐活动少。 2、公司规章制度不健全 ◆无制度可循； ◆制度不完善，不健全；

◆有制度不执行； ◆执行制度不严； ◆违反制度不追究。 解决措施：

加强部门负责人沟通协调工作，督促部门负责人定期与下属交流，了解员工思想动态、分析员工优势和劣

势；

可通过评选“年度优秀员工”、“优秀部门”等方式提高员工工作竞争力和团队精神；

制定完善奖惩条例、员工沟通关系规定、入离职手续办理程序、员工守则等条款，并列入员工手册； 完善公司运营工作流程和编制相应表格，明确各部门、各岗位工作职责和权限，坚持工作书面化原则，减

少部门间不必要的扯皮现象，缓和人际关系紧张氛围，提高工作执行力；

加大培训力度，让全体员工清楚公司发展方向、目标、规划及企业价值观，增强工作信心和动力，从而活

跃气氛。

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