项目管理方案及措施

导读：　项目管理方案及措施篇一《项目管理方案》 ...

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项目管理方案及措施篇一
《项目管理方案》

项目管理组织机构

1.1 项目组织机构

1.1.1 项目组织机构

根据工程规模和特点，我方将选派具有国家工信部颁发证书项目经理资质和同类工程管理经验的人员担任项目经理，并配备有同类工程技术经验的工程师担任项目总工程师，以及选派具有丰富项目实施经验的相关项目技术人员、项目管理人员组建项目组织机构——“东莞市城市快速轨道交通R2线工程项目管理经理部”，运用项目管理的方法实施管理和施工。 合同签订，由项目经理负责和组织现场项目部的成立。

项目部人员和投入本项目的项目部的办公、通讯、交通等设施以及应配置的特殊工（器）具，详见稍后章节。

1.1.2 人员职务和部门职责描述

1）项目管理：按照业主的指令和要求，专职负责该项目工程的实施。

代表我方履行本项目合同规定的全部任务和职责。对外与业主、监理及设计单位、上级主管共同商议，选择实施本项目的最佳方案。对内领导和协调各部门的工作。

2）技术管理：按照供货合同的要求，监督所供设备的软、硬件生产。负责本系统集成项目的技术管理工作，对本工程项目负全面技术管理责任。

负责施工技术管理工作，负责编制特殊项目的施工技术方案和作业指导书，并作好技术交底和指导实施工作。

负责制定线缆敷设、设备安装的现场技术督导工作，协作安装施工作业的。

3）生产、制造管理：按照供货合同的要求，监督所供设备的主要原材料采购和设备的生产制造。

负责本项目所需设备的制造、供应和管理工作，并对其质量负全部责任。严格执行各类设备制造标准。汇同技术、工程部针对本项目特点编制设备检验和管理手册，及时了解掌握设备质量情况，确保合格产品用于本项目。

4）试验、测试管理：组织编制并策划试验标准及出厂检测。

5）协调管理：编制内、外部接口细则，落实各系统内部接口的实施，协调各系统间的接口，设备发货、运输及到货管理。

负责组织设备监造、检验、发货、设备仓储、合同议付事宜；

做好设备的仓储等日常管理工作。

负责配置的机械设备、仪器仪表的调度、维修、保养工作。

落实各项物资运输保养和仓储工作。

6）对现场设备的安装及维修等工作提供技术支持和进行管理，并负责现场设备的调试工作。

负责完成各设备测试和系统调试工作。负责各子系统调试及联网调试等重点施工作业指导书编制工作和技术交底工作。解决处理安装施工中主要技术问题以及调试安装中的技术问题。

7）图纸、文件管理：按照项目图纸和文件的管理程序，制订图纸和文件标准化的各项规定，向买方提供各种图纸、文件。

1.2 项目人力配置计划

1.2.1 人员配置

1）项目经理：本项目执行的负责人，配置1人。

2）项目副经理：辅助配合项目经理的工作，配置1人。

3）技术管理人员：制订技术标准及系统接口规范，讨论技术方案，监督、指导各种设备的软硬件设计等，配置4人。

4）生产、制造管理人员：按照合同技术规格书的要求，负责设备主要原材料采购和设备的生产制造，我方根据需要配置。

5）测试检验人员：编制设备试验、检验标准，负责设备的试验和检验，我方应提出人员计划。

6）现场管理人员：负责现场设备的安装、调试、落实系统接口的实施及维修等，我方应提出人员计划。

7）文档管理人员：按照项目图纸和文件的管理程序，根据工程进度，向集成商和业主提供各种图纸和文件，我方应提出人员计划。

1.2.2 项目人员安排表

1.2.3.1 项目经理

项目主要人员简历表

项目管理方案及措施篇二
《项目管理实施方案》

退城进园工程项目 项目管理实施方案

目 录

第一部分 项目管理综述

一、工程概况

二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序

第二部分 项目管理措施与制度

一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理

项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

第一部分 项目管理综述

一、项目概况

山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。

二、我单位项目管理的优势

1、成熟的项目管理机构及专业化人员

我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。

项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。

运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质

我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。

3、完善的项目管理制度与措施

通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工

作。

4、有与政府部门协调的经验

项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。

5、重视造价控制

项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。

6、类似项目管理经验

我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢结构厂房建筑面积10万平方，该项目已顺利完成。我方对有关退城进园项目的特点及政府优惠政策有充分了解（如土地置换、税收免减、公共配套等优惠政策），方便了与政府谈判。

三、项目管理内容

项目管理方代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。

项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化、承包商的选择以及相关手续办理。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：协助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标体系。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，

对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。

投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。

（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。

（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的

项目管理方案及措施篇三
《软件项目管理方案》

软件项目管理方案

软件项目管理方案

一 引言

1．编写目的

说明本项目规范流程化的管理方案，包括启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程的科学管理控制。涵盖了项目管理的九大领域：整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。

预期读者：项目经理、需求设计者、系统分析员和程序员

二项目管理过程

1．启动过程

分析人员必须以系统科学的方式进行项目需求分析，选择制定好的项目方案，进行严格筛选和可行性分析和研究等文

档。

2. 计划过程

在项目计划的过程中，要用计划应对变化，明确的预防措施和补救措施，制定项目标准和规章制度，要避免计划不现

实，不切实际，过于繁琐等可能造成计划无效和项目失控等因素。

1.项目经理根据需求分析做出项目成本预算，进度预算，定义项目质量标准，风险组织和项目综合计划书等，要求项目

控制和执行人员必须高度明确项目目标，确定项目范围，并以该目标与项目利益相关者(客户)取得一致意见；

2.与项目组织(开发团队)就这一目标进行给沟通交流，一起制定出实现该项目目标的各项具体计划和集成计划，并成功

的完成目标所应做的工作达成共识。

3. 定义明细的进度计划甘特图，任务分配矩阵，资源计划分配图；

4.把计划过程提交给公司领导，并作详细汇报；获得项目计划的批准。

3. 执行过程

1项目实施动员大会，发布项目信息；

2 分析和设计程序的模型，要求统一建模，统一规划模型，模型必须与现实情况紧密相连；

3 实时跟踪项目进展，实施阶段性评审，严格遵守项目开发准则(1分阶段的生命周期计划严格管理，2坚持进

行阶段评审，3实行严格的产品控制，4采纳现代成熟的程序设计技术，5结果应能清楚的审查，6开发小组的

人员应少而精，7承认不断改进软件工程实践的必要性)；

4．控制过程

项目的控制和执行处在同一时间段，项目控制遵循以下几点：

1 客户需求控制

在项目的执行过程中，可能会出现客户需求的变动，尽量控制可能会出现的情况，和客户进行沟通，找到合

适的解决方案；

2 人员管理控制

对任务进行跟踪，避免“镀金”，所谓镀金是项目开发人员下意识的想做的更完美，擅自增加程序功能，结

果导致扩大范围和需求脱离，或者是开发人员误解任务意图等问题。

增强人员之间的沟通，遇到问题及时汇报，避免各个模块组合困难，中间出现问题，无人过问，导致工作停

滞。

针对技术经验不同的程序员，安排相关性强的工作，充分授权项目组成员，鼓励项目组成员完成一些有挑战

性的工作，提高开发技能，鼓舞开发人员士气。

利用资源直方图反应开发人员的工作时间合理性。

3 项目控制管理

成本，目标，进度为项目的管理核心，必须以严格的图标或记录等手段来统计成本，目标，进度，根据统

计数据进行SWOT分析，通过决策树得到最佳方案，时时提前预警风险应对措施。 对测试数据进行备份。

5.结束过程

预定将项目收尾准备更多的时间，以图更加有条不紊，将项目资料和开发数据妥善保存以备后鉴。

集成测试和调试必须要有测试数据报告。

所有参与开发人员做项目总结。

三项目管理 (术语说明)

整体管理(Intergration Management)

1.项目章程(Porject Charter)

项目章程是正式启动项目的文件，明确项目的目标，一般可行性研究报告之后由高级管理层签发，作为项目

正式启动的依据。

2. 项目范围说明书(Scope Statement)

项目范围书明确项目的范围。

3. 项目管理计划(Project Management Plan)

项目管理计划是明确”如何完成项目”的文档集合，包括多个子计划文件，如：开发里程碑、质量计划

等。

4. 头脑风暴(Brain Storm)

制定项目计划是一种集思广益的方法，组织小组成员在会议室放开思维讨论问题的解决问题的方案或者说出

项目中的活动，要收集数据进行处理。

在问题没有明确的解决方案或者存在多种潜在方案的时候，可以使用头脑风暴。

5. 预防措施和补救措施(prevent measure & remedial measures)

预防措施和补救措施针对问题的缺陷，防范在先，补救措施有时候也可以叫作纠正措施。一种是积极的行

为，一种是被动的行为。

6.标准和规章制度(Standards & Rules And Regulations)

标准是在反复性的活动中构成的最佳规则，有的时候它是可选的，不一定是强制执行。

规章制度是强制要求的规则，是强制执行的。

范围管理(Range Management)

1. 工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)

WBS是项目管理中的重要元素，是对项目工作的进一步细分，归纳和定义项目的整个范围。

2. 职责分配矩阵(Responsibiity Assign Martrix, RAM)

职责分配矩阵是把WBS的工作与部门或者责任人联系起来的一张图表，主要用来进行工作的分配。

时间管理(Time Management)

1.里程碑(Milestone)和里程碑图(Milestone Chart)

里程碑是项目的关键点，是系统分析完成、核心模块编码完成或者是系统测试完成的时间点。

2. 甘特图(Gantt Chart)

甘特图也叫横道图(Bar Chart)，用横道表示主要活动或者阶段的开始和结束时间。比里程碑含有更多的信

息，可以用来做进度计划审核和确认，也可以用来与客户和上级领导沟通汇报。

3.项目网络图(Network Chart)

项目网络图是详细的活动安排，包含了活动之间的前后和依赖关系，一般用单代号网络图(PDM)和双代号网

络图(ADM)来表示。二者的区别是：PDM采用方框架表示活动，用箭线连接活动；ADM用箭线表示活动并

在节点处将其连接起来。

4. 关键路径(Critical Path)

在项目的进度表或者网络图中，存在多条路线通往项目的终点，其中最长的路线称之为关键路径。

5.进度压缩和进度压缩方法(Progress Compression)

在项目进度延迟的情况下，要进行进度压缩以加快项目的进行。进度压缩分为两种方法，一是赶工(Crashin

g)，另一种是快速跟进(Fast Tracking)。

成本管理(Cost Management)

1.成本估算(Cost Estimating)

成本估算是指每项活动的费用，根据以往的历史数据、使用数学或者是统计技术。 活动费用的估算的准确度根据需要不同。在项目的初期，是粗略的、大概的；到计划阶段更为详细；到

进行费用分配的时候需要精确估算。

成本估算的方法有类比估算和自下而上的估算。类比估算是以过去类似的项目活动为参照，自下而上的

估算则以单个活动或者工作分解结构要素进行独立估算，然后分别汇总得到更高层次的估算值。

2.成本预算(Cost Budgeting)

成本预算是将单个计划活动或者工作包的费用进行汇总，得到总体费用。预算的结果是要得到一个基准

的费用。

3.挣值管理(Earned Value)

进度或者是成本实际上不会按照计划进行，随项目的进行会产生进度延迟或者成本超支。只知道计划

值、实际值是不够的，无法评估到项目的状况，因为不知道实际完成了多少。例如成本虽然在该时间段

超支，却提前完成了许多工作，我们不能肯定这是个坏事。

综合考虑计划值(PV)、实际值(AC)和挣值(EV)，是挣值管理的基本思想。

成本偏差(CV)=挣值-实际值=EV-AC

进度偏差(SV)= 挣值-计划值=EV-PV

质量管理(Quality management)

1. 统计抽样(Statistical sampling)

统计抽样是从目标群体中抽取部分或者是全部样本进行检查，以得到质量数据。

2. 因果图(Causal map)

因果图是质量统计的一种图标技术，也叫石川图或者鱼骨刺图，用来分析质量问题或者偏差产生的原因，

比较直观的显示各项因素与潜在问题和结果之间的关系。

3. 帕累托图(Pareto plans)

帕累托图也是质量统计的图示技术，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认

的原因造成的。

帕累托图帕累托法则一脉相承，即数量较少的因素是造成绝大多数问题的原因，即八二原理，80%的问题是

由20%的原因造成的。

人力资源管理(Human Resources Management)

1. 资源直方图(Resources histogram)

使用资源直方图表示项目中的资源被使用情况，用它来反应人员工作的时间。

2. 冲突和冲突管理(Conflict management)

项目中存在各种冲突是很正常的，冲突的常见来源包括资源匮乏、工作安排和工作风格。

解决冲突有多种策略，一般会有”输-输”、”输-赢”和”双赢”的策略。

沟通管理(Communication management)

风险管理(Risk Management)

1. SWOT分析(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

优势、弱点、机会与威胁分析，是针对具体事情或者风险进行多角度、全方位的权衡。

2. 决策树(Decision Tree)

决策树是决策支持的一种技术方法，把不同的决策分支绘制在图表上进行统一考虑。根据”预期收益”

与”可能性”的乘积得到分支的决策值，然后累计分支决策值得到最佳决策。

3. 风险应对措施(Risk of response measures)

根据风险类型、概率和影响的不同，需要定制应对的风险策略，风险应对策略通常有规避、转嫁和减轻3

种措施。

风险规避是指采取措施、避免风险，例如开发进度很紧，不能按时完成的情况下，减少程序或者是系统

的功能就是风险规避的举措。

风险转嫁是把风险转移到第三方，不将其消除，例如投保就是典型的风险转嫁。 风险减轻是指提前采取措施将风险降低到可以接收的范围，例如通过实地考察，选择可靠的外包方，或

者通过系统的原型演示，都可以降低未知的风险。

采购管理(Procurement Management)

1. 采购文件(Procurement documents)

采购文件是买方发出的，说明外包产品的要求，用来获得卖方的报价或者建议书。采购文件在不同的恒

业或者领域内都有特定的词汇，有投标邀请书(IFB)、征求建议书(RFP)、询价书(RFQ)、招标通知及洽谈

邀请等。

2. 建议书(Recommendation)

建议书是由卖方制定的文件，阐述卖方提供的产品或者服务的能力或者意愿，是对采购文件的答复，”标

书”就是建议书的一种。

项目管理方案及措施篇四
《工程项目管理措施》

工程项目管理措施

我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系 要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。

由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下：

1、质量管理措施

（1）明确工程所签定的工程质量要求，根据质量要求制定质量奋斗目标，建立健全质量管理体系，制定完善各项管理规章制度，配备各方面高素质专业质量管理人员，依据国际国家企业规范标准，编制工程质量控制大纲。

（2）根据工程构造特征，和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等，编制详尽的质量控制措施方案，确保工程达到合格工程。

（3）加强领导质量责任，确保质量管理体系的持续有效性，及时制定纠正和预防措施，持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设，不断完善质量管理监控体系。强化激励机制，严格奖惩兑现。

（4）认真组织质量培训教育工作，努力提高全员质量素质。大力开展质量活动，全面提高整体质量意识。

（5）加强质量信息的收集、反馈及利用，充分发挥质量信息的作用。

2、技术管理措施

本项目的技术管理措施由技术负责人制定，具体制定内容如下：

（1）图纸自审制度；

（2）图纸会审制度；

（3）施工组织设计（方案）的编制与管理；

（4）施工作业指导书的编制与管理；

（5）技术交底制度；

（6）技术核定制度；

（7）单位工程施工记录制度；

（8）技术复核制度；

（9）隐蔽工程验收制度；

（10）科技开发和推广应用管理制度；

（11）施工技术总结；

（12）技术标准管理制度；

（13）工程技术档案制度。

3、安全管理措施

为加强标准化现场管理，提高公司施工现场各项目部的管理水平，提升湖北龙腾园林的自身形象，打造品牌力度，迎合市场的需要，本着建设标准规范化的安全施工环境为目的。以国家和地方现有的有关法律、法规、技术规范和标准为依据，结合公司的标准要求，制定安全文明管理施工方案。

（1）安全生产制度

1）各单位必须建立健全的施工现场的管理机构、规章制度。由公司上属部门对其进行检查。

安全施工管理小组

组 长：项目经理

副组长：技术负责人

组 员：安全工程师、财务负责人、质检工程师、计划统计负责人

2）明确划分项目部各人员的责任制，使其在施工过程中履行自己的责任和义务。项目经理是安全第一责任人，负责安全生产的直接责任。项目部必须按照现场施工环境，配备具有经验的相应安全员人数。并定期有上属部门对其进行考核。

3）制定严格的安全技术操作规程，由项目部安全员和富有经验的施工管理人员对各班组人员定期进行安全技术上的教育培训。

4）公司安全领导小组时刻对个项目部进行远程控制，定期对下属项目部进行检查，对不符合要求的施工部位（方案）提出整改要求。

（2）安全管理目标

工亡事故为零，无重伤，千人负伤率≤ 0.3‰;杜绝重大火灾和机械伤亡事故；职业发病率为零；防止环境污染（噪声、尘毒、三废）达标率100%；特种作业人员持证上岗率100%；对新开工项目的施工人员进行安全三级教育培训工作达到100%；对新开工的施工劳动人员意外伤害保险办理达到100%。

（3）施工组织设计

1）由对现场环境熟悉的技术人员制定施工组织设计，保证施工现场安全生产。

2）对一些专业性强、难度大的施工项目，单独编制专项安全施工组织设计。并呈报上级部门进行审批，未经审批的项目，不准施工。杜绝盲目的没有任何安全措施方案进行施工。

①预防坍塌事故：做好边坡或边坡支护工作，并做好周围的排水；脚手架的支搭应经过计算，做到科学合理，所用材料必须牢固；大型模板必须设置垫木和拉杆，用插放架必须绑牢以保持稳定；大型吊装构件在吊装摘钩前必须就位焊接牢固。

②预防机械伤害事故：必须严格按操作规程和劳保规定进行操作，按规定佩带防护用具；各种其中设备，应根据需要配备安全限位装置、起重量控制器、联锁开关等安全装置；起重机指挥人员和司机应严格遵守操作规程规定，不得违章作业；所有机械设备、起重机机具都要经常检查、保养和维修，保证其灵敏可靠。

③预防触电事故：健全用电管理制度，制定电气设施的安装标准、运行管理、定期检查制度；施工现场临时用电设备在5台及以上或设备总容量在50kw及以上者，应编制临时用电施工组织设计。而且必须适合施工用电规范。根据施工组织和施工方案，订出具体用电计划，远用合适的变压器；做好电器设备和防护措施，采用安全电压；使各种用电设备必须符合“一机一漏一闸一开一箱”的原则。设置电气技术专业安全监督检查员，经常检查施工现场和车间的电气设备及时排除隐患；有计划有组织地培训各类电工、电器设备操作工、电焊工和经常与电气接触人员，学习安全用电知识和用电管理规程，严禁无证人员从事电气作业。

④预防中毒、中暑事故和职业性疾病：对职工中使用具有毒性的材料，要严加保管，限量使用，并做好防毒措施。严格遵守操作规程；对高温和夏季露天作业人员，要采取降温、通风和其它有效措施。项目部办理的食堂必须有卫生许可

证而且要达到防疫站检查的标准。搅拌机应采取密封及排尘、除尘等措施，以减少水泥粉末的浓度，使其达到国家要求的标准；提高机械设备的精密度，并采取消音措施。

（4）分部（分项）工程安全技术交底

1）由项目部专职安全员和富有工作经验的工程专业人员，组织各班组人员对其进行各工种的安全技术交底。对一些特殊工种如（电工、电焊工、吊装工、气焊工、架工），除具有上岗证外，还应对他们进行安全技术方面的培训。

2）在安全技术交底的过程中，要针对性强、全面，并且在交完底后让各施工人员签字，留做文字形式工地存档。

（5）安全检查

1）坚持定期召开安全会议，公司每月，项目部每周进行一次制度性安全大检查。项目部安全人员每天对施工现场进行巡检，记录下各班组的施工工艺和不安全因素，提出整改意见，督促项目进行整改。

2）对发现有重大隐患的立即下发整改通知书。检查重点围绕高空作业、机械动力等方面进行，防止发生高处坠落、触电、机械伤人等事故，检查中发现问题和隐患，必须立即整改，确保安全施工，并完善书面签字，在安全问题上做到“令行禁止”。

（6）安全教育

建立安全教育制度。在开工前对进入现场的每一个工人进行“三级安全教育”的培训，让工人能够充分了解安全教育的内容，使其在思想上认识到这是关系到自己生命安全的大事。将接受安全教育签字的人员名单收集起来，工地存档。

4、文明管理措施

（1）推行现代化管理方法，科学组织施工，贯彻文明施工的要求，结合工程项目实际，制定项目部安全生产文明检查制度，消防管理制度和文明施工保证措施，做好施工现场的各项管理；

（2）认真贯彻宣传，执行国家安全生产文明施工法律、法规和强制性条文。

（3）现场成立文明施工领导小组，由项目经理挂帅现场文明施工。并且制定一套适合本工程特点有关文明制度，使得项目管理人员必须明确“管施工必须管安全的原则”。

（4）按照施工总平面图布置图设置各项临时设施，堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全措施防护等设施；

（5）施工现场设置明显标牌，做到五牌一图齐全。标明工程项目名称、建设单位、施工单位、项目经理和施工现场总代表姓名，开、竣工日期，施工许可证批准文号等。施工单位负责施工现场标牌的保护工作。施工现场的主要管理人员在施工现场应佩戴证明身份的证卡；

（6）施工现场用电线路、用电设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程，严禁任意拉线接电。施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明，危险潮湿场所的照明以及手持照明灯具，必须采取符合安全要求的电压。

（7）做好施工现场安全保卫工作，设置专职办案人员24小时值班，采取必要的防盗措施，在现场周边设立围护设施，非施工人员不得擅自进入。

（8）控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，清理时，适量洒水减少扬尘。

（9）所有现场人员都要加强精神文明建设，遵守职业道德，减少施工对周围环境的影响，由专人负责公共关系协调，听取有关方面提出意见和建议，虚心的接受检查和批评。并在可能的情况下加以整改，满足有关部门要求，使工程能顺利进行。

5、进度管理措施

（1）项目工程开工后, 根据施工组织设计，合同工期用网络/横道图编制如下施工进度计划：a、施工总进度计划；b、分部分项工程施工进度计划；c、周进度计划。按照制订计划,建设工作全面铺开,统一协调,分头实施。项目办公室会同施工单位按照倒计时的办法严格执行施工组织设计方案,定期统计汇报,做到时间、进度、质量三落实。对未能落实的项目,立即查明原因,采取补救措施,确保阶段计划工期不拖延。由于前期工作准备充分,双方密切协作,土建工程进展顺利,按照计划全面交付安装,确保了工程总体进度的如期实施。

（2）项目经理或其代表人参加业主、监理召开的施工协调会，提出现场施工、设计、材料供应问题，请求协调解决。

（3）生产调度会要做好会议记录，同时外部协调会的会议纪要由综合办公室保存，涉及其它协调内容抄送相关部门。

项目管理方案及措施篇五
《项目管理实施方案》

项目管理实施方案

摘 要

新凯家园三期B块福利院及卫生中心项目部为进一步提高项目管理水平，务实管理基础，着眼公司长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本实施方案。

一、工程项目情况

本工程为新凯家园A、B地块公建配套工程，建设地址位于上海市松江泗泾镇城鸿路与泗凯路交叉口处，项目东侧为祥泽塘，北侧为03-04地块已建高层民居住宅，已有部分居民入住。

本项目分为两个标段，由上海新凯房地产开发有限公司建设，上海建浩工程顾问有限公司监理，上海岩土勘察设计研究有限公司勘察。其中卫生中心项目由上海中房建筑设计有限公司设计，上海嘉实（集团）有限公司总承包；福利院项目由同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司设计，浙江申宏建筑工程有限公司总承包。

卫生中心项目土方开挖、桩基验收完成，基础承台及基础梁砼浇筑于3月31日完成，相对总进度计划目标工期已拖延，现阶段在进行一层模板支撑排架搭设，一层柱钢筋绑扎，基础外墙砌筑。后续工作为一层柱、二层梁板模板支模，二层梁板钢筋绑扎，基础墙外土方回填，外脚手架搭设。

福利院项目工程桩施工去年已完成，根据设计图纸，本工程基础为放坡开挖。考虑到基坑深度近3.6米，东侧紧邻祥泽塘河道（距25米左右），且在工程桩施工过程中发现东南角基础局部有淤泥质土近2.2米深，地下水位较高，经与甲方研究决定，南侧约55米采用重力坝形式水泥土搅拌桩围护，其它三面采用单排止水水泥土搅拌桩。围护搅拌桩施工于3月27日完成，根据设计、规范要求围护搅拌桩需养护28天并经钻芯取样及现场养护水泥土试块检测合格才可进行基础土方开挖工作。经与监理、甲方协商沟通，预定于4月18日进行福利院项目基础土方开挖施工。本项属增项，施工周期达40天。这给后续基础主体结构施工进度工期带来了极大的压力。

二、工程项目建设概况

本项目总用地面积合计为8990平方米，其中卫生中心项目为3990平方米，福利项目为5000平方米。总建面积为13892平方米，其中卫生中心项目为6260平方米，福利院项目为7632平方米，均为6层框架结构，及1幢地下1层、地上1层门卫及地下水泵房。

三、本工程特点、难点、重点

1、本工程由两家设计单位设计，设计风格截然不同，给现场施工带来很大的难度，在前期图纸会审（2013年12月21日桩基础图纸会审，2014年1月10日土建及安装专业）已提出诸多方面问题，根据现阶段现场施工实际情况，卫生中心基础承台及基础梁已施工完成，施工过程中也发现不少图纸问题，并及时与设计沟通解决。根据甲方要求，于2014年4月15日再次进行总体的图纸会审工作，要求施工单位作好全面汇总工作，找出施工图中的疑点难点，杜绝施工过程中施工单位所提出的牵涉到签证费用的技术核定更改内容，这给项目管理带来一定的压力，必须在前期将施工图熟透，并贯通到整个施工过程当中。

2、本工程两个项目虽为一个地块，但各方面管理操作均为两个项目，特别是材料供应、技术及安全资料、进场材料送检、安全文明施工等，这给各方面的成本控制及管理带来一定不便。

3、本工程为配套公建项目，一为卫生服务中心，一为社区福利院，与以往所承建的经适房有许多不同点。根据建设工程质量竣工验收要求，此类项目需达到使用要求，才能报请竣工验收。同时这中间也参与许多分包单位，主要的包括消防、暖通、智能化监控、外装饰幕墙门窗、公建配套设施安装专业、公建配套内精装、室外活动中心及绿化等等。其中大部分为甲指分包，所以在对各专业分包管理实施上，也是一大难点，特别是对工期进度的控制。

4、本项目工程主要由两栋六层主楼及两栋地下一层、地上一层门卫水泵房四个单体组成，两栋主楼同时施工。可充分利用项目的结构形式，合理安排，交叉作业，避免作业人员调配难的问题。同时在人员管理、机械使用、材料供应等方面充分集合资源，节约成本，达到人、材、料、机的尽其用的完美结合。

四、工程目标

1、施工进度计划:工程施工进度计划表(详见附表)

2、施工质量目标:认真按照GB/T19001-2000质量体系要求，严格把关，使每个工序环节始终处于受控状态，严格按照国家现行有关规范及标准进行核验，确保工程质量一次性100%验收合格。

3、安全生产目标:确保安全生产，坚决杜绝重大伤亡事故，轻伤事故控制在 1.5‰ 以内。

4、文明施工目标：本工程确保达到松江区文明工地要求。

5、环境保护：有效保护和改善周边环境，减少噪音、粉尘、烟雾等对环境的影响，特别是有效地过滤和处理好生活、生产废污水的排放。以及光污染对周边的影响。

五、项目部管理具体实施方案

为提高本项目工程管理，拟执行精细化管理，其基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确。

精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。

1、目标要求和实施步骤

1.1 目标要求

通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

1.2 实施步骤

第一步：宣传贯彻

通过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让

参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。

第二步：检查修正

全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。

第三步：总结并持续应用

对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

2、组织机构建立

(1) 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

(2) 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

(4)分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。

项目部组织机构配备见下表：

项目部管理人员一览表

(1)提高服务态度，全心全意为业主提供优质服务，并严格贯彻公司GB/19001-2001、GB/24001-1996、GB/T28001-2001“三合一”体系，以各项目标准、规范来保证为业主提供优质产品。在各项工作中认真按公司程序文件的要求组织施工，大力加强质量检查、监督的力度。根据创优目标建立质量保证体系和岗位责任制，编制相应的质量保证措施，落实组织网络，严格执行技术标准和质量管理制度。

(2)建立起以项目工程师为首的质量管理体系，实行严格质量管理，开展从原材料取样开始，直至竣工交付业主使用为止的全过程质量管理工作。通过大力加强质量管理和质量监督工作，使三级检查制等各项技术管理能切实有效地得到严格执行，以确保工程质量。

(3)严格把好钢材、商品砼、商品砂浆等原材料和半成品质量，各类材料和半成品在采购前应严格按公司的要求对供货商进行合格的考察，并做到货比三家，切实做到以优质和合格的材料供应现场，同时严格按规范要求做好材料的二次验收和复验工作，以确保任何不合格材料或半成品不得使用于工程中。

(4)认真做好技术复核和隐检验收等技术工作，严格实行班组、项目班子以及专职质检（含甲方监理）三级验收制度，特别是主体结构的隐检未经监理或甲方的同意，不得进行下道工序施工。

(5)钢筋绑扎前应按设计图纸尺寸划线定位，绑扎时应详细检查钢筋的直径、间距、位臵、搭接长度、上下层钢筋的距离，保护层及埋件的位臵和数量，均应符合设计要求和国家施工规范。

(6)为确保主体结构的质量，钢筋的电焊接头应按规范相互错开，柱插筋其环箍要用电焊点牢、地下室底板上下层钢筋应按方案采用型钢支架予以固定，严防浇筑砼产生移位和变形。

(7)为防止地下室渗漏水，绑扎钢筋后的铅丝尾巴应朝里转，远离地下水接触面。施工缝处预埋止水片作牢固固定，如采用钢板，应用电焊与墙板插筋联结。

项目管理方案及措施篇六
《项目实施举措》

项目实施举措

三个项目特点：一是政府投资，政府重点关注。二是难度较大。该项目执行FIDIC条款，业主方聘用的监理队伍庞大，对项目要求很严格，另外协调难度大。三十前期设想、规划不完善。设计与合同问题较多。

一、人才属地化和劳动力本地化：

充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。在国内选派有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商，以及经验丰富、技术较熟练的工人。提供给当地人才的工作岗位比较全面，包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳动力，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地工人超过1000人。

二、加强分包管理与协调工作：

利比亚三个项目均是超大规模项目，涉及的专业非常广泛，制定分包的工作量占合同总额的 ，

项目实施过程中，管理协调好各方面之间的关系，对于全面实施合同、加快进度、提高工程质量起着举足轻重的作用。在项目施工过程中，我们坚持每月召开两次总包咨询公司、总包与分包之间的协议懊悔，会上主要解决每一阶段项目实施过程中存在的问题，处理项目信息，并协调有关各方面工作。

三、加强现场材料管理：

材料管理工作是加快项目进度、降低项目成本的重要环节，材料供应又是保证项目能否顺利进行的关键。由于三个项目设计的材料大部分需要从中国进口，当地产品的材料种类和规模有较大的局限性，因此提前提供材料计划，提前订货显得非常重要。加之所有材料样品均需要现场监理部的确认，订货采购程序较为复杂。为了降低项目成本，我们在确保新材料质量和供货周期的情况下，货比三家，选择质优、价实、供货周期短的供货商与其签订材料供货合同。在控制材料计划、材料质量、材料价格和供货周期这些材料管理工作关键程序的同时，明确材料人员的职责范围，制定出分阶段材料供货到场的计划安排，定期召开材料方面的协调会，确保生产所需材料、构件、设备等及时供应。

四、加强索赔工作：

美丽塔5000套住宅项目是一冶总承包，2010年4月24日因为政府原因逼迫停工，因此索赔工作就显得尤为重要。尽管材料报价、购买、索赔工作程序繁琐，但此项工作关系到整个项目的经济效益，所以我们将其作为工程索赔工作中的一项重要缓解来抓。材料索赔是按照购买时的材料价与投标时的基价比较进行索赔的，因此在材料报价、购买、索赔时我们严格依据FIDIC条款和该项目估价师的要求，对该项目的所有材料在订货前向业主方估价师提供报价。该项目严格遵守FIDIC条款，条款对时间的要求很严格（承包商的索赔函件必须在28天内发出），因此，各种索赔资料准备的是否及时、完整、详细、有效、有理有据是索赔能否成功的关键。

五、应用网络技术,加强项目管理和控制:

项目管理运用网络技术,编制了施工总体进度控制网络图、基础施工网络图、主体结构施工网络图、水电安装施工网络图、装饰装修工程施工网络图、道路市政施工网络图，利用

这些先进技术有效控制了工程施工工期。

实施的经验和体会

一、加强项目管理人才的培训和储备工作：

在经济全球化的社会里，市场竞争越来越激烈，企业之间竞争实际上已经演变成了一场激烈的人才竞争。企业培养和储备一批工程项目管理人才，是企业在国际工程承包领域站稳脚跟，抢占市场先机，不断发展壮大，在国际市场竞争中立于不败之地的关键。具有高等学历从项目管理锻炼成长起来的人才更是企业的宝贵财富。我们先后从江苏挖掘了项目经理、项目生产经理以上管理人员四人，他们以前在江苏国际经济技术合作公司中东、非洲地区做过海外项目，有丰富的海外工程项目管理经验。

二、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用：

当前在国际工程承包领域，FIDIC合同条件的引用非常广泛。世界银行、非洲开发银行贷款的工程项目以及一些国家的工程项目招标文件中，有些全文采用FIDIC合同条件。因此，培养一大批熟悉FIDIC合同条件，熟练掌握和运用FIDIC合同条件的人才对于企业开发工程项目非常重要。

有些业主的合同非常苛刻，但是承包商在合同谈判和项目实施时，仍然可以利用FIDIC条款为自己争取到正当、合理的权益。在这方面，我公司从对FIDIC合同条款的掌握和应用中得到尝试，美丽塔项目停工索赔工作就采用了FIDIC条件为公司争取经济效益。

三、加强项目管理研究，规范项目管理流程：

我公司在认识到项目管理重要性的基础上，组织了项目管理理论、方法、工具与公司实际相结合的研究工作，并组织项目管理的全员培训。还通过总结具体项目管理索赔案例的实践经验，通过制定项目管理手册和项目管理办法，以制度化的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，从而达到项目管理有条不紊地进行，即使是从未干过项目的人员在接受项目后也知道应该做哪些管理工作，知道应该怎样一步步地去管理项目。目前项目管理不但广泛应用于我公司众多具体工程项目管理中，并且已经渗透到分公司各个层面的管理之中，已成为分公司管理工作的核心。

四、努力实现属地化经营管理：

在境外承包工程项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目管理的关键，是扩大当地市场占有量的必由之路。属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各个层面按照项目所在国家的规章制度和运作方式规范操作流程。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源。分公司三个项目现有当地工程师六人、项目经理助理一人、工长十五人、孟加拉籍一线工人650人。充分发挥他们的语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势。一线工人的劳动报酬还不到中国工人的二分之一，使用他们不需要办理签证、不需要话费签证费与飞机票费用，为公司节省施工成本。

五、加强与国内外大型工程总承包公司的合作：

据统计，国际知名的大型承包商在工程总承包方面的营业额一般超过其年营业额的50%以上。我们与这些公司还存在着巨大的差距，要学习他们的现金管理经验和工程总承包经验。在工程总承包市场领域，尤其是开拓新市场时，我们需要具有实力、有影响的大公司加强合

作，作为支撑。我公司在利比亚塔瓦嘎、瓦利德两个项目就是与中国长江岩土集团公司合作承包的工程施工项目；美丽塔项目是与中国一冶集团公司合作的工程施工项目。

国际工程总承包的市场前景是很广阔的，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，我们施工企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在国际工程领域站稳脚跟，实现持续、稳步发展，才会立于不败之地。

在非洲建筑市场的风险防范

一、非洲市场的经营风险：

非洲市场是我国建筑业“走出去”的首选市场之一，从经营实践看，我国建筑企业到非洲市场承揽工程，主要面临政治、金融、市场环境与人文习俗，以及企业自身原因等四个方面的风险。

1、政治风险：

政治风险是企业“走出去”过程中最大、最不能预期的风险。归纳起来，主要体现在五个方面：

一是战争内乱和政权更迭。一些国家政局不稳，宗教、民族冲突此起彼伏，甚至爆发内战获国家分裂，导致建设项目终止或毁约，常会给承包商带来重大损失。有事，尽管没有战争内乱，但政权更迭也可能是项目从盈利变为亏损。

二是征税和国有化。非洲的部分国家，会对我国建筑企业强行征收差别税，还有的拒绝办理出口物资清关和出关，转弯抹角地没收企业财产。

三是政治暴力事件。贸易保护主义驱动的政治暴力风险，以及由于在施工过程中因为劳动权益问题引发的工人罢工问题，常会给施工企业造成诸多不便要的损失，是工作进展处于被动状态。利比亚国家政府官员非常的贪，各级职能部门强行伸手要钱要物，工作效率低下。部分官员排外情绪强烈，民众劫富济贫的观念流行，我公司塔瓦嘎、瓦利德两个项目为此吃尽了苦头。

四是政府敢于竞争。一些西方国家，利用政府间合作、援助等干预国际承包工程的招标、致使很多企业前期投标的努力化为乌有，无形中增加了国际承包工程的政治风险。

五是拒付债务。利比亚国家有些项目业主找出种种借口拒付工程进度款，这些业主多数是政府。如果是私营工程，我们可以采取某些法律行为来维护自己的权益，但是对于政府工程很难采取有效措施。

2、金融风险：

金融风险首先是国家债务危机风险。近年来，发展中国家外债负担沉重。一旦工程所在国家发生债务危机，海外业务的收入资金就很难汇回国内。其次是金融投资风险。经济全球化大大地增加了交易品种，各种投机、套利资金经常冲击发展中国家的金融市场，发展中国家经常发生“资本外逃”。三是汇率风险。汇率变化给对外承包工程带来相当的风险，特别是BOT、BOOT项目，由于投资回收期很长，汇率风险相对更高。四是汇率限制风险。有些非洲国家，因采取汇率限制政策，即使承包商有幸得到一张暂借外汇的期票，其规定的利率也很低，而且要多年以后才归还本金。五是通货膨胀风险。通货膨胀在某些发展中国家相当严重，年通货膨胀率高达百分之百，给对外承包工程带来很高的风险。

3、市场环境和人文习俗因素带来的风险：

一是对东道国就业本土化及物价上涨等因素认识不足。多数中资公司逐步在海外采取工程总承包模式，自己负责购买建材，涨价成本完全有自己承担。二是对所在国法律法规及代理制度等相关规定认识不够。由于受语言能力和英语水平的限制，一些项目经理疏于对项目合同的管理，买下了隐患。三是对当地风俗和习惯做法认识不够。我国企业对当地的民俗习惯、宗教禁忌以及工程量变动情况、建材供应情况不熟悉、不适应，都会给项目施工带来不利影响。

4、企业自身原因造成的经营风险：

一是投标工作不严谨。由于投标询价不准确，对当地市场、项目现场缺乏实地调查，对施工现场勘查不深不细，为此付出高昂的代价。瓦利德项目地基基础设计没有发现地下岩石是乱石，工程量要求基础以独立柱基坑开挖，实际施工独立住基坑开挖无法实施，采取了大开挖，而且未考虑地下岩石很多。由于实地勘查不细，仅以普通土方报价，造成了巨大损失。二是发展定位必须落实到实处。由于种种原因，大部分海外企业缺乏背水一战、长期扎根海外的意识和行动，这无疑是海外经营的大忌。三是项目管理模式不够高效。在与国际先进建筑商相比，我国企业在管理方法、发展理念等方面还有明显差距，主要表现为决策效率不高，资金到位迟缓，物资设备保障问题突出，劳务管理、施工组织不够合理，施工现场责权利不明确。四是海外精英人才匮乏。相对于企业海外经营发展规模与速度，我国企业在人才深度和厚度上还远远不够。缺乏熟悉国际市场技术标准、操作规范一级市场运行规则的人才。再加上语言、理论的差异，普遍存在与业主、监理沟通不到位的问题。五是海外项目监管乏力。海外项目存在严重的信息不对称、反映不及时、沟通联系困难等情况。需要企业在集团总部和海外项目的实际情况下达考核指标，落实经济责任，充分运用激励约束机制调动海外经营管人员的积极性。

主要对策与建议

针对利比亚建筑市场四大风险应从本公司的决策与微观操作两个层面采取措施。

一、要把握好进入非洲市场的基本原则

开拓海外市场的最终目的是进驻市场，进而占领市场，获得应得的经济利益。基于这一指导思想，我国企业在选择具体的非洲目标市场时，要把握以下四条原则：一是要坚持所在国支付能力强，政治经济相对稳定的原则。二是市场壁垒、技术壁垒相对较低的原则。三是投资拉动特点明显，经济增长速度快病史和进入我国劳务的原则。四是人身安全性原则。

二、要进行观念转变：

置身国际建筑市场，最重要的是要打破传统的思维定势和条条框框。我国企业需要进一步强化国际化经营理念，用国际化的视野审视自身优势和劣势，摈弃在国内市场的种种不规范的作法，全方位地对项目的组织结构、管理流程及内部功能进行调整和再造，加速与国际通行模式的接轨，不断提升我国企业在国际市场上的竞争力。

三、要认真筛选评估项目：

我国企业必须做好国际建筑市场信息资料的收集工作，这既包括项目所在国的关税政策、外汇管制、政府投资方向等宏观市场信息，也包括有关建筑工程投标程序、工程监管体系、工程施工规范、建材的生产、供应与价格体系、人力资源状况等基本的信息资料。在正式投标时，报价人员必须在对当地市场价格、气候地质条件及项目本身详细调查之后，利用

国内定额中的可参考数据，做出较为准确的估价。必须通过对项目支付条件金融情况的分析研究，采取应对措施，从项目合同的源头规避经营风险。

四、要切实加强资金的风险管理：

为防止有些国家因汇率大幅度贬值、外汇管制，以及限制利润汇出等财务风险，在保证项目正常施工的前提下，要尽量少留当地货币，大当地货币兑换成美元或欧元等国际通用货币，降低汇率风险。要本着付多少钱办多少事的原则，及时催要工程款。对长期拖欠工程款的项目要适当放慢工程进度，并及时不断致函业主与监理，以备今后索赔和处理工期纠纷。

五、要全面强化项目成本控制：

海外项目的成本控制，重在加强对材料物资、机械设备，物资材料消耗，人工费用和质量五个方面的控制，这其中以物资设备的影响最为关键。由于国际承包工程项目周期长，发生变化的可能性比较大，这就需要我国承包商对未来一段时间内工程所在国的经济情况进行全面的分析。另外，作为国际承包商，往往还要从其他国家进口当地短缺的材料和设备，因此，承包商不仅要注意工程所在国的经济形势，还必须掌握国际市场的各种物价浮动趋势，未雨绸缪，超前应对。

六、要创新运行机制，激发内在动力：

在机制创新上，按照国际规范运作，需要探索的有两点：一是优化治理结构，有选择地进行海外项目经营者持股、承包经营、期权运作和属地化管理等改革试点，从而消除个海外单位的依赖心理和惰性因素，把海外项目当作自己的事业来精心经营，创造性地开展工作，进而把海外事业做大做强。二是要本着“对外具有竞争力，对内具有吸引力”的原则，建立一岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的一企两制、特岗特薪等酬薪制度，在逐渐缩小和国内外同行分配上差距的同时，形成“危机永存、激励常在”的体制氛围，增强对优秀人才的吸引力。

七、要循序渐进，量力而行：

海外项目务必实事求是，量力而行，既要积极开拓，又要慎重稳妥将求效益，不图虚名。要通过对所在国法律法规、变更索赔、物资采购、各类项目实施规律的逐步了解，对当地分包商的技术能力、资信情况的了解，对企业自身的资金、人才、专业特长等优势的比较，制定出所在国市场的经营方针和具体策略，由小到大，逐步展开。当然，随着企业自身管理水平的提高、经营模式的成熟和对所在国市场情况的全面把握，可以采用EPC（设计—采购—施工）、PMC（项目总承包）等一揽子式的交钥匙工程模式，以及BOT（建设—经营—转让）、PPP（公共部门与私人企业合作模式）等带资承包方式，适时进入高端市场，走智力密集、积水密集和资金密集的道路，减少低端市场恶性循环竞争到来的风险。

八、要进一步强化对海外项目的监督：

针对海外项目的特殊性，主要应做好三方面的工作。一是配强海外项目的领导班子，保证政治素质高、业务能力强、清正廉洁、勇于开拓的通知走上领导岗位，并切实加强教育和管理。二是要进一步建立健全海外施工运营的规章制度，相互尊重、相互沟通，是决策程序、经营工作规范运行。三是要强化对海外项目的监督，从体制上建立完善的约束机制，防治管理失控，保证健康运营。

项目管理方案及措施篇七
《项目工期目标控制方法和保证措施》

无锡高铁商务区安置房建设工程

进度管理与控制措施

一、工程进度管理控制要点

为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理：

（一）制订科学合理的工期总控计划；

（二）制订科学合理的阶段目标控制计划；

（三）制订周密细致的材料设备采购计划；

（四）制订切实可行的专业分包进场计划；

（五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；

（六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。

（七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工；

二、工期计划目标控制的方法与措施

（一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。

（二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。

（三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。

(四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

直到建设工程竣工验收，有效地保证建设工程如期交付使用。

（五）制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是对项目管理工程进度计划中控制工作的具体化，更具有操作性和实施性，要明确相关单位在进度控制中工作的内容和深度，具体规定有关各项工作的时间安排及工作流程，明确进度控制的具体措施等等。

（六）施工进度计划审查。监理单位、工程部和总师办要对承包单位编制的施工进度进行严格审查，审查内容主要包括：

1、进度安排是否满足工程建设总进度的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定。

2、施工总进度计划中的项目是否有遗漏，各单位工程之间的施工活动是否连贯。

3、施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。

4、劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。

5、总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。

6、认真对施工总进度计划中要求业主方提供的施工条件（如：资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等）进行审查，消除不明确、不合理和有可能造成业主方违约而导致工程延期和费用索赔的可能。

7、协助、配合施工单位落实进度计划，在施工过程中，按照合同规定为施工提供所需的资源(如资金)及外部协作条件(如水、电、路等)，是保证施工按进度计划实施的重要因素。工程建设指挥部、监理单位对施工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查，研究各种资源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与相互衔接问题。

8、监督施工进度计划的实施，加强对进度计划的宏观控制，委托监理单位对施工进度计划的实施进行监督，在及时检查监理单位、施工单位报送的施工进度报表和分析资料的同时，还要进行必要的现场实地检查，核对所报送的已完项目的时间及工程量，掌握第一手资料。对监理工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施认真研究，及时做出进度计划调整的决策。

9、严格工程进度款支付程序，施工单位每月申报的工程进度款申请报告，须经监理工程师、跟踪审计工程师对承包单位已完工程量进行核实，质量监理人员检查验收后，由总监理工程师签发工程进度款支付凭证，跟踪审计单位提出审查意见，工程部和总师办审核并进行抽查或普查后由分管领导签字确认，及时支付工程进度款，以保证工程施工对资金的需求。

10、施工进度考核，在签订施工合同时要针对工期管理制订相应的工期奖罚措施，工程建设指挥部按照合同完成情况，对施工单位进行定期考核，并给予相应的奖惩。

11、督促监理单位、施工单位整理工程进度资料，在验收工作之前，监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，以便在后续工作中使用。同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。

12、组织验收和工程移交，工程项目完工后，及时组织正式验收，避免工程正式验收搁置，使工程延期。

三、总体进度计划（一级计划）的编制程序和步骤

总体进度计划可采用关键线路法，施工单位应根据合同工期要求和工程的实际情况编制总体进度计划，并报监理单位和指挥部审核。在具体实施过程中，以工期优化为主，结合费用优化和资源优化对工期进行适当调整。

（一）工期优化（通过压缩关键活动的持续时间来进行）

1、计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动；

2、按要求工期计算应缩短的时间；

3、确定各关键活动能缩短的持续时间；

4、选择关键活动，调整其计算网络计划的计算工期。在选择应缩短持续时间的关键活动时还应考虑缩短持续时间对质量和安全影响不大的活动；

5、有充足备用资源的活动；缩短持续时间增加费用最少的活动。

6、在实际实施调整过程中，如计算工期超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足要求为止。

7、在进度计划实际实施调整过程中，若所有关键活动的持续时间都已经达到其能缩短的极限仍不能满足要求时，则需对计划的技术组织方案进行调整或对要求工期进行调整。

（二）费用优化

在进行费用优化时，把工程费用分成直接费和间接费两部分。通过对这两部分费用的综合计算，可得出一个总费用最低的最优工期。

（三）资源优化

工程中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。资源供应情况是影响工程进度的主要因素。资源优化包括工期最短优化及资源均衡优化两种。

四、三级进度控制计划管理

（一）一级进度计划（即项目进度总控制计划）

1、一级进度计划是指导性总体进度计划，它是针对项目全部工作范围和全过程建设管理做出的项目总体性进度安排，是项目实施的主要依据。项目总进度计划需监理单位和指挥部审批后执行。

2、所有设计、监理、工程承包、供货等专业工作单位必须按照该总体计划

编制各类子合同实施进度计划并安排自身工作。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间：反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、二级进度计划、相关单位月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。

3、在项目开工后，经指挥部与监理、设计、施工单位充分协商进一步调整、充实项目进度总控制计划内容，并报经批准后，作为指导施工期间包括设计、监理、总承包、专业分包商等各方工作的依据。

4、工程进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目管理部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报业主方，在业主方批准后可重新修订，修订计划的编制、协商、审批。

（二）二级进度计划（项目详细进度计划）

1、二级进度计划是设计、总承包、专业分包单位编制的其合同承包范围内工程的详细施工计划，是各总承包、专业分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总承包、专业分包单位按期完成各自合同规定的工作。

2、二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，相关单位应报经业主方认可。

3、在总承包、专业分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交二级进度计划，并作为评标的重要指标。

4、确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经监理、指挥部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。

5、监理单位、指挥部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其及责任单位及时采取相应改进措施。

6、专业分包单位总体进度计划审查应按以下程序进行：

（1）调查研究。调查研究是编制／审查进度计划的准备工作，主要内容包括：工作任务及范围、实施条件、设计资料；有关标准、定额、规程、制度；资源需求与供应情况；资金需求与资金计划；有关统计资料、经验总结及历史资料。

（2）确定计划目标。对照项目批复文件、专业单位招标文件、合同条款、项目总体指导性进度计划，确定专业工作单位子项合同的时间目标（子项合同总工期）的合理性。

（3）审查工作方案。在对专业工作单位报审的计划进行评审时，监理单位须首先对照调查研究掌握的相关情况（如：现场条件、拟投入资源规模特别是设备性能、同类工作经验等），对专业单位的工作方案及作业逻辑安排等进行评估，为进度计划的实现提供技术保障。

（4）审查工作逻辑安排。本项目管理工期长、规模大、涉及众多参建单位

及各类专业合同、相互之间的工作存在相互依赖、促进和干扰等多种形式的影响，为保证整体指导性计划目标的实现，必须加强对各专业单位计划逻辑安排和工序组织的分析审查。重点考虑三个方面：专业合同内部工序安排、工艺技术过程和组织安排的逻辑安排合理性；对外部条件及其他参建单位工作进度配合要求的可实现性；对其他参建单位工作的影响和干扰程度。

（5）从资源配置要求、工作强度及投资计划等其他角度评审计划的可行性，鼓励、指导各专业单位通过网络计划优化（工期优化、费用优化和资源优化），使实际的进度计划切实可行，最大限度地保证建设速度，降低工程造价。

（三）三级进度计划

1、三级进度计划，即月／周施工计划，是由总承包方组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。

2、总承包方应按《建设工程监理规范》及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理、指挥部审核，监理单位与指挥部依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总承包进行调整。

3、总承包单位在每周工程例会前提交监理、指挥部周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。

（四）三级进度控制计划的检查、调整、落实及保证措施

1、招标阶段的进度控制

结合工程总控制进度计划，事先编制完善的招标工作计划，包括监理招标、施工总承包招标、分包招标和采购招标计划，合理考虑招标本身需要的周期以及中标人的准备、加工（特别是设备加工和制造，如电梯等）或进场的合理期限，并预先明确并创造各项招标工作的前置条件。避免由于招标采购工作，特别是施工过程中陆续发生的分包招标和采购招标的延误给工程的进展带来影响。

（1）根据工程总体指导性进度计划，按设计、监理、施工、材料、设备最迟和最早进场安装时间倒排时间，编制招标及采购进度计划，并监督执行。

（2）合理组织招标与采购工作；

（3）对于甲供（控）物资的采购，应考虑扣除运输时间、生产周期、合同谈判时间和市场调研周期，及早安排材料、设备的采购计划，满足施工需要。

（4）根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。

（5）材料、设备的采购按照先难后易，先大后小，先进口后国产的顺序安排采购计划。

（6）严格采购的合同管理，必要时，对主要材料/构配件、设备派人驻厂监造，确保按期交货，按合同质量要求交货。

（7）监理单位、指挥部、总包单位进行进度计划的跟踪检查，各施工单位进行自检自查，发现进度偏差，及时查找原因，采取纠偏措施。

项目管理方案及措施篇八
《项目管理奖励办法》

工程建设项目管理考核办法（暂行）

编制：工程部 会签：

审批：

工程建设项目管理考核办法（暂行）

版本号：A-8

1、实行目的

施行工程建设项目管理考核办法的主要目的是促使项目负责人及相关人员充分重视项目管理的重要性，充分理解在竞争日趋激烈、市场日趋规范的环境下，项目的执行情况对项目盈利水平具有重要的影响。

2、考核对象

工程建设项目负责人及相关的职能人员等。

3、考核方法

 首先确定建设项目的投资总额、预算清单、项目组编制、组成人员名单，

按对应额定的奖励系数作为该建设项目的专项奖金基数，改建项目拆除部分计算在投资总额。（详见奖励参数表）

 根据该工程建设项目的考核表由考核组进行打分。（详见工程建设项目管

理考核表）

 根据打分结果按考评系数表折算成项目考评系数（详见考评系数表），奖

励给项目负责人及相关人员等。

 奖金分配由项目负责人按各职能人员的工作情况确定分配比例（详见奖

金分配分配方案表），如有项目进行过程需要调整需提出明确理由，机动部分项目负责人自行决定。

 奖励分配方案由项目考核组审核，如项目情况特殊，项目考核组有权调

整预定分配比例及分配方案，财务部门备案，报总经理批准。  计算公式：

工程部各职能人员奖金=投资总额*奖励系数*项目考评系数*分配比例  项目考核组由工程部、财务部、人事部、安全部门、项目使用部门组成，

人事部负责牵头组织，报总经理批准。

 考核组成员有权对属于自己工作范围内的考核部分进行打分，现暂定《工

程建设项目管理考核表》中第1、2部门由工程部打分，第3部分由财务部打分，第4部分由安全部门打分，第5部分由使用部门打分。人事部门负责考核工作的组织、沟通、协调以及对考核办法的修改和完善。

4、奖励细则

 核算建设项目的投资总额

 奖励额度：不同规模的工程确定相应的奖励系数，该系数乘以建设项目 的投资总额就是该工程签单奖励的基本额度；  工程规模分档及各级奖励系数参见下表：

奖励系数表

 为了使项目管理（包括工程进度、工程质量、成本、安全、验收结果等）最

优化，特设工程建设项目管理考核表。

注：如第3条中“实现目标的业绩”与其他各条扣分存在交叉情况，累计扣分。



根据工程建设项目管理考核表中的打分结果按下表折算出项目考评系数。

项目考评系数表

 由项目负责人在每个项目开始前根据各职能人员的工作量和工作难度，确定最终的分配方案。举例如下:

分配方案表

5、发放方式

项目专项奖金分两步发放：

第一步：按项目投资预算、建设时间、分配比例、项目考评系数为0.5计算项目中各成员的奖金，由公司在每月月薪发放时以“项目津贴奖”发放，直至该部分奖金发完为止。

第二步：项目验收结束使用一周后，按奖励细则计算后补齐余额。

6、技术革新奖

 为了鼓励公司各生产装置技术革新以降低成本，特制定本条奖励。  将技术革新前后该部分的投资成本（包括人力成本）和运行成本比较，

项目管理方案及措施篇九
《大项目管理办法》

重庆建工大野园林景观建设有限公司

大项目管理办法（讨论稿）

第一条 适用范围

本办法适用于公司所有项目部及工程造价在500万元（含500万元）以上的联营项目部。

第二条 项目部的组建

（一）项目经理的选择将根据项目经理资质、品质、业绩和相关竞标条件等综合状况，由公司研究任命。

（二）项目部技术负责人由公司研究任命。

（三）项目经理按照综合部推荐的公司在职员工，选择组建项目部班子成员，包括土建、植物绿化施工员、预算员、材料员、质检员、安全员、资料员、成本会计等。其中预算员由公司合同造价部派驻，质检员由公司工程部派驻、成本会计由公司财务部派驻。项目部班子组建完成后报公司批准、工程部备案，综合部按公司相关程序制发项目班子（人员）聘任文件。

第三条 项目部成员的主要职责

（一）项目经理主要职责

1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、根据“项目承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

9、组织建立项目部各种台帐及管理流程

（二）项目技术负责人主要职责

1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全、生产负技术责任。

2、按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计、施工方案的编制及修订工作。

3、规划施工现场及临时设施的布局。

4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。

5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和质量事故技术处理方案的编制。

6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。

7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。

8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、 保管工作、撰写施工技术总结。

9、组织并主持关键的检验、验收工作。

（三）施工员、工长主要职责

1、参与施工方案的编制。

2、编制施工计划后报项目经理综合平衡。

3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。

4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业

指导书，并负责指导实施。

5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。

6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。

7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。

8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。

9、负责现场文明施工及安全措施的实施。

（四）材料员主要职责

1、按施工进度计划平衡后编制材料及设备使用计划。

2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。

3、制定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管办法。

4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收并建立材料台账。

5、负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。

6、做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。

7、及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。

（五）预算员主要职责

1、编制或复核项目施工预算，开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。

2、参与拟定工程承包合同及分包合同草案；参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。

3、代表公司参与现场的收方计量和签证、对现场的临时用工签证、机械台班签证进行审核签字认可。

4、负责编制和报送每月进度完成量，负责对项目本部和各分部完成的

工程量进行审核，全面控制项目施工成本。

5、负责办理结算工作，牵头处理结算中出现的各类问题。

（六）安全员主要职责

1、参与施工组织设计中的安全措施设计。

2、协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。

3、在项目上督促执行安全责任制，监督特种作业人员持证上岗工作。定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。

4、在现场设置安全标志。

（七）质检员主要职责

1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，工程部部门行使质量监督检查职权。

2、负责专业检查，随时掌握各分部工程质量情况。

3、负责对项目各分部质量情况进行评定，建立所工程质量档案，定期向技术负责人和公司领导上报质量情况。

4、对不按工序（或作业指导书）施工及工程质量不合格的，要及时上报项目经理和技术负责人，监督工长或施工员制订纠正措施直至整改合格，并协助公司进行损失评估和质量处罚。

5、积极协助开展工程创优评优工作。

（八）资料员主要职责

1、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程资料管理岗位责任制。

2、负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按国家规定编目、建档。保证项目部文件和资料管理有序。

3、负责编制施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。

4、负责施工技术资料的归档和移交。做好施工技术资料的管理工作。

5、负责本单位、部门文件和资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。

6、建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。

（九）项目成本会计主要职责

1、认真贯彻执行公司各项管理制度和方针政策，听从公司统一管理，服从公司统一领导，认真完成本职工作。

2、负责制订预算费用的控制标准，并参与评审。

3、负责规范并及时、准确建立项目部成本台账。

4、负责撰写月度工程成本分析报告。

5、根据相关部门需求，及时提供工程成本分析数据。

6、对各分部提交的工程结算资料及零星工程结算进行审核，并做好最终把关。

7、负责核对已付工程款、甲供材料和施工用水用电数量及其他扣款，计算工程尾款并填写付款申请单。

8工程竣工后，负责撰写整个项目工程成本控制的总结报告。

第四条 项目部的权利与义务

（一）项目部的权利

1、人事权。

2、项目实施指挥权。

3、劳务班组的选择权。

4、材料采购的选择权。

5、奖励分配权。

（二）项目部的义务

1、严格遵守和执行公司的各项管理制度。

2、服从公司统一指挥。

项目管理方案及措施篇十
《项目实施及管理》

项目实施及管理

4.1 项目管理

4.2 项目实施计划

4.2.1 项目准备阶段

4.2.2 设备到货阶段

4.2.3 项目安装高度及测试阶段

4.2.4 项目终验阶段

4.2.5 项目管理框架

4.2.6 系统网络集成

4.3 项目要素管理

4.3.1 项目人员管理

4.3.2项目质量管理

4.3.3 项目风险管理

4.3.4 项目文档管理

4.3.5 项目实施规范

4.4 项目实施管理制度

4.4.1 决策制度

4.4.2 问题与争议管理方法

4.4.3 项目变化管理

4.4.4 项目管理方法

4.4.5 项目汇报

4.4.6 项目会议

4.5 综合布线施工组织计划

4.5.1工程内容

4.5.2 工程特点

4.5.3 施工保证措施

4.5.3.1 项目组织管理

4.5.3.2 技术保证

4.5.3.3 安全保证体系和措施

4.5.3.4 降低成本措施

4.5.3.5 项目管理

4.5.4 布线工程实施计划

4.5.4.1 施工图的设计交底

4.5.4.2 设备和施工材料订货

4.5.4.3 现场施工守则及工艺要求

4.5.4.4 施工现场要求

4.5.4.5 布线系统工程阶段划分

4.5.4.6 工程工期

4.5.4.7 施工机具

4.5.4.8 测试验收

第一节 项目实施及管理

1.1 项目管理

坤腾公司是一家有着丰富大型系统集成经验和大规模软件开发经验的IT企业，拥有众多的项目管理专家和技术志家。服务于大型企业的IT系统建设，依赖的是丰富的大型项目管理经验。为了确保该项目的顺利实施，坤腾公司将严格按照国际标准化组织关于项目管理的质量标准----ISO9000国际标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施进行全程的质量管理工作。同时在项目实说过程中将遵循ISO9000的标准进行管理。有能力保障信息系统高效稳定运行。

1.2 项目实施计划

项目实施计划可以保证项目有条不紊的执行，减少非预见性风险的出现几率。成功的项目计划取决于对项目的认识以及对工作任务的熟悉程度，具体表现在一是对工作量的预估，二是对项目进度的整体安排。坤腾公司在认真了解和分析了北京电子科技职业学院校园网络信息系统项目情况后，根据我们的实施经验计划在三个月内完成总体施工及安装调试，制定出了项目进度一览表。

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