采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存

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采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇一
《备品备件的仓储管理与库存控制》

备品备件的仓储管理与库存控制

根据制造企业设备维修备件管理面临着采购周期长、部分强势供应商供货不及时、质量不稳定设备故障与备件需求的不确定性，导致备件计划不准确，库存管理困难，不是积压就是缺货；维修部门预算过大，执行控制不严，导致备件库存积压；备件产品描述不严谨、一物多码与一码多物，导致库存信息不准确；有关部门对工程余料、随机件及历史遗留下的呆料处理不及时，加之使用部门经常借料等导致仓库长期帐物不符；仓库管理人员专业素质不高，识货能力不强，物资标识及货位编码不规范，储位规划不合理，导致发货效率不高，甚至出现差错。通过培训学员获得以下收获：

1、理解工程物资、备件管理、降低成本与提高服务水平的紧迫性；

2、掌握建先进的备品备件管理模式；

3、掌握备件需求预测方法；

4、掌握备件库存计划制定和有效控制库存方法及安全库存设置的方法；

5、掌握备件库存积压或缺货的定量分析和绩效评估方法

6、掌握返修件、呆料、随机件及帐外物资处理规范程序；

7、掌握备件仓储规划内容，包括仓库储存区域划分、储位规划与货位编码、储存设施合理配备；

掌握物资入库验收、物资标识及目视化管理、WMS与条形码操作程序、物资合理堆码、先进先出、盘点、备件养护、出库供应等操作技能。

【课程大纲】

第一篇：备品备件计划与库存控制

第一部分、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的问题

一、维修备件物流的内涵与构成要素

二、工程物资、备品备件物流的特点

三、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的十大问题

四、备件管理部门如何搞好跨部门协作

1、备件需求规划把握不准、紧急请购多，采购周期长、产品描述不同一，给备件计划、仓储管理带来的种种问题

2、跨部门协调不良、备件积压或缺料的原因分析

3、搞好备品备件预算、计划、采购、仓储与使用单位的跨部门协作要解决的五大关键问题

案例分析：湛江电力规范请购和控制库存的成功经验。

第二部分、如何构建先进的备品备件管理模式—有效控制预算、请购和库存

一、目前维修作业与备件消耗控制存在的十大问题

二、如何以成本中心、维修工单、预算与成本核算为抓手有效控制备件消耗和库存资金占用

三、预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；

视频案例分析：上海大众汽车动力总成利用SAP的维修预算、成本中心、维修工单及维修工单成本核算的系统功能，规范领料行为和有效控制备件消耗的成功案例分析

四、如何创新备品备件管理模式

（1）工程物资的通用物资与专用物资分开请购、库存分开控制与考核模式

案例分析：不同工程物资管理模式区别带来的启示

（2）专用件与通用件分开请购、库存分开控制与考核模式

案例分析：中海油建立维修部门成本中心，工程师负责专用件请购，库存进入成本中心。

（3）如何杜绝工程师没有维修工单和领料单情况下紧急借料，导致帐物不符的问题

视频案例分析：某企业设置维修工程师成本中心，设置领料单和紧急领料单，紧急领料进入成本中心，补办维修工单后冲销，杜绝借料现象。

（4）如何杜绝维修预算虚假现象

案例分析：南车集团广州机车以维修工单管理为抓手，工单管理与维修施工分离，确保每次维修物资领用、退库与成本核算的数据真实性，为制定年度预算和审核预算提高基本依据。

（5）如何制定维修工时和物资消耗定额（BOM），为工单管理、维修进度和物资消耗考核提供依据。视频案例分析：广本发动机实现设备维修标准化管理成功案例分析。

五、如何实行维修标准化管理

1、如何建立维修工单开列和关单规范程序

2、如何实行维修标准化管理

◇名称标准化

◇材料消耗定额化

◇维修作业方法标准化

◇维修周期标准化

视频案例分析：东风本田汽车维修部门实现维修项目标准化管理案例分析

六、总库与二级库设置原则及分配关系。

1、总库与二级库的功能

2、总库与二级库库存结构设置

案例分析：南方电网处理总库和二级库备件储存办法分析

七、如何建立联合储备模式，减少重复储备、重复采购，有效降低备件库存

1)厂家VMI模式

2)联合库存与虚拟库存模式

3)集团公司内部联储模式

案例分析：大唐国际发电股份有限公司实行备件联合储备模式，降低备件库存成功案例分析

第三部分、如何搞好备件需求预测技术

一、备件需求的特点

二、备件预测与计划遇到的问题

1、需求预测面临的原因分析

2、需求预测对库存控制与周转的作用

三、需求预测的有效方法

◇经验判断法

◇专家会议法

◇加权平均指数法

◇移动加权指数法

◇季节指数法

案例分析：中海油利用季节指数法预测备件消耗与需求案例

第四部分、工程物资、备品备件计划管理与库存控制

一、物资管理三大精髓

二、物资管理的三大业务及其流程优化

三、企业在备品备件物资管理中普遍存在的难题

1、如何规范备品备件请购与计划行为，有效控制库存

2、如何解决产品描述不一的问题

3、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾

4、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

5、如何及时处理待料、工程余料及帐外物资，实现物尽其用

6、如何提高仓储人员业务素质，提高备件服务快速反应能力

四、如何制定工程物资、备品、备件库存计划

1、如何处理好工程物资需求计划、工程进度与采购进度的关系

2、如何处理好不同工程物资资源共享，降低库存关系

1）专用件需求计划管理

视频案例分析：上海宝钢实现专用件、大修件与通用件分开，由工程技术部门制定专用件、大修件需求计划，做到谁计划、谁请购、谁负责，有效控制库存的经验

2）通用件库存计划

案例分析：上海宝钢制定月库存计划的方法介绍

3、如何通过对需求整合，建立合理的库存，避免盲目采购

案例分析：秦山核电站2期对通用性物资建立库存定额，避免盲目采购的成功案例分析

五、如何设置备品备件安全库存

1、建立备件安全库存的相关概念

（维修频率、备件使用寿命、库龄、价格、订货周期、经济订货量、单机组装数量、安装使用日期、入库时间、安全库存量、最低库存量、最高库存量、安全系数、突发事件）

2、确定设备安全系数应考虑的因素

3、安全库存的计算方法

◇设备无备机的备件安全库存计算

◇设备完全备机的备件安全库存计算

◇设备两用一备的备件安全库存计算

案例分析：某企业建立备品备件安全库存案例分析（附正态分布表）

六、库存控制的方法

1、ABC控制法

案例分析：中海油对A类物资实行管供、管用、管节约的成功案例分析

2、定量控制：订货点和安全库存制定方法

3、定期控制：月库存计划制定方法

案例分析：中广核大亚湾核电站《备件管理办法》案例分析

七、库存资源的利用

1、帐外物资的处理

◇帐物资费用化及其处理

2、物资退库处理

◇返修件、随车备件、工程余料、通用备件、专用件帐物处理与利用

3、呆料处理

◇呆料的概念及处理

八、如何从供应链执行力上分析库存积压和缺货原因，并进行定量化业绩评估

1、如何利用鱼刺图法进行库存影响因素分析

2、如何评估库存控制水平——F=F0（1+ΔF0）工具应用

◇如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重

◇如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响

◇如何对库存控制绩效评估

咨询案例分析：翟光明为一汽发动机提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析

第二篇：备品备件仓储管理

第一部分、物资入库控制

一、物资入库普遍面临的问题及其解决途径

1、供应商到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2、入库业务操作不规范问题

案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞

3、供应商供货的时间、数量随意性问题

4、工程物资计划不准确、到货后长时间占用仓库空间。

5、ERP系统基础数据不准确

案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程

6、如何发挥仓储部门把关作用的问题

案例分析：大亚湾核电站仓储部门把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例

7、如何发挥仓储部门主动沟通信息，避免库存积压的作用

案例分析:山西电力工程四建公司仓储部门建立库存保缺制度，确保工程物资配套供应的成功案分析。

二、物资接运与交接

1、物资接运与交接规范操作

2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例

3、物资接运与交接常见问题与处理方法

三、物资验收

（一）物资描述与编码鉴别

1、物资描述与编码识别管理

◇物资编码和唯一性名称确定的意义和重要性；

◇一物多码、一码多物给计划、请购、采购与仓储管理带来的问题

◇国家标准物资编码方法及含义；

◇物资描述与编码唯一性的具体措施

视频案例分析：一汽大众成都发动机厂解决物资描述语编码问题成功案例分析；

2、物料包装标志标识管理

◇如何识别包装指示标志

◇如何识别包装危险品标志

（二）外观质量状况判定

1、外观质量检查的内容

2、外观质量问题处理

（三）数量与重量验收

1、计重货物的全检与抽检的验收操作方法

◇确定抽检比例的依据

◇国家有关抽检比例标准

2、数量与重量验收方法

视频案例分析：某企业仓管员未掌握物资验收科学方法，长期存在漏洞造成重大损失教训

（四）物资验收差错的预防与责任追溯

案例分析：某企业采购人员对物资验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无法索赔。

四、ERP系统验收入库操作规范

视频案例分析：福特备品备件条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范案例分析

五、仓储货卡标识的设置方法

1、货物标识与ISO-16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）

2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物资的标识

视频案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失

3、如何配合采购、工程部门及时处理“问题物资”

◇问题物资的定义

◇如何确定问题物资处理的责任部门及处理期限

◇如何对问题物资进行标识，督促相关部门及时处理

视频案例分析：深圳移动公司物资部门制定“问题物资处理办法”，仓储部门进行标识，并督促工程部门对长时间不用的工程物资及时处理的成功案例分析。

第二部分、仓库规划与储存管理

一、仓储物流规划

（一）备品备件仓库规划应考虑的因素

1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局

视频案例分析：某移动公司现代化备件仓库现场视频分析

2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。

案例分析：某电力企业《改造备件仓库，实行条形码、ERP管理》视频

3、在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法

视频案例分析：湛江电力配件仓库实行目视化管理成功案例共享。

4、先进先出、批次管理的有效方法

案例分析：大亚湾核电站仓储物资先进先出的成功案例

（二）备品备件仓储设备选用

1、仓储设备选用应考虑的因素

2、备品备件仓库设备构成

3、配备仓储设备应考虑的因素

视频案例分析：各种类型叉车、堆码设备、自动（半自动）立体仓库、阁楼式货架及特种货架在备件仓库的应用视频共享。

（三）仓库管理系统（WMS）与条码应用

1、WMS的概念

2、为什么物料仓库应用WES能解决哪些问题

3、WMS的主要系统模块

4、WMS与条码的操作流程及其应用

视频案例分析：福田备件物流中心应用WMS条码进行收货、上架、储位管理、拣货、出库作业视频分析

二、物资储存管理

1、如何根据物资性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存

2、如何根据物资库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位

2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率

案例分析：秦山核电站三期如何对备件区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运、加快库存周转，实行先进先出的成功案例

3、如何根据备件采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。

照片、图表案例分析：上海采埃汽车转向器通过制定最高库存定额，防止盲目请购成功经验

4、仓库利用率与存货周转率的评价

三、库存盘点与盈亏、损耗的处理

1、库存盘点的目的和方法

2、库存盈亏的原因、预防与处理

案例分析：某企业仓储人员不及时盘点，帐物不符导致严重损失的教训

3、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全

案例分析：宝钢如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。

四、备件养护技术

1、引起物资质量变化的原因

2、温湿度原理与控制

3、防潮、防霉与防锈的有效措施

视频案例分析：新安化工备件保管养护成功视频案例分析

第三部分、出库发货业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作

1、工废、料废定义与补料处理和退料处理

2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、补料、盘盈和盘亏业务处理

四、非正常领料之处理

1、借料产生的原因及其带来的问题

2、杜绝借料的有效方法

案例分析：中海油渤海分公司利用MAXIMO、ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍

第四部分、仓储管理团队建设与绩效评估

一、仓储团队建设面临的问题

1、仓储人员的困惑与期望

2、仓储业务操作普遍存在的五大有待改善的问题

3、提高仓储与配送团队素质的四个关键

案例分析：上海造船厂提高仓储与配送人员成就感、归宿感和责任感的成功经验分享

二、如何合理制定仓储人员编制和劳动定额

1、制定仓储人员编制

案例分析：联塑集团利用激励机制有效解决装卸工紧缺的难题案例分析

2、仓储人员劳动定额的测算方法

案例分析：某企业实行保底工资与件件工资相结合，调动员工积极性的成功案例分析。

三、仓储与配送人员技能培训与考核

1、企业如何根据劳动部〈仓储职业鉴定标准〉组织企业内部仓储人员培训及考核

2、仓储与配送人员技能考核的内容

3、技能考核方式与考核内容设计

案例分析：翟光明开发国家仓储管理职业鉴定项目及仓储职业技能大赛（视频）经验介绍

四、仓储业绩评价

1、仓库与配送评审的内容

案例分析：上海大众汽车《仓储管理评审条例》分析

2、仓库与配送评估指标（KPI）

案例分析：中储股份《保管员业绩考核指标及办法》分析

赠送附件（自带U盘）：某公司ERP环境下《仓储管理细则》/《仓库审核条例》/《备品、备件管理办法》/《在制品仓库管理办法》/《成品库管理办法》/《工程物资管理管理办法》某企业仓储管理咨询项目《咨询报告》等100余个文件。

讲师简介翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。

内训著名企业：

◇汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。

◇移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇二
《采购部培训试题》

采购部培训考核试题

一、判断题（每题1分）

1、在采购流程确定需求阶段，内部需求部门向采购部门发出请购单来表明需求，以确定需要什么、需要多少、何时需要 。（ ）

2、在明确产品规格时，利用现有标准将有利于实现较低的价格。（ ）

3、生产性采购往往与最终产品相关，因此，此类采购更容易预测。（ ）

4、一个供应商对解决产品出现的问题的平均快慢程度反映出其是否具有良好的响应能力（ ）

5、《合同法》规定合同履行中，对于履行地点不明确时，给付货币的，在给付货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的的，在履行义务一方所在地履行。（ ）

6、在向供应商通报公司对其评价的结果时，正确的做法是只能给供应商提供有关自己公司的信息，而不能向其透漏其他竞争者的信息。（ ）

7、当采购成本或风险相当大并且公司只有有限的技术知识和供应商市场条件及选择时，选择供应商的数量应该是少数几个。（ ）

8、使用标准化的文件是公司在获取与选择报价过程中优化流程、增进与供应商交流、降低成本的一个重要方法。（ ）

9、如果供应商违反了合同并且没有显示出任何改正的迹象，合同就必须终止。（ ）

10、谈判时一个过程，藉此最初持有不同观点的两方通过选择不同的说服方式而在共同的目标是达成协议。（ ）

11、商务谈判中，如果实力的对比在自己这一方，正确的选择是不披露自己的立场。（ ）

12、在接受与评估报价时，反常的低报价可能是因为供应商不完全了解需求而不能给出正确的价格范围，采购方会因此受益。（ ）

13、不同的付款方式，其风险程度和相应的支出成本不一样，要根据与交易伙伴的关系程度、交易本身的风险程度等来选择付款方式。（ ）

14、合同终止是解决合同争议的最后手段，因为它起码保证了采购方的利益，避免了双方都输的局面。（ ）

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15、采购管理能显著提高公司资产收益率的原因在于采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。（ ）

16、全面质量管理中的全面质量包括产品质量、服务质量、成本质量（价格要低廉）。（ ）

17、在当采购方认为价格分析（竞争性报价和历史价格）不适合或者价格不公平合理的时候，转而使用成本分析。在进行采购价格-成本分析时，采购价格为固定成本和利润之和。（ ）

18、质量成本指为满足质量要求所消耗的成本包括预防成本、评估成本和失败成本。（ ）

19、在价格分析中，竞争性报价特点是：至少有两个以上满足条件的供应商、报价要符合买方要求、供应商可联合报价、最低报价者不能以不正当手段获取利益、最低估计必须合理。（ ）

20、供应风险是指预期的持续供应的不确定性以及对成本的影响。在评估供应风险时，主要考虑供应商的选择范围、所需产品（以及替代品）的可得性和供应商替换的风险。（ ）

21、以相同或相似产品的历史报价和最终采购价格作为衡量最新报价的基准时，必须考虑以下几个因素：目前的市场环境发生了什么变化、原始价格中是否存在其他费用（比如：一次性的机械、设备和工具等）、通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响、新的采购业务是否适用于学习曲线。（ ）

22、采购方需要密切监视供应商的变动成本，直接的材料成本、人工成本和固定资产折旧等变动成本构成了供应商产品成本中的主要组成部分。这些成本的小幅度缩减，都会给采购方带来较大的价值。（ ）

二、选择题（单项选择，每题1.5 分 ）

1、由于服务是无形的，所以在明确采购需求是比较难以明确，因此一般是根据（ ）加以描述。

A、生产过程 B、服务方法 C、产出和结果 D、行业标准

2、下列不属于终止合同的情形的是（ ）

A、债务已经按照约定履行完成 B、债务人依法将标的物提存

C、债权人免除债务 D、法律规定或当事人约定终止的其他情形

3、制定资本性采购预算时，必须考虑资本性采购项目的（ ）

A、寿命周期成本 B、采购成本 C、运行成本 D、获取成本

4、如果一个供应商的评价结果是肯定的话，那么该供应商将会被添加在企业的相关产品或服务的（ ）

A、合作者名单 B、合格供应商目录 C、供应商名单 D、备忘目录 2 / 8

5、供应商库存水平是评价供应商（ ）能力时要考虑的因素。

A、成本 B、服务和相应 C、可获得性 D质量

6、一个供应商的产品成本是12元，它喂不同买方提供不同报价：对甲为30元，对乙为25元，对丙为15元，对丁为10元。你认为该供应商对丁的感知是（ ）

A、维持关系 B、盘剥关系 C发展关系 D、核心关系

7、下面所列成本中（ ）不属于采购成本内容。

A、零配件的存货与采购 B、随主订单采购的零配件费用

C、设备价格 D、试运行费用

8、在进入产品采购谈判之前，必须了解所采购产品的（ ）

A、采购和供应战略 B、采购和物流策略 C、采购和价格战略 D、采购和分析策略

9、由买方的银行根据买房的要求的进行担保的付款方式，在买房提交了表明货物在特定的期限内已供应的单据时，进行付款。这种付款方式是（ ）

A、期票 B、跟单托收 C、信用证 D、贸易卡

10、在采购数量中，采购方如何确定最佳采购量（ ）

A、根据供应方价格/数量的优惠比率决定 B、凭借经验确定

C、最佳采购量=购备时间*每天使用量+安全库存量 D、以上都不是

11、作为公司一名采购人员，在准备合同的时候，应该考虑到以下哪些内容（ ）

A、通过合同，公司希望获取和避免的是什么 B、合同中应包含和排除的内容

C、如果出现问题，如何保护公司的利益 D、以上都是

12、、关于定金和订金的区别，以下说法不正确的是（ ）

A、当给付定金一方如果不履行合同约定时，无权要求另一方返还定金

B、当接受定金的一方如果不履行合同约定，需向另一方双倍返还

C、订金，可视为“预付款”，当合同不能履行时，应根据双方当事人的过错承担违约责任。

订金，属于担保范畴，当给付订金一方不履行合同约定时，订金不能返还

13、合同违约金由当事人在合同中作出约定，当事人约定的违约金超过造成损失的（ ）的，一般可以认定为合同法第一百一十四条第二款规定的“过分高于造成的损失”，法院会判决予以适当减少。

A、20% B、25% C、30% D、10%

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14、<<中华人民共和国合同法>>第七章第113条对违约一方作出了损失赔偿额的规定，下面说法不正确的是（ ）

A、损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失

B、损失赔偿额包括合同履行后可以获得的利益

C、一方违约给另一方造成损失，被损害方没有义务采取措施防止损失的扩大，同时可要求违约方赔偿所有损失

D、赔偿损失的方式赔偿损失的方式有可以为：一是恢复原状，二是金钱赔偿，三是代物赔偿

15、在对供应市场分析中完全竞争市场分析，不正确的是（ ）

A、供应商数量多 B、市场信息完整，市场信息透明度高

C、产品差异小或没有差异 D、价格由供求关系决定，而不是由供应方或采购方决定

16、企业采购过程中的5R原则指（ ）

A、适时（Right time） B、适质(Right quality) C、适量(Right quantity)

D、适价(Right price) E、适地(Right place) F、以上都是

17、采购过程中的供应风险包括（ ）和供应成本的风险。

A、持续供应的风险 B、违约风险 C、法律风险 D、环境风险

18、在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。以下属于影响采购价格因素的是（ ）

a、物料生产成本；b、物料供求关系；c、季节变动；d、经济循环；e、内部条件变动；f、交易条件；g、对采购品认识程度

A、abde B、abcd C、abcdfg D、abcdefg

19、取得产品资讯的途径有（ ）

A、同行介绍 B、宣传单叶 C、工商指南 D、工商刊物 E、黄页 F、供应商营业代表 G、展览 H、互联网 I、以上全是

20、如何缩短购备时间( )

A、请购作业：请购单加急处理、明确需求、简化作业流程

B、采购作业：把握细节，澄清疑点、缩短比/议价时间、查记录，缩短议价时间

C、交货运输：选择合适运输方式、缩短待运/交运时间、下订单前预告，缩短备料时间、实时跟盯催交、允许分批交货

D、验收：实现备妥报关提货文件、做好内部验收准备工作

E、以上全是

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21、可以用来降低采购成本的途径有哪些（ ）

A、采购技术 B、物料来源 C、寻找更优秀供应商 D、对原设计检讨改进 E、寻替代品 F、维护费用 G、标准化 H、储运方法 I、以上全是

22、以下属于供应商评核因素的（ ）

公司状况：声誉、财务状况、地域等；b、产品：质量、价格；c、生产：设备和技术、生产量及能力、质量系统、员工素质、后勤支援、原材料来源等；d、服务及售后：交货及时率、合作意愿及态度、技术支援

A、ab B、bcd C、cd D、abcd

23、在考虑物品是否自制还是外购时，需要进行必要的分析，以下不属于外购的原因的是（ ）

A、较低的获取成本 B、保障设计不会外泄

C、没有足够的生产容量或技术 D、集中主要业务，减少管理成本

24、为获取合适的价格，常用的采购策略有（ ）

A、数量策略，批量采购争取数量折扣 B、时间策略，长期合约、期货预订 C、成本策略，内购、外购、联合采购、统购等 D、货源策略，单一供应、多家供应 E、品质策略，购买适质产品，未必买最好 F、以上全是

25、在进行产品询价时，不属于必要项目的是（ ）

A、价格有效期 B、付款条件 C、质量要求 D、最高请购量

26、在进行供应商谈判时，谈判时机的选择非常重要，以下不属于对采购方有利的谈判时机的是（ ）

A、新厂商、新材料、新料源开发成功时 B、有代用品或对抗品开发成功时 C、采购需求数量增加时 D、行情变化，价格看涨时 E、厂商有超量库存或存货时

27、钢材类大宗物资采购时，根据国家计量部门颁布的《大宗物料计量允差》的规定，交货时合理磅差为（ ）

A、0.5% B、0.25% C、0.3% D、2.5%

28、在采购分类中不属于集中式采购优点的是（ ）

A、规模采购，节省成本 B、反应快 C、利于专业化分工 D、管理层次少利于采购控制

29、采购管理中JIT（Just In Time)切合时宜的核心思想是（ ）

A、消除浪费，浪费指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量 B、强调供应商的参与

C、提高采购物资的质量 D、降低原材料和外购件的采购价格

5 / 8

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇三
《采购管理复习资料(1)》

题型：填空12道12分、简答5道28分、论述2道30分、计算1道10分、案例1道20分

1、

广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 广义的采购除购买之外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。

2、 3、

采购是商流过程和物流过程的统一。（如何理解）

采购的价值地位：采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部

分。

采购的供应地位：从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。

集中采购的含义：是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。是指企业或集团企业内部的集中化采购管理。

4、 5、

集中采购所适用的采购主体和采购客体： 1、

所适用的采购主体：

（1） 集团范围实施的采购活动。 （2） 跨国公司的采购。

（3） 连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。 2、

所适用的采购客体：

（1） 大宗或批量物品，价值高或总价多的物品。

（2） 关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。 （3） 容易出问题的物品。

（4） 最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。 6、

联合采购：联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。

实施联合采购的必要性：（为什么）

（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门；

从企业群体、行业直至国家的角度看，采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。 （2）多头对外，分散采购；

对于通用和相似的器材无法统一归口和合并采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使企业的采购成本居高不下。

（3）各企业自备库存，又缺乏企业间库存资源的信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的物资日益增多；

（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下； （5）采购应变能力差。

以外包生产为例，由于产品设计的改进、制造方法的改进等原因造成的材料紧急需要不可避免，但是由于从国外采购周期比较长，器材的紧急需要难以满足。

7、

即时制采购的原理：这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或是库存量达到最低的生产系统是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地方、以恰当的质量提供恰当的物品。

“彻底杜绝浪费”“只在需要的时间、按需要的量生产” 实施的方法： 1 减少供货商的数量 2小批量到货 3合理选择供应商 4 要求可靠的送货和包装

5 要求供应与需求方双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。 6 保证采购质量

8、

国际竞争性招标（采用最多、占用采购金额最大的一种）

国际竞争性招标：这种方式是在世界范围内进行招标，国内外合格的企业均可以投标。它要求招标者制作完整的英文标书。

三原则：必须注意节约资金并提高效率，即经济有效；

要为世界银行的全部成员国提供平等的竞争机会，不歧视投标人； 有利于促进借贷款国的建筑业和制造业的发展。

9、

开标：开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况。

评标：招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场，才将投标书邮件叫投标人检查，签封完后，当面开封。

10、

11、

招标文件是整个招标投标活动的核心文件，是招标方全部活动的依据，也是招标方的智慧与知识的载体。

招标文件的内容大致可分为三部分：

第一部分是关于编写和提交投标文件的规定；

第二部分是关于投标文件的评审标准和方法，这是为了提高招标过程的透明度和公平性，因而是非常重要

的；

第三部分是关于合同的主要条款，其中主要是商务性条款，有利于投标人了解中标后签订的合同的主要内

容，明确双方各自的权利和义务。

其中，技术要求、投标报价要求和主要合同条款等内容是招标文件的实质内容，统称实质性要求。 一般而言，招标文件至少包括以下内容：

1 招标通告，核心内容就是向潜在的投标者说明招标的项目名称和简要内容，发出邀请，并说明招标书的一些基本信息要求。

2 投标须知 内容基本上是一些招标投标的一些基本准则、做法标准等。如资金来源，货物原产地要求，投标文件内容要求，投标程序，投标截止日期等。

3 合同款项 基本内容 购销合同 任务明细组成 描述方式 货币价格条款 等商务内容的约定和说明。

12、

4 技术规格，技术规格：技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购货物、设备的性能和标准。

13、

投标保证金：可采用现金、支票、不可撤销信用证、银行保函、保险公司或证券公司出具的担保书等方式交纳。投标的金额一般为投标价的1%~5%，也可以定一个固定数额。采用固定投标保证金的做法较为理想。 电子采购的含义：所谓电子采购就是用计算机系统代替传统的文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种

业务处理方式，也称为网上采购。

14、

15、 编制采购计划的基础资料：

⑴ 生产计划。根据企业的销售预测，再加上人为的判断，就可以拟订销售目标和销售计划。

⑵ 用料清单。一般生产计划只列出产成品的数量，而不能表示某一产品需要哪些物料，以及数量多少，因此必

须借助于用料清单。用料清单是由研究发展或产品设计的部门制定的，根据用料清单可以精确的计算出制造每一种产品的物料需求数量。 ⑶ 存量卡。如果产成品有存货，那么生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存，则采购数量也不

一定要等于材料需要量。 16、

预算：所谓预算，就是一种用金额来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过数据系统地反

映出来，是对经营决策的具体化和数量化。

供应价格影响因素：所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。

供应商成本的高低 采购数量的多少 交货条件 付款条件

采购物品的供需关系 生产季节和采购时机

17、 成本加成定价法：这是供应商最常用的定价法，它以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它忽视市场竞争的影响，也不考虑采购商（或客户）的需要。由于其简单、直接，又能够保证供应商获取一定比例的利润，因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。实际上由于市场竞争日趋激烈，这种方法只有在卖方市场或供不应求的情况下才

真正行得通。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。

18、 19、

整体采购成本：整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本之外，考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产

生的费用对成本的影响。

20、

降低采购成本的方法（重要）:降低采购成本是采购部门的一项基本职责，主要着眼于供应商和供应市场，

而不是依靠压缩采购人员的待遇。

(1) 让供应商参加新产品设计，告诉供应商需要什么样的部件，让供应商设计最便宜好用的部件。 (2) 派技术小组进驻供应商工厂找出可省钱的环节。

(3) 不同部门集中采购，量大压价，中小企业也可以联合采购。 (4) 设计时多用标准件，好买又便宜。

(5) 寻找更便宜的替代材料。

(6) 分析供应商的成本，知己知彼，百战不殆。

(7) 和供应商签订长期合同锁定窗口价格或者提前购买。 (8) 优化整体供应商结构及供应配套体系。

这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新的供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格。 (9) 通过对现有的供应商的改进而降低采购成本 (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) 21、

通过运用采购技巧和战术来降低采购成本 集中采购法 价值分析法 作业成本法 目标成本法 成本结构分析法 谈判法

计算题（必考）：

XYZ公司准备购买一种新产品，已知学习曲线为80%。买方下了200件的订单，收到的报价是228美元。买方计算的每单位成本为：

物料90美元

人工50美元（单位产品平均每小时10美元，共5小时） 管理费用50美元（假设是人工成本的100%） （注：只有人工和管理费用两项与学习曲线有关） 总成本190美元

利润38美元（以总成本的20%计） 单位价格228美元

问题：如果买方再追加600单位的订单，即总订货量为800单位，每单位产品的价格是多少？ 解：90+（50+50）*80%*80%=154

154*120%=184.8

22、

供应商选择的长期标准：主要在于在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。供应商的长期生产能力主要体现在：

1. 供应商的财务状况是否稳定； 2. 供应商内部组织与管理是否良好； 3. 供应商员工的状况是否稳定。

23、

调查法：是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法。这种方法常用于招标、询价及供应情况的初步收集等。

成立供应商认证小组：供应商认证小组应包括不同部门成员，主要有质量管理、工程、生产等部门。 供应商认证跟踪：供应商的认证不仅仅是审查和评估的过程，而且也是一个反馈与跟踪的过程。 质量指标：供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，其中来料批次合格率是最常用的质量指标之一。 供应指标:企业指标,是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素,其中最主要的是准时交货率,交货周期,订单变化接受率等.

老师没划，但是去年有的一个模块的重点（选看）： 采购战略：

采购品对本公司的重要性：对生产、质量、成本、产成品

市场的供应风险：供应保障能力、供应商数量

战略采购品:指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。

24、 25、 26、

如：汽车的发动机、电视机的显像管、计算机的CUP等。

策略：联合大型投资项目，相互持股，强化供应商关系管理，了解供应市场，适时进行套期保值，高转换成本供应商。建立伙伴关系。

瓶颈采购品：价值比例虽然不高、但供应保障力不足的物品。 如：食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件

策略：注重供应商关系维系，哀兵态势，建立供应商关系地图，减少单一来源供应商，内部供应商接触备案制度，产品设计的标准化，投资培养供应商，高价购买

集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。 如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料

策略：集中采购，供应商整合，成本分析技术，采用供应商管理库存，供应商分级 获取非价格优惠条款

正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。

如：办公用品、MRO（Maintenance,repair,operating）

策略：提高行政效率，采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式，提高工作的准确性和效

率。

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇四
《采购与库存管理第2章》

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇五
《采购管理(成本降低与问题解决)》

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇六
《库存与生产管理》

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇七
《库存管理补充说明》

通常汽车修理厂要储备大量的零配件，用以修理各种不同年份、不同型号的汽车。

1汽车维修配件具有种类多，价格参差不齐，多供应渠道等特点。 汽车维修配件种类品种繁多。一辆汽车通常会有一万多个零件，考虑到库存资金周转问题，修理厂不可能储备所有的零件，所以这就需要以最适当的库存量，以最恰当的进货批次，及时满足汽车维修的需要。汽车维修配件大到车身、发动机、小到螺栓、垫片都应该储备满足客户的需求，这些配件价格参差不齐，从几毛钱到几万元不等。汽车维修配件可以直接从制造厂商供货、可以在市场上采购，汽车维修配件部分是国产件、部分是进口件。

2汽车维修配件的库存在解决了汽车维修配件的及时供应问题，但也会导致占用资金和 增加成本等问题，因此需要有正确的维修配件库存策略。

汽车维修配件需求具有不连续和不确定性，在通常用于产品库存控制的算法前提是对需 求的准确预测，而这些预测需要很多历史需求数据，现实中修理厂汽车维修配件的需求一般是不稳定的、随机的，特别是那些需求频率很低的配件，获取历史需求数据更加困难。 汽车有生命周期，如企业停止生产某种车型，但用户还继续使用某种车型，因此要求相 应的售后服务及维修配件。因此修理厂还要继续持有一部分难以预测的配件库存。 因此汽车维修配件库存管理不同于一般的产品的库存管理。

一、汽车配件的分类

ABC分类管理法是现代经济管理中广泛应用的一种现代化管理方法，它是运用数理统计 方法，将管理对象根据其特征分成重点、次要和一般，即ABC三类，并根据各类的特点采用相应的管理方法，以抓住事物的主要矛盾的一种定量科学分类管理技术。

修理厂维修配件也通常采用此类分类方法。

1按照销售量进行分析。

从汽车修理厂配件经营报表获取各配件的销售数据（如前6个月的销售情况）做统计汇总分析，根据前6个月的品均销售量进行排序。品种累计约20%左右的各种配件定义为A类。品种累计约为30%左右的各种配件定义为B类。品种累计约为50%左右的各种配件定义为C类

2按照销售额进行分析。从汽车修理厂配件经营报表获取各配件的销售数据（如前6个月的销售情况）做统计汇总分析。先计算每种品种在一定期间，如一年内的销售金额金额。其计算方法是单价乘以销售配件的数量，按销售金额的大小顺序（降序）排序，排出其品种序列。然后再计算各品种的销售金额占总结额的百分比。按销售金额大小的品种序列计算销售金额的累计百分比。销售总额累计80%左右的品种约20%左右的各种配件定义为

A类。销售总额累计15%左右的品种约为30%左右的的各种配件定义为B类。剩余销售总额累计5%左右及销售金额为零的品种约50%左右的配件定义为C类。

3、按照配件的订购的时间进行分析。 由于配件的供货渠道不一样，如有些配件属于进口件，进货的时间肯定会提前，将进货时间较长的配件多订货，可以减少配件缺货的现象。

4、按照配件的价格进行分析。根据配件系统数据对维修配件的价格进行排序，为了避免大量的积压资金，价格高的可以库存相对减少。

5、根据维修配件的特性分析。定期保养时需要更换的零件如三滤。需要定期更换的零件如制动蹄片。碰撞时首当其冲的零件如保险杠、各种灯具、后视镜等零件。易损件如油封、高速的相对运动零件等。不易磨损件在汽车生命周期内不用更换的零件

6其他。如新增零件按照C类管理。替换件号的新件按照高类别管理。停产车型零件可按照高类别管理。根据以上分类方法确定的维修配件

ABC分类。

A类：一般为易损、易耗品等保养件、外观件、常用件；如机油，变速箱油、后桥油、油滤清、汽油滤清器、空气滤清器、火花塞等例保常用配件，及一般人熟知的大灯，后视镜

保险杠等碰撞常用件等。此类属常用消耗品，、可酌量根据前期售后情况备货。

B类：一般为不常用件；如发动机修理包、钣金件、座椅、垫片，螺丝，卡环等。 C类：极少用件或价格过高件；如6个月或1年之内才有销售或没有销量的配件如车身 发动机总成、变速箱总成、后桥总成、缸体、变速箱壳体、仪表板等。此类物质基本直接订货，不需要库存，以防资金长时间占压

二、配件库存控制

1、寻找配件满足率及资金周转率平衡点

为了能够及时满足用户的需求，提高用户满意度，同时保证汽车修理厂的经济效益，就必须正确的订货，并保持合理的库存，这不仅仅影响到汽车修理厂的服务水平，同时也是提高汽车修理厂经济效益的重要手段。这就要求汽车修理厂的配件库存控制即要配件满足率又要高的资金周转率。满足用户的需求，配件满足率要求越高越好，提高汽车修理厂的经济效益，资金积压较小，资金周转率要求高。资金周转率：年销售成本（或月平均销售额乘以12个月）与平均存货（年初存货额/2+年末存货额/2）的比率，如月平均销售额是20万，平均库存金额为40万，则周转率为20*12/40=6配件满足率：对应于用户的需求，以能够立即从库房中取出配件以满足用户所需比例，l 配件满足率：（当月用户需求配件总数未一次满足配件数）/当月用户需求配件总数*100%。如用户需求配件总数1000个，未一次满足率配件数是13个，则配件满足率是1000-13/1000*100%=98.7%

1：基础库存的降低是会提高配件资金的周转率，也同样的会造成供货率的降低，因为过高 的配件资金的周转率，势必会造成配件供应率的降低，而过低的配件资金周转率会导致库存 增多、资金的积压，因此要找到两者的平衡点。

2设定维修配件的最大库存、下计划库存、安全库存数量。安全库存（最小库存）：预测与实际情况会有一定的误差，以及自然条件对配件运输的影响等不可控因素，库存中应设置一定数量的安全储备，以满足销售或预防运输突变时的配件需求，我们把为预防销售突增等原因而储备的库存成为安全库存。安全库存=订购周期用量+突发事件用量。

2周。设定安全库存为2个订购周期为8*2+8*2=32个。下计划库存：为确保库存在最高/最低库存之间，当库存将至多少时，需要再下计划订购，下计划库存=采购提前期用量+安全库存，即：8*2+32=48个，如果库存数量小于下计划库存

则需要对库存进行补充。最高库存：订购周期用量+安全库存量+订货频度用量即8*2+32+8=56个。对汽车维修配件设置最大、最小库存，当包括已定货部分的库存数量小于最小库存时，就要根据最大库存数量进行补充。

修理厂维修配件的控制。

A类汽车维修配件的控制方式。在所有库存汽车维修配件中，因A类所占的金额比较大，对A类一般采用连续控制方式，随时检查库存量，一旦库存量下降到预期水平（预先设定的订货点）就要及时订货，把库存补充到目标水平。对于该类配件不允许缺货，也不允许库存过多，应加快周转速度，尽量减少在库时间，避免大量库存资金的积压。

B类汽车维修配件的控制方式。对B类汽车维修配件一般采用定期控制方式，并按经济订货批量进行订货，在力所能及的范围内，适当减少库存，有些品种允许适量缺货。C类汽车维修配件的控制方式。对C类汽车维修配件可采用比较粗放的定量控制方式，对于该类物料，允许适量缺货，订货量不需要严格控制，可适当减少订货次数，库存时间不需要严格控制，根据经营条件，选择备货结论提升用户满意度，获取利润是企业从事生产经营活动的最终目标。零件库存过高会造成资金占用过大，库房库存空间占用过大，影响零件的质量，滞留件增加；零件库存过低会造成零件供应不足，影响维修进度，用户不满意，影响企业的信誉。

1. 配件库保管员在办理配件入库手续时，必须认真清点核对所购物品与订单中所列物品是否相符，然后再在系统签收入库，避免以往曾发生的入错库现象。

2．财务人员核对配件库保管员验收入系统的配件与发票是否一致登记入账。

3．配件保管员要注意处理好配件的库存保管事宜，要对配件进行合理的分区、分架、分层管理，以便于电脑查询和出库，节省配件仓库的使用空间。

4．配件库保管员要努力做到安全库存：对于不常用的配件不宜储存过多，对于易变形、易损坏的配件要谨慎存放，处理好配件仓库的安全防火事宜，定期清仓、盘点掌握配件变动情况，避免配件的积压、损坏或丢失，保证帐、卡、物相符。

5．要与维修车间密切配合，认真做好旧配件的回收管理工作。

6．为了及时掌握库存配件的变化情况，避免配件的短缺、丢失或超储积压，必须每周定期对配件进行盘点。

A．盘点的内容：查明实际库存的数量与帐、卡上的数字是否相符，检查配件收发有无错误，查明有无超储积压、损坏、变质等情况发生。

B．盘点的形式：盘点主要有永续盘点、循环盘点、定期盘点和重点盘点等形式。

“永续盘点”——是指配件保管员每天对有收发动态的配件盘点一次以便及时发现收发差错 “循环盘点”——是指配件保管员对自己所管物品分别轻重缓急，做每月重点日盘点计划，并按计划日进行盘点；

“定期盘点”——是指在月、季、年度组织清仓盘点小组，全面进行存清查，并造出库存清册； “重点盘点”——是指根据季节变化或工作需要，或因为某种特定目而对仓库物资进行的盘点和检查。

C．盘点中出现问题的处理：对于盘点后出现的盈亏、损耗、规格串混、丢失等情况，应组织复查落实，分析产生的原因，并及时予以处理。

D．合理储耗：对易挥发、潮解、溶化、散失、风化等物品，允许有一定的储存损耗。凡在合理储耗标准以内的，由配件保管员填报“合理储耗单”，经批准后，即可转财务部门核销。正常储耗的计算，一般一个季度进行一次。其计算公式如下：

合理储耗量 = 保管期平均库存量 × 合理储耗率

实际储耗量 = 帐存数量 － 实存数量

储耗率 = 保管期内实际储耗量 ÷ 保管期内平均库存量 × 100%

实际储耗量超过合理储耗量部分作盘亏处理，凡因人为的原因造成配件丢失或损坏的，不得计入储耗内。

E．盈亏调整及报损：在盘点中发生盘盈或盘亏时，应反复落实，查明原因，明确责任。由配件保管员填制“盘存报告”，盘盈盘亏做书面说明，经部门负责人审签后，按规定报经企业主管领导审批并交财务做帐目调整 。对于由个人原因造成的配件毁损丢失，由责任人和 连带责任人承担，对于由质量问题或车型淘汰等问题造成的损失可以填写《报损配件申请单》上报总经理审批，对于所发生的配件报废损失或销价损失的70%由该公司承担，服务经理承担损失的15％，配件经理（主管）承担损失的15％。F．事故处理：由于被盗、火灾、水灾、地震等原因，或因配件保管员失职指使零配件数量和质量受到损失的，应作为事故向企业主管领导报告，并按企业有关规定处理。G．调剂余缺：在盘点过程中，还应清查有无本企业多余或暂时不需用的配件，以便及时把这些配件调剂给其他需用的单位。

7．积压配件处理办法

A．要查清楚积压配件的型号、名称、规格、数量、市场价格。

B．在维修过程中尽量使用积压的配件，并参考市场价格。

C．对积压配件适当削价处理。

D．积极与配件供应商协商，争取以货换货。

E．对于己经淘汰的车型配件，做为废件处理。在汽车市场竞争日益激烈的今天，快速响应市场需求是汽车企业在竞争中生存与发展的根本保证，而快速响应用户不断变化的需求就需要有强有力的后勤保障与支持.. 配件库保管员在办理配件入库手续时，必须认真清点核对所购物品与订单中所列物品是否相符，然后再在系统签收入库，避免以往曾发生的入错库现象。

2．财务人员核对配件库保管员验收入系统的配件与发票是否一致登记入账。

3．配件保管员要注意处理好配件的库存保管事宜，要对配件进行合理的分区、分架、分层管理，以便于电脑查询和出库，节省配件仓库的使用空间。

4．配件库保管员要努力做到安全库存：对于不常用的配件不宜储存过多，对于易变形、易损坏的配件要谨慎存放，处理好配件仓库的安全防火事宜，定期清仓、盘点掌握配件变动情况，避免配件的积压、损坏或丢失，保证帐、卡、物相符。

5．要与维修车间密切配合，认真做好旧配件的回收管理工作。

6．为了及时掌握库存配件的变化情况，避免配件的短缺、丢失或超储积压，必须每周定期对配件进行盘点。

A．盘点的内容：查明实际库存的数量与帐、卡上的数字是否相符，检查配件收发有无错误，查明有无超储积压、损坏、变质等情况发生。

B．盘点的形式：盘点主要有永续盘点、循环盘点、定期盘点和重点盘点等形式。

“永续盘点”——是指配件保管员每天对有收发动态的配件盘点一次以便及时发现收发差错 “循环盘点”——是指配件保管员对自己所管物品分别轻重缓急，做每月重点日盘点计划，并按计划日进行盘点；

“定期盘点”——是指在月、季、年度组织清仓盘点小组，全面进行存清查，并造出库存清册； “重点盘点”——是指根据季节变化或工作需要，或因为某种特定目而对仓库物资进行的盘点和检查。

C．盘点中出现问题的处理：对于盘点后出现的盈亏、损耗、规格串混、丢失等情况，应组织复查落实，分析产生的原因，并及时予以处理。

D．合理储耗：对易挥发、潮解、溶化、散失、风化等物品，允许有一定的储存损耗。凡在合理储耗标准以内的，由配件保管员填报“合理储耗单”，经批准后，即可转财务部门核销。正常储耗的计算，一般一个季度进行一次。其计算公式如下：

合理储耗量 = 保管期平均库存量 × 合理储耗率

实际储耗量 = 帐存数量 － 实存数量

储耗率 = 保管期内实际储耗量 ÷ 保管期内平均库存量 × 100%

实际储耗量超过合理储耗量部分作盘亏处理，凡因人为的原因造成配件丢失或损坏的，不得计入储耗内。

E．盈亏调整及报损：在盘点中发生盘盈或盘亏时，应反复落实，查明原因，明确责任。由配件保管员填制“盘存报告”，盘盈盘亏做书面说明，经部门负责人审签后，按规定报经企业主管领导审批并交财务做帐目调整 。对于由个人原因造成的配件毁损丢失，由责任人和 连带责任人承担，对于由质量问题或车型淘汰等问题造成的损失可以填写《报损配件申请单》上报总经理审批，对于所发生的配件报废损失或销价损失的70%由该公司承担，服务经理承担损失的15％，配件经理（主管）承担损失的15％。F．事故处理：由于被盗、火灾、水灾、地震等原因，或因配件保管员失职指使零配件数量和质量受到损失的，应作为事故向企业主管领导报告，并按企业有关规定处理。G．调剂余缺：在盘点过程中，还应清查有无本企业多余或暂时不需用的配件，以便及时把这些配件调剂给其他需用的单位。

7．积压配件处理办法

A．要查清楚积压配件的型号、名称、规格、数量、市场价格。

B．在维修过程中尽量使用积压的配件，并参考市场价格。

C．对积压配件适当削价处理。

D．积极与配件供应商协商，争取以货换货。

E．对于己经淘汰的车型配件，做为废件处理。在汽车市场竞争日益激烈的今天，快速响应市场需求是汽车企业在竞争中生存与发展的根本保证，而快速响应用户不断变化的需求就需要有强有力的后勤保障与支持,做好库存管理影响着后续系列工作进程。

采购部如何不影响生产的情况下减少配品配件库存篇八
《库存控制方法》

从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。首先介绍一种推动式方法-MRP（Material Requirement Plan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(Jrr)、供应链环境下的供应商管理库存(VMI)等。这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。 传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型(Economic Order Quail－ty)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。 60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。 MKP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料

控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供应所需物料的同时，使库存保持在最低水平。 (1)MRP的特点与原理 MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品(装配件、部件和零件)的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MKP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。 (2)MRPH与库存控制管理 MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事管理方面，形成制造资源计划MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。 JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。 90年代出现的供应链管理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统的原则： (1)合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 (2)互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 (4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 综上所述，以上几种采购和库存管理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存管理的惟一方法。订货

点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存管理。 MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存管理工作的复杂程度和工作量。 JIT和VMI是供应链管理下有效的库存管理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存，而VIM／是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。库存管理的基本概念与控制方法简介内容摘要：为何要库存？1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。库存与生产结合有如下好处：1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。传统库存方法简介：(1) EOQ/经济批量法(2) ABC重点控制法(3) 安全/保险库存法(4) 再订货点库存法(5) 库存盘点实践法

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