金融销售人员绩效制度

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金融销售人员绩效制度篇一
《企业销售人员绩效考核浅谈》

第18期2011年9月

企业研究Businessresearch

总第384期

企业销售人员绩效考核浅谈

张爱兰

（上海能源股份有限公司拓特机械制造厂江苏徐州221611）

摘

要：由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管理一直是销售管理的重点，是企业管理的难点。相当数量的

本土企业在这方面长期处于混乱、无序、管理、粗放的状态，对企业、管理者和销售员本身都带来成长与利益的双重伤害。本文从我国企业销售人力资源管理的特点入手，从销售人才需求和发展的管理策略角度探讨了销售员绩效考核的创新特点和销售员绩效考核的激励机制特点，从而使企业和员工实现共同可持续发展的目标。关键词：企业；销售员；绩效考核

一、企业销售员绩效考核的特点

（一）销售员的一般日常活动销售员的管理，不仅需要有整体的思路和长远的思考，还要求销售员考虑好日常管理工作中的细节问题，这样才能做到从战略上和战术上双管齐下，做好销售员绩效考核。一般销售员的日常活动如表1所示。

表1：销售员的全部日常活动

每日百分比往返途中行驶途中步行休息访问前管理访问后管理商务会谈销售聊天接待杂务喝饮料等人清点库存社交活动行前准备总计

每日百分比

每日分钟数

15.916.14.66.31.45.311.555.93.41.21.11.77.19.83.94.8

81.2882.6523.5032.427.2627.1159.6030.2017.406.065.878.4136.0050.020.025.08.55h

（二）销售员绩效考核的基本要求

1.以人为本

企业主要靠人来支持和协调运转，企业的各项制度都应充分

人的思想和行动考虑人的因素，企业管理应该以人为本。但如今，

都比较自由开放，几乎每位员工、特别是销售员都心中充满对自己未来的美好描绘和职业生涯的雄心设想，员工希望企业提供的不仅是稳定的工作，更主要的是锻炼自己和实现个人价值的机会，

只有公平合理地计量员工的劳动贡献并给予相应的报酬，才可能

真正做到以人为本[1]。

2.服务于企业战略

销售员绩效考核管理办法的直接目的是激励销售员，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展，避免出现生存危机，则绩效考核办法要具有明显的销售导向，要倾向于对主营业务合同的奖励，如果企业经营战略是注重已有客户市场的良性分布和稳健循环，则绩效考核办法应突出对销售员客户管理方面成绩的肯定[2]；如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场，则要对相应的业务开发行为和结果给予确认和特别奖励等[3]。

3.合理设计绩效考核指标

首先，绩效考核指标要让销售员感到自己可以主观能动地控

其制其销售业绩，应该由公司承担的风险尽量不要转嫁给销售员。

次，绩效考核指标要体现出合同性质的区别。第三，设定的指标不应让销售员触手可及而丧失进取心更不应让他们感觉高不可攀而沮丧灰心[4]；第四，除可以量化的硬指标外，还应该有一些软指标如遵守劳动纪律，积极配合同事工作、定期整理客户信息、汇报访问客户情况等。

二、企业销售员绩效考核的创新（一）销售定额的确定

在对销售员的管理和激励中，定额水平的确定是极为重要的[5]。设置的定额水平一方面应足够高，以增加企业的利润；另一方面还要避免“棘轮效应”，这是销售员不愿意透露准确的市场销售潜

[6]

此外，当把薪酬与销售业绩挂钩时，最容易发力信息的顾虑所在。

生的问题就是销售员对不同的市场产生偏好，即大家都争相到销量高的市场去，而不愿到销量低的市场去。因为同一产品在不同的区域市场以及在同一区域市场的不同发展阶段，可实现的销售额往往都是不同的，这种市场的客观差异与销售员的努力程度和个人能力无关。但是销售员却极力想让企业认为这是其个人努力和能力所致。当开辟一个新的市场时，企业可以根据以往的销售经验和市场的具体情况确定一个基准定额，此定额的水平不宜太高[7]。

（二）销售计算方法

销售定额并不能充分反映在各个区域市场上可实现的销售潜力。而对于市场的精确预测对公司来说又具有重要的战略意义。所以，我们希望能够对每一区域市场可实现的销售情况有一个较为

实际上，在每一期间t，销售员对自己所能取得的精确的事前把握。

业绩都有一个既定的目标Pt，这是销售员结合自身的能力与市场的综合状况对其所能实现的销售业绩的一个预期。对于企业来说，Pt就是销售员可实现的绩效的信号，通过对Pt的了解和掌握，可以为企业的经营管理决策提供有力的支持。那么，企业怎样才能了

张爱兰：企业销售人员绩效考核浅谈

解Pt的水平呢？下面我们通过一个激励机制来解决这个问题。我W表示厂商对销售们用Wt表示销售员在第t期末将得到的奖励；

员的奖励基数，可以参照同行业或企业的历史数据来确定；用Ot表示目标市场第期的销售定额；用Pt表示销售员对第期可实现的

P10表示企销售的预测；而Ft表示销售员在第t期完成的销售额；

业预先核准的销售员在目标市场的销售价格。要求销售员在t-1期末提交对第t期的市场销售预测Pt；遵守企业的价格政策，即：P10-Pt<a其中，a为企业所允许的价格变动幅度，并尽可能使实际销售额Ft最大。企业将在期末根据销售员的表现给予奖励。

（三）考核指标的确认

销售员的业绩指标应包括如下内容：订单额：订单额的确定要综合考虑企业的年度经营计划、企业的市场开发状况、市场占有率、各销售区域的市场差别和各销售员的具体情况，综合这些方面的内容，将年度经营计划制定的订单量分解到各销售区域和销售员，写入销售员的关键绩效(KPI)指标管理卡。回款：回款是紧跟订单的，毕竟，有了订单没有回款，企业同样无法实现收益。回款的管理是企业管理的一个老大难问题，回款迟迟不能到位也经常令企业老总和销售总监夜不能寐。企业应该出台一个完善的回款管理办法，制定周密的回款计划。产品发运：由于用户自身需求的原因或企业交货期等问题，许多产品不能在产出后及时发运。如果产品大量积压，就可能带来一系列的问题，比如，库存空间不够，产品不发运不能及时回收货款、企业流动资金短缺等。所以，我们也应当把产品发运作为销售员的关键绩效指标列入关键绩效指标管理卡进行管理和绩效考核，以督促销售员能积极与客户沟通，保证生产完成的产品能及时发运，减少库存积压，及时回收货款，保证企业的流动资金充足。合同管理：很多企业的销售员喜欢做甩手掌柜，

这就会产生一个问题：客户直接签来订单扔给市场部就不再过问。

联系人是销售员，而不是市场部的合同管理员，订单签订完之后，客户可能还有许多的问题要和企业沟通而这些通常是市场部无法做到的。所以，合同管理的相关内容也应作为销售员的关键绩效指标列入销售员的关键绩效(KPI)指标管理卡。

总之，销售员作为企业资源配置的第一要素被越来越多的人认同，人力资源管理也逐渐成为企业管理的核心所在。销售队伍是企业发展组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁，高度重视，积极培养。

参考文献

[1]王伟琴．中小企业销售人才薪酬设计[J]．中国人力资源开发与管理，2011，5：74-76．

[2]李锡元．内部营销与人力资源管理[J]．江汉论坛，2011，10：52-58．

甘碧群．论内部营销理论的多维度分析[J]．外国经济与管[3]寿志刚，

理，2011，3：84-86．

赵光辉[4]．从人本管理到能本管理[J]．北京石油管理干部学院学报，

2006，5：31-35．

[5]熊军．我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题及对策[J]．科技与管理，2005，3：22

[6]金珊珊．信息化和人力资源管理[J]．经济论坛，2005，24：114-116．[7]余世平．企业如何实现人力资源管理信息化[J]．中国水运，2005，3：85-87．

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（上接第47页）

情况，只有内部审计和外部审计相结合，利用外部审计的公正性还和权威性就无法保证。在实际工作中，内部审计机构一般只审计二

能更快、更准确，利用内部审计比较熟悉企业的情况，才能有效地级企业，不对同处一级的及其他经营部门和总公司财务部门进行

审计；即便对总公司财务部门进行审计，也很难以取得满意的效提高外部审计的审计效率，把握企业内部运行不顺畅的症结所在，

保障企业内部控制的有效建立与实施，有利于提高外部审计的质果。根据《基本规范》的要求，企业在股东会下设有董事会和监事

量。会，在董事会下设审计委员会，审计委员会下设审计部，审计部在

业务上接受监事会的指导，对董事会负责，这种双重负责的组织形（四）为实行企业的内部控制创造条件，加强企业文化建设

《基本规范》有赖于企业文化建设的支式有利于充分发挥内部审计作用。贯彻执行五部委颁布的

（二）与时俱进，加强企业的内部控制建设持和维护，企业文化建设作为企业内部控制的基础性工作，企业文

爱岗敬业、树立现代管理理念，培植企业内部企业内部控制应当与企业经营的规模、竞争状况和风险水平化是培养诚实守信、

相适应，不是一成不变的，并随着情况的变化加以调整。现实中,控制制度建设的“土壤”。使企业发展目标和员工自身价值的体现许多企业在不考虑本单位的实际情况下对内部会计控制制度随意思维方式、行为方式的实现达到有机的结合，将员工的思想观念、设计，只注重建章建制,也没有配套相应的责权制度,使得内部控进行统一和融合，增强员工的责任感和使命感，促进企业长远发

如果没有团队制制度操作性不足,制度没有进行及时地进行修订和补充随着业展，形成整体团队的向心力。在企业文化的建设中，

务发展和竞争环境的改变,有效性和完整性缺乏。精神的认同感，就会盲目突出自己的现象，出现企业内控制度难以《基本规范》适应性原则要求企业适时地对内部控制系统进行评估，建立与实施内执行。现代市场经济条件下主要来自于企业内部的协作和团队精部控制具有前瞻性，采取措施予以补救发现可能存在的问题。神，因此，企业必须创造、保护团队精神，使企业的内控制度建设更

（三）加强企业的管理职能和内部审计监督好地向前推进。五部委颁布的《基本规范》，使内部管理的逐步提高，外部约束机制的不断加强，账务表面的错误减少，普及会计电算化的应用，内部审计的重点应从事后审计向事前审计和事中审计转变，内部审计职能由传统的防错向管理型转变。内部审计对企业内部控制参考文献：

全方位的监督和评价，作用将更多地体现在事前预防进行全过程、译.萨班斯法案执行指导[M].经济科学出版社，[1]马凯蒂.林小驰，

和事中控制之中。2007.

根据《审计指引》，社会监督具有很强的公正性和权威性，以其[2]企业内部控制与全面风险管理[M]．中国时代经济出版社，2008特有的中介性和公正性而得到法律的认可，企业可以加大中介机（11）

［J］[3]杨雄胜.内部控制理论研究新视野.会计研究.2005.构在企业内控建设过程的参与度。由于内部审计比较熟悉企业的

金融销售人员绩效制度篇二
《销售人员绩效考核制度》

销售人员绩效考核制度

一、 销售人员绩效考核制度 （一）、目的

1、通过绩效管理，将部门各员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密的联合在一起，确保公司战略快速平稳的实现。

2、通过绩效考核管理，可以激励促进销售人员的实现工作，有利于更好的达到工作目标。

3、通过对销售人员的工资绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。 （二）、适用范围

仅适用于本公司销售人员 （三）、绩效管理流程

1、绩效管理分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四大项。 （四）、绩效考核

1、考核实施主体：人力资源部相关人员负责组织，营销部总监协助处理。 2、考核时间：分月度、季度、年度考核。

3、考核内容：工作态度、工作任务、工作能力三部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 A、销售人员工作主要职责

负责建立、维护、扩大产品的销售终端，完成企业的销售任务，其具体工作职责如下：

（1） 在本辖区建立分销网，提高企业产品的覆盖率。

（2） 按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。 （3） 负责收集、分析市场信息和竞争对手的情况。 （4） 建立客户资料及客户档案，完成相关的销售报表。 （5） 建立良好的客户关系，维护企业形象。

C、销售人员绩效考核表

注：以上考核均作为销售人员绩效奖金频发及销售人员晋升、调职及职

称评聘的参考依据。

二、 销售人员薪资结构和提成方案

销售是弹性较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构。 1、 2、

工资结构 基本工资的制定

销售人员工资=基本工资+绩效奖金+其他奖金+福利津贴

新进入公司销售人员需经3—7天培训期，培训合格者给予培训补贴30元/天（未合格者不得补贴），进入试用期基本工资-------元，通过试用期成为正式员工基本工资--------元。 3、 4、

福利津贴 其他奖金

公司给予员工所交纳各种保险，餐补，住房补贴以及通讯补贴。 在本职工作的基础上为公司做出有利的贡献以及创造更多的利润，给予奖金以资鼓励。 5、

绩效奖金

绩效奖金即为业绩提成，绩效奖金分为月度、季度、年度。（详见销售人员业绩提成表）

三、 资金回笼制度及奖惩方案 1、 2、 3、

销售回款率=（（销售收入+应收账款期初数-应收账款期末数）/销根据客户的合同长短、合同金额的多少，建立信用额度，当客户奖惩制度： 售收入）*100%

的信用额度处于紧戒边缘时，销售员则应承担起追款义务。 当销售回款率低于----%时，扣除奖金-----元； 当销售回款率低于----%时，扣除奖金-----元； 当销售回款率达到100%时，则另加奖励。

金融销售人员绩效制度篇三
《销售人员绩效考核管理制度》

销售人员考核奖惩管理办法 （试行）

1 目的

为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工

作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。

2 适用范围

本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。

3 术语与定义

无

4 销售人员薪金构成

4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。

4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。

5 销售奖金的计算标准（试行）

5.1 销售奖金计算标准

5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励 元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。

5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的 %的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。

5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现

率、延期付款的利息及佣金等费用；

5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。

5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批；

5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励；

5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过 吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元；

5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元；

5.2 佣金处理原则

5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；

5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售经理直接填写“现金领取单”由部门领导签字后到财务领取。如遇终止合作、价格调整、人员变动或其它情况，需重新写明申请后经分管副总批准后按新批示执行；

6 销售人员行为考核

销售人员行为考核参照公司绩效考核制度进行考核；

6.1 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为规范；

6.2 履行本部门各项工作规范及行为；

6.3 遵守国家法律法规、社会公德的各项行为规范；

6.4 其它

如当月有违法违纪违章、发生工作严重失误受到公司警告或通报者，行为考核分数一律为零，严重者取消当月销售奖励；

7 考核惩罚

出现下列情况之一者，将扣罚销售人员销售奖金；

7.1 利用职务之便，私做不属于公司营利的兼职者，经查证属实，一律开除，并扣发所有销售奖金；

7.2 与客户串通做出损害公司利益者，经查证属实，予以辞退，扣发所有销售奖金；

7.3 挪用公款者，予以辞退，公司可通过法律途径进行追踪；

7.4 凡公司安排的公务外出，无故不执行者，扣发当月销售奖金；

7.5 凡向公司产品用户泄漏公司机密者，诽谤同事损害公司形象者，经查证属实，予以辞退；

8 其它奖励与考核

8.1 表现突出优秀者，由部门申报，给予升职或提高岗位工资的奖励。

8.2 根据公司每年的管理规定其它形式的奖励。

8.3 根据公司经营目标，销售人员每月承担一定的销售额度，如若连续两个季度未完成销售任务，视为该销售人员不适合该岗位，部门提出意见，由公司根据规定进行处理。

9 薪资发放

9.1 每季度第3个月25日前，由销售内勤统计各销售人员销售业绩并与财务部核对，核对无误后由部门负责人计算销售人员应得奖金数量，经分管副总审批后报工资核算部门，作为该销售人员当季奖金发放依据。

9.2 销售人员行为考核由部门负责人根据公司绩效管理规定进行评价。

9.3 年底奖励由市场营销部核算，分管副总审批后提报公司作为发放依据。 10 附则

本制度由市场营销部负责制定与解释，并由市场营销部、财务部、人力部门监督执行。

金融销售人员绩效制度篇四
《金融销售行业员工年度绩效评估表》

员工年度绩效评估表

部门： XXX 姓名： XX 岗位： XXX 考核期： XXX 年

金融销售人员绩效制度篇五
《实用主义!绩效考核方案：销售人员绩效考核制度》

销售人员绩效量化考核

目 录

第1章 市场部考核指标量化 ....................................................................................................... 4

1．1 市场指标与考核制度设计 ........................................................................................... 4

1．1．1 市场指标设计 ................................................................................................. 4

1．1．2 市场部考核制度设计 ..................................................................................... 5

第2章 销售部考核指标量化 ..................................................................................................... 12

2．1 销售指标与考核制度设计 ......................................................................................... 12

2．1．1 销售指标设计 ............................................................................................... 12

2．1．2 销售部考核制度设计 ................................................................................... 13

第3章 大客户部考核指标量化 ................................................................................................. 17

3．1 销售指标与考核制度设计 ......................................................................................... 17

3．1．1 大客户部销售指标设计 ............................................................................... 17

3．1．2 大客户部考核制度设计 ............................................................................... 18

第4章 直销部考核指标量化 ..................................................................................................... 24

4．1 直销指标与考核制度设计 ......................................................................................... 24

4．1．1 销售指标设计 ............................................................................................... 24

4．1．2 直销部考核制度设计 ................................................................................... 25

第5章 促销部考核指标量化 ..................................................................................................... 28

5．1 促销指标与考核制度设计 ......................................................................................... 28

5．1．1 促销指标设计 ............................................................................................... 28

5．1．2 促销部考核制度设计 ................................................................................... 29

第6章 导购部考核指标量化 ..................................................................................................... 33

6．1 导购指标与考核制度设计 ......................................................................................... 33

6．1．1 导购指标设计 ............................................................................................... 33

6．1．2 导购部考核制度设计 ................................................................................... 34

第7章 电话销售部考核指标量化 ............................................................................................. 37

7．1 销售指标与考核制度设计 ......................................................................................... 37

7．1．1 电话销售指标设计 ....................................................................................... 37

7．1．2 电话销售部考核制度设计 ........................................................................... 38

第8章 网络销售部考核指标量化 ............................................................................................. 41

8．1 销售指标与考核制度设计 ......................................................................................... 41

8．1．1 网络销售指标设计 ....................................................................................... 41

8．1．2 网络销售部考核制度设计 ........................................................................... 42

第9章 区域销售部考核指标量化 ............................................................................................. 45

9．1 销售指标与考核制度设计 ......................................................................................... 45

9．1．1 区域销售指标设计 ....................................................................................... 45

9．1．2 区域销售部考核制度设计 ........................................................................... 46

第10章 销售分公司考核指标量化 ........................................................................................... 48

10．1 销售指标与考核制度设计 ....................................................................................... 48

10．1．1 分公司销售指标设计 ................................................................................. 48

10．1．2 销售分公司考核制度设计 ......................................................................... 49

第11章 销售办事处考核指标量化 ........................................................................................... 53

11．1 销售指标与考核制度设计 ....................................................................................... 53

11．1．1 办事处销售指标设计 ................................................................................. 53

11．1．2 办事处考核制度设计 ................................................................................. 54

第12章 广告部考核指标量化 ................................................................................................... 57

12．1 广告指标与考核制度设计 ....................................................................................... 57

12．1．1 广告指标设计 ............................................................................................. 57

12．1．2 广告部考核制度设计 ................................................................................. 58

第13章 公关部考核指标量化 ................................................................................................... 61

13．1 公关指标与考核制度设计 ....................................................................................... 61

13．1．1 公关指标设计 ............................................................................................. 61

13．1．2 公关部考核制度设计 ................................................................................. 62

第14章 售后服务部考核指标量化 ........................................................................................... 67

14．1 售后服务指标与考核制度设计 ............................................................................... 67

14．1．1 售后服务指标设计 ..................................................................................... 67

14．1．2 售后服务部考核制度设计 ......................................................................... 68

第15章 总监级人员考核指标量化与方案设计 ....................................................................... 71

15．1 总监级人员考核方案设计 ......................................................................................... 71

15．1．1 营销总监绩效考核方案设计 ..................................................................... 71

15．1．2 销售总监绩效考核方案设计 ..................................................................... 76

15．1．3 区域总监绩效考核方案设计 ..................................................................... 79

15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计 ................................................................. 81

第16章 经理级人员考核指标量化与方案设计 ....................................................................... 86

16．1 经理级人员考核方案设计 ....................................................................................... 86

16．1．1 市场经理绩效考核方案设计 ..................................................................... 86

16．1．2 销售经理绩效考核方案设计 ..................................................................... 88

16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计 ............................................................. 92

16．1．4 直销经理绩效考核方案设计 ..................................................................... 96

第17章 主管级人员考核指标量化与方案设计 ..................................................................... 100

17．1 主管级人员考核方案设计 ..................................................................................... 100

17．1．1 促销主管绩效考核方案设计 ................................................................... 100 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计 ................................................................... 103 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计 ........................................................... 107 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计 ........................................................... 109 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计 ........................................................... 112

第18章 专员级人员考核指标量化与方案设计 ..................................................................... 115

18．1 专员级人员考核方案设计 ..................................................................................... 115

18．1．1 市场专员绩效考核方案设计 ................................................................... 115 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计 ................................................................... 120 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计 ............................................................... 122 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计 ................................................................... 126

第19章 销售人员销售费用量化考核 ..................................................................................... 129

19．1 销售人员销售费用指标量化 ................................................................................. 129

19．1．1 奖励提成考核指标量化 ........................................................................... 129 19．1．2 培训费考核指标量化 ............................................................................... 130

19．1．3 促销费考核指标量化 ............................................................................... 130 19．1．4 广告费考核指标量化 ............................................................................... 131 19．1．5 公关费考核指标量化 ............................................................................... 131 19．1．6 差旅费考核指标量化 ............................................................................... 132 19．1．7 业务招待费考核指标量化 ....................................................................... 132 19．1．8 售后服务费考核指标量化 ....................................................................... 132

第20章 销售人员评比考核 ..................................................................................................... 134

20．1 销售人员评比考核指标 ......................................................................................... 134

20．1．1 评比考核定量指标设计 ........................................................................... 134 20．1．2 评比考核定性指标设计 ........................................................................... 135 20．2 销售人员评比考核方案 ......................................................................................... 136

20．2．1 销售人员评比考核制度 ........................................................................... 136

第21章 销售人员阶段性考核 ................................................................................................. 139

21．1 销售人员转正与月度考核 ..................................................................................... 139

21．1．1 销售人员转正考核方案 ........................................................................... 139 21．1．2 销售人员月度考核方案 ........................................................................... 141 21．2 销售人员季度与年终考核 ..................................................................................... 144

21．2．1 销售管理人员季度考核方案 ................................................................... 144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案 ................................................................... 146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案 ................................................................... 148

第22章 渠道管理量化考核与方案设计 ................................................................................. 151

22．1 经销商管理量化考核与方案设计 ......................................................................... 151

22．1．1 经销商管理量化指标 ............................................................................... 151 22．1．2 经销商综合考核方案 ............................................................................... 153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计 ......................................................................... 158

22．2．1 代理商管理量化指标 ............................................................................... 158 22．2．2 代理商信用考核方案 ............................................................................... 159 22．3 零售商管理量化考核与方案设计 ......................................................................... 161

22．3．1 零售商管理量化指标 ............................................................................... 161 22．3．2 零售商终端活化考核方案 ....................................................................... 162

第1章 市场部考核指标量化

1．1 市场指标与考核制度设计

1．1．1 市场指标设计

1

．1．2 市场部考核制度设计

金融销售人员绩效制度篇六
《销售人员绩效考核制度(20140618)》

销售人员绩效考核制度

一、目的

为明确销售人员绩效奖金、晋升及提成的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。

二、适用范围

本考核方案适用于对公司一般销售人员的考核，但下列人员不适用于本考核方案。

1、试用期人员。

2、临时雇佣人员。

3、临时岗位的人员。

三、职责

1、财务部提供销售人员的绩效数据，销售部经理和总。

2、财务部根据各部门提供的数据计算绩效奖金，绩效奖金随工资发放。3、公司的绩效考核小组负责对销售人员进行月度考核。绩效考核小组成员由销售人员的直接领导与总经理组成。

4、销售部会同财务制定销售部销售人员考核指标，并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。

5、制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。

四、考核时间

销售人员的月度考核在每月的3日至7日进行，遇有节假日依次顺延。

五、考核内容

（一）公司销售人员的月度考核分为销售业绩考核与销售管理目标考核两大部分。销售业绩考核结果

占总考核得分的80%，销售管理目标考核结果占总考核得分的20%。。

1、销售人员的销售业绩考核。

2、销售人员的管理目标虽无法直接产生利益，但对公司的发展及未来的销售工作有重大影响。销售人员的管理目标考核如下表所示。

考核总分=销售业绩考核得分*80%+管理目标考核得分*20%

六、考核结果与申诉

1、按照最终考核得分进行排序，将销售人员的考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。

核结果等级表

2、相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后7个工作日内，可向上一级领导提出申诉。

3、员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。

4、接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。

5、对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

七、考核结果运用与资料管理

1、销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。

2、考核结果运用到销售人员绩效奖金发放，考核成绩在95分以上发放100%绩效工资， 85-94分发放80%，70-84分发放70% ，60-70分发放70% ，60分以下不发放绩效工资。

3、公司建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

4、考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。

八、实施及修改

1、本制度自颁布之日开始执行。

2、本制度最终解释权归广州贝尔汽车用品有限公司。

3、本制度的修改由销售部负责，根据市场环境变化提出修改建议，经公司领导审核同意后实行。

金融销售人员绩效制度篇七
《金融绩效管理学中的绩效管理制度》

金融绩效管理学中的绩效管理制度

金融销售人员绩效制度篇八
《如何制定销售人员绩效考核制度》

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q 其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。 目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。

金融销售人员绩效制度篇九
《销售人员绩效考核制度1》

销售人员绩效考核制度

一 考核原则

1、根据区域大小、容量和销售人员的能力确定职位和确定销售指标。

2、销售人员收入=底薪+补助+提成（统一按实际回款额5%为基准，按销售指标考核说明执行）。 3、本考核制度不适合分公司和办事处，仅考核公司直接管理的销售人员。

二 考核内容

1、试用期职务考核制度

在试用期内根据销售人员的能力从业务代表一职开始最高至大区经理职务为止的待遇执行；通过试用期的考核后，根据销售人员的实际情况进行定职定岗。

2、试用期限

业务代表、城市经理、区域经理、省级经理及大区经理试用期为一个月；但根据实际情况随时作出调整。

3、试用期业绩考核 从 年月日

注：客户资料收集是有效客户占任务的50%；销售指标是试用期内的销售额占任务的50%；销售

指标为回到公司帐面金额为准。

4、转正销售指标考核

注：

A 、表格说明

以上销量是区域个人销售任务，如果有带领下属的经理，其对应下属实际销售额的20%作为其考核的销售量（前提：其下属必须完成指标的80%以上）；表格中1、2、3······11、12表示第几个月的销售指标，淡旺季及公司发展进度按实际情况作出相应调整。

B、 指标考核说明

完成销售指标60%以下的取消提成；完成销售指标60%-79%的享受折扣的50%（既：如销

售指标是1万元，实际完成7000元，提成为5%，则实际提成=7000×5%×50%=175元；完成销售指标80%-99%

的享受折扣的80%；完成销售指标100%-109%的享受折扣的100%；完成销售指标110%以上的享受提成为9%的待遇。

C、 差旅费考核说明

（1） 车旅费报销凭据以出差申请单为基准，即：

出差申请单

（2） 补贴说明（包含住宿费、餐贴、短途交通费、手机费等所有杂费）按以下标准执行：

注：完成销售指标60%以下的按补贴标准的30%执行；完成销售指标60%-79%的按补贴标准的50%执行；完成销售指标80%-90%的按补贴标准的80%执行；完成销售指标90%以上的按补贴标准的100%执行。

5、转正职务与待遇考核制度 以三个月为一个考核周期。

在一个周期内都完成任务的职务提升一职，待遇还享受原先待遇；连续两个周期内完成任务的职务提升一职，待遇享受岗位待遇；依次类推进行职务提升，最高职务为分公司总经理或总公司销售总监。同时，如果连续两个月未完成销售指标，则职务下降一级，待遇还享受原先待遇；连续三个月未完成销售指标的，职务和待遇同时下降一级或直接免职；依次类推进行职务调整。五个月内有三个月未完成任务的公司有权调整职务和待遇。

姓 名： 营销中心

身份证号码： 上海千朵汇化妆品有限公司 联系人电话： 二00七年年度 日 期：

金融销售人员绩效制度篇十
《金融部绩效评定制度》

投资业务绩效评定标准

经营者绩效评定

注：金融部绩效评定试行方案。每月按以上绩效评定标准执行，除以上部分外归入每月留存收益作年终盘点。该方案经董事长确认生效。

股东会代表（董事长）签字：

2 0 1 4 年 6 月 0 4 日

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