销售公司对业绩的奖惩制度？

导读：　销售公司对业绩的奖惩制度？篇一《公司销售业绩考核管理办法》 ...

销售公司对业绩的奖惩制度？篇一
《公司销售业绩考核管理办法》

公司销售业绩考核管理办法

为顺利完成公司年度经营目标，充分调动销售人员积极性，规范销售管理，特制定如下公司销售考核办法。

一、 公司对销售部门人员实行收入与业绩考核挂钩的考核制度，公司对销售人员的考核分两类：销售业绩考核和市场拓展业绩考核。

二、 销售业绩考核指销售毛利考核，本处销售毛利=项目销售收入-项目采购成本-项目销售费用（所有费用和用户折扣）。以上收入和成本均以不含增殖税计算，并按回款情况进行考核；市场拓展业绩指销售人员按所负责的行业进行市场培育、日常用户拜访和信息收集等用户拓展业绩。此项考核由销售主管制定销售人员日常用户拜访活动与书面汇报要求。

三、 项目销售费用的控制。项目销售人员控制的费用额度为项目金额的0。5%(按项目进销差价为20%进行折算直接按差价5%计算)，公司销售负责人控制的费用额度为项目金额的0。5%。在以上费用范围内，相应人员可自行安排费用的发生，超出费用额度，先请示后发生。用户折扣报西区公司负责人批准后执行。

四、 销售人员收入实行年薪制。年薪中50%按月发放，50%实行与业绩考核挂钩。考核内容中销售业绩考核占80%，市场拓展业绩考核占20%。市场拓展业绩考核由销售部门主管和公司销售负责人共同考核。市场拓展业绩考核部分按12个月平均考核，销售业绩考核部分分季考和年考，季考占年薪考核部分 的50%，按季度考核平均发放，年考占年薪考核部分的50%，年底考核后发放。

五、 公司按如下档次确定公司销售人员的贡献与收入关系。

A类：销售毛利》=300万 ，年薪24万 手机费：800元/月 交通费：600元/月 A1 200万，

B类：销售毛利》=150万 ，年薪15万 手机费：600元/月 交通费：500元/月 C类：销售毛利》=100万 ，年薪10万 手机费：500元/月 交通费：400元/月 D类：销售毛利》=50万 ，年薪5万 手机费：350元/月 交通费：300元/月 E类：销售毛利》=25万 ，年薪2。5万 手机费：200元/月 交通费：150元/月 注：E类为考察类

公司销售人员可根据自己行业的开拓情况，向公司销售负责人提出自己的年薪档次和理由，由销售负责人批准后实施。

六、 销售人员年薪档次也实行季度考核，季度考核未完成相应利润目标的，年薪及费用档次相应下降，某季度累计完成相应利润目标的，可同时补发年薪和相应手机费和交通费费用。利润目标超过年初确定数的，年底按超额毛利部分的10%奖励销售人员，不再增补

费用。销售考核未完成D类目标的，公司对相应销售人员进行能力考察一个季度，可享受E类待遇，一个季度后业绩无好转的，公司有权决定改变其工作或劝退。 手机费和交通费实行按月凭票报销，节约50%归己，超支从当月工资扣除。

七、 公司允许销售人员配合打单，利润分配自行商定，（书面交上级主管公司备案？） 八、 销售主管年薪考核部分包括个人业绩、部门业绩、市场拓展业绩三部分，比例为7：2：1。部门业绩按部门销售考核总额进行比例考核，季度完成部门销售考核总额80%以上的，可全额拿到考核部分，超出部分，按超额比例计提，未完成部分，按缺额比例倒扣。

九、 本办法从起实施。

某公司销售人员薪酬考核管理办法

作者：袁建中 来源：本站原创 发布时间：2006-3-7 19:42:15 发布人：yckj

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为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式

基本工资+提成。具体档次见附表：

二、提成计算办法： 1、提成比例

2、销售提成分解

（1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有；

（2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系数10，高级主管系数8，普通主管系数6，高级业务员系数3，普通业务员系数2。计算公式如下：

销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例%

单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标

为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警戒线两项。

（1）回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回款额全额到位后清算兑现；

（3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的，提成比例按照降幅10%结算；30%以上40%以下的，提成比例按照降幅20%结算；40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅40%结算。计算公式如下：

应收帐款平均余额=Σ应收帐款余额积数÷Σ收款间隔天数

实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷应收帐款警戒天数×100%

兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法

1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附表一：

销售收款进度考核表 日期：2006年 月 日

销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1号

本表赊销销售专用。为简化经办会计的核算工作量，本表可采用Excel电子数据模块设计制作。

附表二：

销售收款考核提成结算审批表 日期：2006年 月 日

销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1号

销售人员考核办法

第一条 总则： （一）每月评分一次。

（二）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：

业务员该年度考核得分 =（业务员该年度元月 ! 12月考核总分） 12 （三）业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、 “年终奖金”、 “调职”的依据。 第二条 考核办法： （一）销售：占 60%

当月达成率 100%及以上 60分

销售公司对业绩的奖惩制度？篇二
《公司销售队伍绩效管理制度》

公司营销队伍绩效管理制度

第一条、绩效考核的目的

1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。 2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

第二条、绩效考核原则

1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

第三条、绩效考核部门及范围

本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。

坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

第四条、绩效考核类型及具体办法

本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。 1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。

2、平时考核。

（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。 （3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。

3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季（3个月）进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案

4、年终考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。

第五条、绩效考核形式

1、自我评定； 2、直接上级评议

3、其他（如同事评议、下级评议）

第六条、绩效考核流程

1、人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。

2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。 3、正式执行绩效考核计划

（1）被考核人的自我评定； （2）考核人的评定；

（3）项目部、人力行管部意见；

4、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。

5、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。

6、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。 7、人力行管部经审核确认后备案。

第七条、销售人员的绩效考核及激励

（一）绩效考核指标

销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示：

度

【注：考核表详见附件】

（二）销售人员绩效考核的激励办法 1、实习期于员工考核办法

实习期一般为一个月，主要考核员工的销售业绩。一个月内达到了公司规定的实习生销售任务（10000元），则公司与员工正式签订劳动合同，成为公司初级销售人员。合同生效日期为任务额达到之日。

2、赛季考核激励办法

赛季考核（每季度进行一次）的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在每赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。激励办法主要有三：一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。

具体激励办法如下：

（1）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季都完成销售任务的（100000元/每赛季），薪金作相应调整。反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员，薪金亦作相应调整。

（2）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务（100000元/每赛季），薪金作相应调整。否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，薪金亦作相应调整。 （3）连续3次成为高级销售人员的，则晋升为销售副经理。

（4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。

（5）业务职称调整实行梯级浮动原则。晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。

（6）设赛季个人冠军奖。每个赛季设个人冠军奖一名，奖金1000 元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。

员工基本工资制度（销售额为按月计算）

3、年度考核激励办法

年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。激励办法主要有：一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。具体如下：

（1）设年度个人总冠军奖。对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为3000元，名额为一名。

（2）设年度超额完成任务奖。销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为2000元，各项目分别一名。

（3）设年度优秀销售人员奖。获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩

销售公司对业绩的奖惩制度？篇三
《2011年销售公司绩效管理办法》

职能人员绩效管理办法

一、目的 .............................................................................................................................................................. 1 二、适用范围 ...................................................................................................................................................... 1 三、理念 .............................................................................................................................................................. 1 四、原则 .............................................................................................................................................................. 1 五、绩效管理体系 .............................................................................................................................................. 1 六、 干部绩效管理 ............................................................................................................................................ 2 七、普通职能人员绩效管理 .............................................................................................................................. 3 八、部门绩效考核管理 ...................................................................................................................................... 6 九、司机绩效 ...................................................................................................................................................... 7 十、关于各项加减分指标评定的说明： .......................................................................................................... 7 十一、其它规定 .................................................................................................................................................. 8 十二、关于考核操作的说明 .............................................................................................................................. 9 十三、关于考核结果的说明 .............................................................................................................................. 9 十四、附件 .......................................................................................................................................................... 9

一、目的

1.1、职能部门绩效考评办法旨在建立和公司战略目标保持一致的个人工作目标，提高公司营运效率，支持公司业务团队销售目标的达成；

1.2、绩效考评是为及时发现员工在工作中的不足和各项业务运作过程中的缺陷，便于各岗位及个人及时改进工作方法，为提高公司整体运营效率服务、为一线业务团队提供更好的后台支持。

1.3、考评的结果主要用于压力传递、工作反馈、工作改进，薪资管理、岗位晋升、岗位调整。 二、适用范围

本绩效考评办法适用于品牌市场部、财务管理部、售后管理部、工程团购部、营运人事部、市场支持部、技术支持部、大客户部七部门职能员工。 三、理念

3.1、发展：绩效管理应符合公司长远的发展利益； 3.2、持续：员工与公司的发展是具有可持续性的； 3.3、全面：关注员工绩效的全面发展；

3.4、整体：通过不断帮助员工个人发展最终推动组织整体的发展； 3.5、公正：评价过程及评价结果应公正、有效； 3.6、沟通：鼓励并提倡上下级之间的充分沟通。 四、原则

4.1、公平、公正、公开原则

考核标准统一，被考评人得到客观公正的评价，评价结果对被考核人公开。 4.2、市场导向原则

考核能客观反映各职能部门员工的业绩目标是如何对一线业务团队销售目标和销售公司整体战略目标保持一致的。 4.3、问题导向原则

被考核人有权参与本人业绩目标的订立及其工作表现的评估,各部长应就考核结果向被考核者进行解释说明，指出其问题与不足, 并给出整改建议，以便员工及时发现工作中的不足，减少公司损失。 4.4、结果导向原则

被考核人通过清晰、明确的绩效指标，明确理解各项指标的具体要求，以在实际工作中达成公司要求绩

效结果。 五、绩效管理体系

六、 干部绩效管理

6.1适用范围：职能部长、经理

6.2考核周期：财务年度（每年１月至１２月） 6.3主程序图：

6.3.1绩效部分包括：业绩评价、素质评价、责任追究加减分。 业绩评价：分为季度关键业绩指标、职责和重点工作。

 季度关键业绩指标：定义为常态性的岗位关键工作（举例：财务：超期应收账款/人事：流程效率考核/市场：

专卖店建店数量，等），将此类岗位关键工作按照季度完成效果或完成率来进行加权评分，占比不低于40%

 职责：定义为岗位主要职责（举例：财务：税务风险控制工作/人事：员工招聘培训工作/市场：品牌形象维

护工作），按当季度职责完成情况进行加权评分，占比不低于35%。

 重点工作：定义为季度工作目标，包括重点项目及其它重点工作计划，确定重点工作项目的依据为各部门长

每月提交的月度工作计划，在季度结束后，重要等级被评定为非常重要的月度工作计划将作为季度重点工作被考核，此部分权重不得低于35%。

素质评价：根据《销售公司中层管理人员绩效评价表》中的素质评价表由上级领导打分确认分数。 责任追究：在绩效考核表得分基础上参照表1进行加减分得出最终绩效考核分数，根据表2评级。

6.3.2过程维护：根据企业内外部经营环境变化，对绩效评价表中约定的内容或考核关系进行更改，使之适当。 6.3.3绩效考核：销售公司营运人事部根据《中层干部绩效评价表》组织季度绩效达成数据收集，并于每季度结束后20天以内输出上季度绩效考核成绩。

6.3.3.1 最终得分计算公式：季度绩效得分=业绩评价表得分*70%+素质评价表得分*30%±责任追究得分 6.3.3.2 绩效排名规则：

 部长级：以公司为单位，在同一职级内进行高低分排名；

 经理级：以部门为单位，在同一职级内进行高低分排名，如该部门同一职级仅一人，则合并至下一职级进行

排名。

6.3.3.3 绩效结果应用：

6.3.3.1 连续两个季度或两年内累计D级别次数超过3次的员工，予以辞退。 6.3.3.2 连续四个季度或两年内累计C级别次数超过5次的员工，予以辞退。

其余规则见《苏州销售公司等级薪酬管理制度》

七、普通职能人员绩效管理 7.1适用范围：主管、专员

7.2考核周期：季度（年终进行综合评估） 7.3主程序图：

7.3.1绩效计划：由员工直线上司根据员工工作职责及部门承担的经营责任制指标制订员工季度重点工作计划或KPI指标，并须就重点工作计划、KPI指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识；同时，直接上司应针对员工要达成绩效目标所欠缺的知识和技能制订相应的发展提升计划。

7.3.2过程辅导：员工在围绕绩效计划开展工作的过程中，上司须密切关注下属员工工作的开展情况，提供及时的支持与辅导，并记录员工在工作过程中对绩效评价有重要意义的关键事件（工作态度、职业操守、能力等行为表现）。

7.3.3绩效考核：销售公司各部门根据《职能人员绩效评价表》组织季度绩效达成数据收集，并于每季度结束后10天内将数据统一上报至人事部，人事部根据通报整理结果对各个员工进行责任追究加减分计算，20天以内输出上季度绩效考核成绩。

7.3.3.1 最终得分计算公式：季度绩效得分=业绩评价表得分*70%+素质评价表得分*30%±责任追究加减分 7.3.3.2绩效排名规则：

各职能部长根据员工季度绩效得分的先后排序并结合“标准人数比例” 或“加权人数比例”评定员工季度等级，如该部门仅一名职能人员，则该部门职能人员适用特殊岗位规则（具体评定方法见表2）。

7.3.3.4员工绩效等级评定后，应在三个工作日内将绩效等级和绩效评价表反馈给员工本人，对于部分员工（原则上绩效为C、D的员工必须进行绩效面谈）其直线主管或部门长须与其进行正式的绩效面谈。绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；绩效面谈需要记录并保存，具体内容详见《绩效面谈表》。 7.3.4 绩效结果应用：

7.3.4.1 连续两个季度或两年内累计D级别次数超过3次的员工，予以辞退 7.3.4.2 连续四个季度或两年内累计C级别次数超过5次的员工，予以辞退

其余规则见《苏州销售公司等级薪酬管理制度》

7.4 绩效申诉

7.4.1员工有权对本人绩效评估的结果持不同意见并可向上级或运营人事部提出申诉。公司应提供正式、公开的渠道供员工表达自己的看法。

7.4.2接受员工申诉的过程应体现公平、公正和透明的原则。所有员工均有权对自己的评估结果提出异议。员工不同的意见应按照正式的流程被记录和传达到相关人员或部门。

7.4.3公司（相关部门或领导）对于员工申诉的评议（赞同或反对）应及时反馈给员工本人。如判定申诉失败，应给出具体的理由和原因；如申诉成功，应有后续实际的行动和措施，如按照相关规定，根据调整过的评估结果给予加薪或晋升的机会等。

销售公司对业绩的奖惩制度？篇四
《公司业务部绩效考核与提成管理办法》

曲靖市天府商贸有限公司

业务部员工绩效考核与提成管理办法

为充分发挥本公司业务部员工的工作积极性与主动性，激发创造性与拼搏精神，以打造一支规范、高效、专业的营销团队，我们在制定完善的部门职责与规范管理条例的基础上，也对薪酬体系变革，将绩效考核与薪资相挂钩，使其在公平透明的体制下，实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。 一、实施目的

为了强化企业员工的激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，促使员工共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展 二、适应范围

本方案适应于公司业务部全体员工 三、绩效原则

⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各本部门自身情况的原则；

⑵综合绩效的原则：销售硬性指标（定量化标准）和非硬性指标（定性质方向）； ⑶即时激励原则：实行销售代表月度绩效考评，激励先进，鞭策后进，达到即时激励的效果；

⑷根据各个部门，部门分工、难易程度不同，制定相应的提成标准，但各个部门的总体收益接近平衡；

四、薪资管理与绩效提成标准

依据《绩效考核制度》管理办法：

业务部员工薪资构成=基本工资+绩效考核工资+绩效考核提成+津贴补助

绩效考核

并根据年度计划、季度计划、月度计划的完成情况，以销售量达成部分进行绩效考核，执行不同的提成发放标准，详见如下：

（一）业绩考核的原则对业务部及开发部经理、业务部员工、开发部员工实施考核。

人员的业绩考核与业务部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对人员进行综合评分制度。

1、每一个月一次的各本部门部综合考评，按各本部门部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

2、评定时间：

评定时间一般安排在日进行。 3、考核机构

① 人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司。 ② 各部门人员进行考核，考核结果上报（副）总经理审批后生效。 4、绩效考核的内容和指标

对人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。

详见附表一

备注：业务水平和综合素质考评由行政人事部与部门主管各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前 天做出。定期公布优秀人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位人员亮“黄牌”。

5、考核实施程序

（1）由公司安排相关人员在考核期之前，向各相关部门发放“员工绩效考核表”，对员工进行评估。 （2）考核期结束后的第2个工作日，各相关部门向公司提交所在部门员工的绩效考核表”。

（3）考核期结束后的第3个工作日，公司完成考核表的统一汇总，并发给员工本人进行确认，如有异议由公司总经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第4个工作日完成。

（4）考核期结束后的第5个工作日，公司完成个人考核表的汇总统计。

（5）考核期结束后的第6个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《员工薪酬激励制度》进行薪金发放。

（6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由财务部完成修订工作。 8、考核结果的运用

根据员工的月度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的人员进行级别与销售提成的调整，具体调整方案如下表所示。

常州区业务人员考核结果的运用

9、相关奖惩规定 (1)奖励规定

①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

②每月销售冠军奖 元。 ③季度销售能手奖 元。 ④超额完成任务奖元。

⑤行政口头表扬 ⑥公司通告表扬。 (2)处罚规定

①员工不按照公司规定填写相关单据的，每次酌情扣发 到 的奖金。 ②员工完不成销售任务的，到时根据本部门达标情况按规定提成比例提成。

③已转正的员工连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工（即无销售奖励）；如果

试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。

④员工私下接受客户收受费用的，做除名处理。

⑤销售出现错误将视情况给予相关员工10元至100元的处罚。

⑥员工不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。

⑦员工涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公布员工名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。

⑧员工若因态度问题遭到投诉的，一经核实做扣薪处理。

⑨员工因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予50元的处罚。

（二）依据《常州市祺晴商贸有限公司绩效考核制度》管理办法，员工考核总得分对利润提成的应用，企业对不同绩效的人员进行级别与利润销售提成的调整，具体调整方案如下表所示。

外围业务人员考核结果的运用

提成标准

方案一 业务员提成标准

以个人完成销售量、回款额比率、退货额比率的达成标准来获取 业绩提成=业绩指标超出部门×提成点（前面表格中已说明）

方案二 业务部整体利润率完成之后

1、业务员以个人销售量及利润率计提提成，

2、以部门当月整体销售净利润提取

五、提成管理与执行办法

1、提成的计提基准：部门主管、业务员、业务文员助理为当月部门销售总额，业务员工资为个人完成的销售目标。

2、根据公司经营管理目标下达的销售任务指标，制定各本部门销售计划，分解任务指标，并分解制定每季度销售任务指标与每月销售任务指标，各任务指标要分解到个人，报上级主管领导；部门负责人根据考核情况与实际工作完成情况，进行综合评定后，形成最终考核意见报公司领导、相关部门，并据此进行提成发放。提成发放以确定销售额为基准。 3、销售提成计提标准按月计算。

4、超标的计提标准，仅限超标部分按上浮标准计提。 5、员工基本工资分两个阶段：试用期，正式期。

6、只有试用期通过考核转为正式员工，才能享受部门净利润提成；未通过考核的，不能享受本部门净利润提成。 六、提成发放方式：

方案：达标考核式，即根据考核情况按达标、未达标、超标三种情况，分不同的比

例进行发放，详见《绩效考核与提成标准》 七、客户鉴定

1、退货：

（1）A. 如因业务员原因造成退货的，所退货款业务员不计提成，并在销售量中扣除；

B. 如因公司或客户原因造成退货的，完全退货并退出所有购货款，提成已发放的，则从业务员的下月提成中扣出，提成未发放的，则计业绩但不计提成；

C. 所有退货若另作出售并按正常提成标准重新计提；

（2）所有退货，无论何种原因，退货款均要在销售量中扣除相等数目； 2、公司内部员工购货的不计入总销售额，负责接待业务代表按销售额计提提成。 3、中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，结付上月销售提成，当月销售的提成，经确认无遗留问题，再一次性发放给离职人员。

4、原则上每月对业务员进行一次综合考评，评出销售月冠军、季冠军、年冠军（前提为完成当月销售任务），颁发奖金100--300元（年冠军1000元），以资奖励；如未完成任务指标，保留销冠但不计奖金；对考评不合格者或连续三个月销售业绩末位者，实行末位淘汰制。 1、 2、

正式员工按方案二计提提成标准

试用期员工不享受本部门净利润提成标准；业务员、业务代表按个人销售额计提成。

销售公司对业绩的奖惩制度？篇五
《销售部绩效管理制度》

市场部员工绩效管理制度

第一章 总则

第一条 为了提高市场部员工的工作积极性，保证公司整体的工作效率，体现公

司效益与员工利益相结合原则，并在公司形成奖优罚劣的良好氛围，特制定本制度；

第二条 本制度所指绩效考核，是通过已经颁布的职务说明书（岗位职责、绩效

考核体系）所确定的系统的方法、指标原理对一定时期内员工的工作业绩、工作表现进行全面、客观的评价；

第三条 本制度适用于公司市场部经理、市场部主管、市场助理、销售内情、区

域（办事处）经理、各市场区域所属的各级业务人员。

第二章 市场部业务代表绩效管理细则

第四条 考核周期为每三个月（滚动式考核）1次,考核结果于每个月7日前公

布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在公布后一日面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。

第五条 市场部业务人员分为六个等级，分别为1星（试用）；2星（普通）；3（优

秀）；4（高级）；5星（资深）；6星（储备业务经理），考核职级为逐级晋升或降级，试用岗位当季度（指的是滚动考核季度而非自然季度，以下涉及到的这个概念均指滚动考核季度）内第一个月转正的，参与当季度更高级别评定,如果在季度后两个月转正的,不参与当季度更高级别评定。新入职员工直接定位试用以上级别的必须有同行半年以上工作经验，且由部门经理复试后由总经理批准。考核期满按相应定级维持职级标准考核。

第六条 业绩计算标准以实际签订的合同为准，考核期的总体业绩由销售内勤或

市场助理7日前提供给部门经理，上报总经理进行审批。

第七条 考核晋级流程：销售内勤每月7日前将全体业务人员前三个月的业绩统

计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及业务人员定级

情况。

第八条 销售人员各层级晋升、维持标准如下表：

注：1、以上考核条件业绩和个人表现为并列条件；转正业务代表、优秀业务代表、高级业

务代表、资深业务代表达不到维持条件即为降级。每季度，公司根据市场情况可对考核结果进行整体系数调整。

2、转正以后的普通业务代表达不到维持条件，降为试用级别业务代表。试用级别业务

代表再次晋升为普通业务代表，考核标准参照普通业务代表的季度目标的60%以上维持条件。若经过一个考核季度期，不能晋升为普通业务代表的，则予以淘汰。

3、业务代表岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。

第三章 市场部销售内勤绩效管理细则

第九条 销售内勤晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公布，

8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。

第十条 销售内勤的职级共分二级，分别为销售内勤（1星）、优秀销售内勤（2

星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。

第十一条 销售内勤的工作业绩考核标准主要以销售报表、档案管理、生产单下

达、发货等为考核依据。

第十二条 考核晋级流程：市场助理或销售主管每月7日前将销售内勤前三个月

的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及业务人员定级情况。

第十三条 销售内勤各层级晋升、维持标准如下表：

注：1、销售内勤绩效考核分数达不到维持级别标准的为降级，公司根据市场情

况可对考核结果进行整体系数调整。

2、销售内勤岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。

第四章 市场部市场助理岗位职责

第十四条 市场助理晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公

布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。

第十五条 市场助理的职级共分二级，分别为市场助理（1星）、优秀市场助理（2

星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。

第十六条 市场助理的工作业绩考核标准主要以部门资产资料管理、应收款、管

理协助、公司及出差人员业务的协助管理等为考核依据。

第十七条 考核晋级流程：市场助理或销售主管每月7日前将销售内勤前三个月

的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及

业务人员定级情况。

第十八条 市场助理各层级晋升、维持标准如下表：

注：1、市场助理绩效考核分数达不到维持级别标准的为降级，公司根据市场情

况可对考核结果进行整体系数调整。

2、市场助理岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。

第五章 市场部销售主管绩效管理细则

第十九条 销售主管晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公

布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。

第二十条 销售主管的职级共分三级，分别为销售主管（1星）、优秀销售主管（2

星），储备销售经理（3星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。

第二十一条 销售主管的工作业绩考核标准主要以部门管理协助、个人相关业绩

指标为考核依据。

第二十二条 考核晋级流程：市场助理每月7日前将销售主管前三个月的业绩统

计报表交市场部经理→市场部经理据此，并结合主管的管理协助考核情况在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及主管定级情况。

销售公司对业绩的奖惩制度？篇六
《连锁企业绩效奖金及提成管理制度》

连锁企业绩效奖金及提成管理制度第一条 目的本公司为激励员工士气并以提高营业绩效为原则。于每年末会计年度终了时，可提列税后盈余之一定比例金额作为犒劳股东、干部及员工一年来的努力与辛劳。第二条　奖金金额应于每年１２月３１日，会计年度终了时，结算当年度纯利所得，并在结算后一个月内（或翌年３月止）依实施支付计算方式与薪资合并发放。第三条　奖金计算方法及发放标准公司在结算营业所得应按下列方式计算：（一）以各店为单位１．销货总额－销货成本（期初存货十进货－期末存货）＝销货总利益（销货毛利）２．销货总利益－各店营业费用＝部门利益３．部门利益－应负担总公司营销费用＝经营利益（二）营业外之各项费用计算公式如下：１．各门市（店）营业外费用（依各门市（店）销货总额比例分配）各门市（店）营业费用／各门市（店）营业费用总额×销货额＝各门市营业外费用２．总公司费用比例（门市薪资＋一般管理费）／各门市员工总数×店别员工数３．房屋租金则按实际平米数计算之，但若为设立于大楼时，则仅以营业面积计算。４．折旧费、修缮费等营业费甩，采用实报实销。 第四条 奖金分配额之计算（一）经营利益－课征税额一税后纯益税后纯益×奖金比率＝奖金分配额（二）奖金分配额／４＝奖金实际分配额及分配对象（三）依奖金分配对象之金额支付员工时，则需扣减已支付之定期奖金后，并依下表所列之标准支付。（四）同一门市（店）内之重要兼职人员奖金，则由人事科另行制定。第五条　本规则中第三条及第四条之数据资料，应于管理会议上讨论过后，以符合实际需求数字修正并实施。第六条 本规则所加发之绩效奖金若为０或为亏损时，则需衡量公司政策是否受市场或社会经济变化的影响，并由董事会议评定是否可提列其他津贴作为支付努力者的奖金。第七条 奖金分为定期奖金及决算奖金两种，主要支付对象以奖金支付日仍在职者。第八条 定期奖金之计算期间分别于每年６月及１２月计算并支付之。第九条 定期奖金之结构包括下列三项：（一）基本奖金；（二）等别加算奖金；（三）年资加算奖金。第十条 基本奖金和等别加算奖金之计算，乃以基本薪资及责任津贴为基础，并依各职等员工之给薪率相乘成绩再乘以出勤率后所得之金额即为其奖金支付额。第十一条　基本奖金中之给薪率在衡量公司的业绩及员工考绩

评定等级别后，分别计算之。第十二条 等别加算奖金之给薪率，则依下列规定支付：第十三条 出勤率的计算乃依照人事科所制定之标准计算，其规定如下：出勤率＝１－０．０７×缺勤日数＋０．０２５×迟到、早退、私自外出等缺勤时数（２小时以内者）第十四条 凡于公司任职服务满三年以上者，则依下列规定加算年资奖金：第十五条 决算奖金（奖金分配）乃根据当年度内之收益比例及奖金分配规则，支付前一年度员工共同努力的成果与奖金额。但以支付当日仍为在职之员工为限。第十六条 本规则自年月日起开始实施。家电企业销售人员绩效奖全及提成管理制度第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。第四条 销售业务代表奖励办法，根据销售达成率，收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。１．计算公式①销售达成率＝（销售金额一退货金额）／销售目标金额×１００％说明事项；等式右方最高按 １５０％计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制定过低或某些突发事件出现．而非销售人员个人努力的结果）。②收款达成率＝货款回收率 × ６０％＋回收周转率 × ４０％－实际收款额／１月应收款余额＋本月实际销售额×６０％＋９０／∑实际收款额ｘ（货款到期日－收款基准日　／∑实际收款额 × ４０％说明事项；ａ．货款回收率低于４０％（即等式右方的前项低于２４％）时，不计奖金。ｂ．现金扣５％的客户，等式右方的后项货款到期日应加７５天。ｃ．收款基准日为次月十号。ｄ．后项的分子数是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）③客户交易率＝∑每日交易客户数／２５０×５０％＋当月交易客户数／总额户数ｘａ说明事项：ａ．等式右方的前项最高按”％计算，即ｚ最高为１５０。（２５０是指每月工作 ２５天，每位销售人员最起码每天应拜访１０位客户。因前项的 ５０％加后项的。的百分数超过 ｌ００％，所以限定３０％为最高限。）ｂ．当月交易客户数对客户不可重复计算。ｃ．总客户数在１００户以上者，ａ定为９０％。总客户数为１００一９９户者，ａ定为８０％。总客户数为８０－８９户者，ａ定为７０％。总客户数为７０－

７９户者，ａ定为ｅｄ％。总客户数为ｅｄ－ｔｏ户者，ａ定为５０％。总客户数为５９户以下者，ａ定为０。（总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数。）２．奖励金额标准奖励金额标准表第五条 销售业务主管人员奖励办法。１．计算公式产品销售达成率＝（销货量－退货量）／Ａ部甲产品销售目标量４０％＋（销售量－退货量）／Ａ部乙产品销售目标量２５５＋销货量－退货量）／Ａ部丙产品销售目标量１０％＋（销售额－退货金额）／Ｂ产品销售目标金额２０％＋（销售额－退货金额）／Ｃ产品销售目标金额５％说明事项：１．等式右方各项产品的达成率最高以权数的１５０％计算。②仅负责单项产品销售的业务主管人员，则比照销售业务人员的办法办理。２．奖励金额第六条　奖金的核算单位。由领取奖金的单位负责计算奖金金额，并于次月十五日以前提呈，在工资发放日同时发给。稽核科应按时进行抽查工作，以稽查各单位奖金核计的正确性。第七条 奖金领取的限制条件。１．若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒焦碳奖金的事情，一经察觉，除收回奖金外，还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格，同时按人事管理规定另行处置。２．当月该销售业务代表若发生倒帐事件，除该员工及其所属主管人员不得领取该月奖金外，还要依照例账赔款办法处理。第八条 国外销售部的奖励办法另行研究。第九条　本办法自元月一日起实施，并根据实际情况加以修改。餐饮业绩效奖金及提成管理制度第一条 目的本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度，服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及奖金提成制度，亦详加规定之。第二条 适用范围凡任职满１４日以上之正式任用员工皆适用之；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。第三条 奖金结构本规则所制定之奖金，包括下列十三项：（一）模范员工奖。（二）礼貌奖。（三）最受欢迎奖。（四）工作绩效奖金。（五）考勤奖金。（六）激励奖金。（七）介绍奖金。（八）全勤奖金。（九）奖学金。（十）礼金及慰问金。（十一）小费。（十二）年节奖金。（十三）年终奖。第四条 模范员工奖每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表现优异之从业人员（合兼职人员）呈人事科评核后，

于每月月初在例会中表扬并颁发５００元礼券一张，以激励员工士气。第五条 礼貌奖为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契，增加各部门之配合度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名，除每月月初在例会中表扬外，颁发ｓｉｃ元礼券 一张以兹鼓励。第六条 最受欢迎奖为使同事间能够相片融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初例会中表扬及颁发５００元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。第七条 工作绩效奖金。由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现（包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核）之考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如下：第八条 考勤奖金公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付之：（一）勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均 ８０分以上者，则支付半个月的本作为当期绩效奖金。（二）勤务满半年以上者，其考绩成绩在８０分以上者，则依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。（三）勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励之。第九条 激励奖金为激励各部１１人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核：各部门平均三年内营业总额／珊６５０．１０＝月业绩目标（基础目标）（一）每周内连续二日（不含旺季及法定节假日）超过基础目标．则于次周发放激励奖金：经理（副理）ｌ，０００元礼券一张管理职人员５００元礼券二张基层勤务人员５００元礼券一张（二）连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。第十条 介绍奖金公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用，满六个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍人员奖金３，０００元，但未满六个月即离职者，则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合并发放。第十一条 全勤奖金员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励之：（一）全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金１，０００元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。（二）兼职人员（合计时、计件人员）执行勤务时间，累计达１７６小时以上，无请假、迟到

、早退、私自外出时，则给予全勤奖金５００元以兹鼓励。（三）会计年度期间（从一月一日起至十二月三十一日止）正式任用人员及兼职人员，全年度皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发放３，０００元奖金以兹鼓励。（四）新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满６个月以上无缺勤记录且考绩成绩在 ８５分以上者，亦具第 ３项之资格，可给予其奖励。第十二条 奖学金为鼓励在职人员发挥所长，利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同仁间提高各人之专业素养所制定之奖金而言。其规定如下：（一）会计年度期间之季考绩，连续达８５分以上者，可以申请奖学金资格。（二）申请人应于每年３月１５日至９月１５日前十日内，提出书面申请（包括申请书、在学证明、缴费收据等），并经人事科评定通过后，予以支付。（三）奖学金之发放标准如下：（四）奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。第十三条 礼金及慰问金公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工之婚丧喜庆及伤残住院时，可按员工服务年资，从福利基金中提拨相等之金额作为慰问祝福；其支付标准如下：（一）结婚礼金依申请人之职位年资基准额的１００％计算之。（二）住院慰问金１．因业务上之伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应当即代为办理劳保手续外，并支付该员工年资基准额的７０％作为慰问金．另３０％则以购买慰问品。２．非业务上之伤残疾病而住院者，除支付该员工年资基准的３０％作为慰问金，另２０％则购买慰问品。（三）丧亡慰问金１．直系亲属（包括父母及子女）、配偶之丧亡者，则依该员工年资基准额的１００％发放之。２．本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申请劳保死亡支付外，因公殉职者，则依该员年资基准额的３００％抚恤之；非因公殉职者，则依年资基准额的１００％抚恤之。（四）生产慰问金任职满一年以上之已婚妇女（不合兼职员工），除依劳动法之规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准额的百分比作为慰问金，另２０％则购买慰问品。第十四条 小费小费之计算期间从当月月初起当月底为止，并与当月薪资一并发放。小费之发放标准如下：当月各北京市小费总额／各北京市总人数＝小费平均金额（一）正式任用人员及兼职人员（定期契约人员），可依上列公式计算所得之金额按侠客支付之。

销售公司对业绩的奖惩制度？篇七
《公司经营业绩考核办法》

*公司经营业绩考核办法

2007-01-28 02:25:46



为贯彻党的十六届五中全会精神，适应铁路跨越式发展和主辅分离辅业改制工作要求，努力实现中心三年奋斗目标，根据铁路局经营业绩考核暂行办法，结合中心2006年经营目标特点，制定本办法。

一、考核目的

以落实经营责任、提高中心整体经营效益为目的，以责、权、利相结合的考核形式，对所属基层单位，区别不同类型，实行不同形式的经济责任制，把所承担的经营责任层层分解，落到实处，确保国有资产保值增值。

二、考核对象：中心所属各单位

三、考核指标及标准（基本分85分，最高得分100分）

1．经营指标（基本分45分，扣完为止，最高得分60分）

（1）所属单位（子公司）：

①收入、综合效益指标：以每年中心与各单位签订的《经营责任书》中的经济指标为主要依据，进行量化考核。综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）为否决指标，凡未完成综合效益指标的，实行一票否决；收入指标每增加（降低）3％，分别增加（扣减）1分。

②工资总额：按照中心下达的工资指标，超计划发放工资，每超1％，扣减2分，累计扣减。

③运营核算部分以中心与各单位签订的《经营责任书》中的经济指标为主要依据，进行量化考核。完成中心下达生产计划达到100％，运营包干经费控制在有权支出之内，不得超支，超支者实行一票否决。

④发生服务质量投诉视情节轻重进行扣减，投诉到中心的每起次扣1分；投诉到路局的每起次扣2分；被省市新闻媒体批评的每起次扣3分。 ⑤集体经济指标：指所属集体企业当年的收入、利润计划指标，以年初中心下达各集体企业收入、利润目标为主要考核对象。集体企业收入、利润每增加（降低）1％，分别增加（扣减）1分。

（2）直管项目部（分公司）：

①成本：工程成本为否决指标，以与中心签订的责任书为主要依据。凡超出工程成本的，实行一票否决。成本每节约1％，增加1分。

②质量：每发生一起一般质量事故，扣3分，每发生一起重大质量事故，扣5分；获得路局（或市级）工程质量表彰，加5分；获得铁道部（或省级）工程质量表彰，加10分。

③工期：按照年初中心确定的当年形象进度目标为考核依据，工期每提前（拖延）2天，分别增加（扣减）1分。

④新开工面积指标：以中心年初下达的计划新开工面积为主要考核依据。新开工面积每增加（降低）1％时，分别增加（扣减）1分。

⑤项目储备指标：项目储备指通过项目可行性研究，被中心确认立项，完成规划审批手续的开发项目。以中心年初下达的项目储备面积为考核对

象，项目储备面积增加（降低）1％时，分别增加（扣减）1分。

2．安全指标（基本分20分，扣完为止）

（1）生产安全（适用各单位，界定标准附后）：

①发生生产、经营责任重大事故或职工责任死亡事故的，每起扣20分；

②发生生产、经营责任大事故或职工责任重伤事故的，每起扣5分； ③发生责任一般事故或职工轻伤事故的，每起扣3分；

（2）资产安全：

①私设小金库，不论金额大小，每起扣5分；

②隐瞒、截留收入或未按规定确认收入，造成收入不真实，年度累计金额每1万元（不足1万元的按1万元计）扣5分；

③未经中心批准，一律不得对外投资、借款、担保，凡有发生的年度累计金额每1万元（不足1万元的按1万元计）扣10分；

④未按规定要求，越权购置（变更、处置）设备、物资的，累计金额每1万元（不足1万元的按1万元计）扣1分；

⑤挤列经营成本，随意核销费用、扩大支出范围或成本费用超支挂帐造成潜亏，年度累计金额每3万元（不足3万元按3万元计）扣5分； ⑥未按中心规定设置帐目或未按中心规定的财务科目列帐的，年度累计每5万元（不足5万元按5万元计）扣3分；

⑦其他违反财经法纪问题，年度累计金额每5万元（不足5万元按5万元计）扣5分；

⑧未按中心经济合同管理、经营证照管理办法执行，或未按国家、铁路局有关规定合法经营，造成经济损失或受到政府执法部门处罚，年度累计金额每1万元（不足1万元的按1万元计）扣2分；

⑨因责任发生违法经营受到经济处罚并被新闻媒体曝光的，每起扣10分。

3．综合治理指标（界定标准附后，基本分10分，扣完为止）

①发生职工犯罪（以法院文书生效日为准）、刑事案件、治安灾害事故，每起扣3分；

②发生单位内部职工（含集体、离退休职工）集体上访事件：到路局及以上单位上访的每起扣5分；到中心上访的每起扣2分；

③发生违反计划生育政策事件，每起扣10分。

4．联挂指标（基本分10分，扣完为止）

①未推行“三项制度”改革的扣5分；

②未建立人事干部管理办法、台帐的每项扣1分；

③未经批准使用临时工，每使用1人扣2分；

④未按时上报劳动工资、工人、财务等报表扣1分；少统、漏统每项扣0.1分；

⑤职工个人工资收入总额与统劳报表总额不一致扣1分；

⑥设备管理台帐、设备技术档案不健全扣1分；帐卡物不相符扣1分；

⑦未按中心财务管理办法执行的，违反一项扣1分。

四、党群工作考核

对于党群工作方面的责任考核，仍按中心党政《关于一体化考核的决

定》（郑铁房党〔2005〕4号）文件的有关规定严格执行。

1．当年被命名为中心“四好班子”的单位增加5分。未被命名为“四好班子”的单位中，凡违反民主集中制原则、“三重一大”问题决策出现重大失误的，每起次扣减3分；班子成员违反民主集中制原则，不执行集体决定，影响本单位工作、影响班子团结、在群众中造成不良影响的，每人次扣减2分；对发生突发群体性进京上访事件造成恶劣影响的，每起次扣减3分；班子成员受到党纪政纪处分的，每人次扣减3分。

2．党风廉政建设依据中心《党员领导干部廉洁自律九项规定》（详见附件2）考核。当年被中心评为党风廉政建设先进单位的增加5分。未被评为先进单位，党员领导干部中出现违反党风廉政建设规定的，每人次扣减5分；其他党员中出现违反党风廉政建设规定的，每人次扣减3分；党风廉政建设工作抓得不紧不实，受到上级批评的单位，每项次扣减3分（及时改正，未造成损失的扣1分）；被市局级以上新闻媒体曝光批评的，每起次扣减3分；发生重大决策失误的，每起次扣减3分；有“暗箱操作”行为的，每起次扣减2分。

3．当年被评为中心民主管理厂务公开优秀单位的增加3分。未按有关规定开展厂务公开工作，受到上级批评的单位扣减2分。

4．未按上级有关规定开展“五好党支部”和“创岗建区”活动，受到上级批评的单位扣减2分。

五、单位分类及风险抵押金制度

1．中心对各单位党政正职实行经营责任风险抵押金制度，并根据当年企业经营状况及计划综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）对各单位进行分类考核管理，相应确定单位党政正职交纳风险抵押金数额。具体标准如下（具备以下条件之一者）：

企业等级计划收入计划综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）风险抵押金（元）

一级5000万元（含5000万元）以上50万元（含50万元）以上10000 二级3000万元（含3000万元）－5000万元30万元（含30万元）－50万元7000

三级1000万元（含1000万元）－3000万元10万元（含10万元）－30万元5000

四级1000万元以下10万元以下3000

2．中心对各项目部项目经理实行经营责任风险抵押金制度，并根据项目当年度计划投资额对各项目部进行分类考核管理，相应确定项目经理交纳风险抵押金所占年度计划投资额比例。

项目等级年度投资计划额风险抵押金占年度计划投资额比例（‰） 一级10000万元（含10000万元）以上1.3

二级5000万元（含5000万元）－10000万元1.2

三级1000万元（含1000万元）－5000万元1.1

四级1000万元以下1

六、考核主体

为维护《经营责任书》的严肃性，确保各项经营指标的全面完成，成立经营业绩考核小组，组成人员由中心党政工团领导、中心机关各部门负责人组成，其主要职责是：

1．对经营责任书的执行情况跟踪考评，原则上每季度进行一次，了解情况，协调好内、外部关系。

2．监督各单位坚持正确的经营方向，坚持服务宗旨，杜绝违法乱纪、损害国家、集体利益的事件发生。

3．收集、分析各项指标的完成情况，及时提出合理化建议和改进措施。

经营业绩考核（更多精彩文章来自“秘书不求人”）小组日常工作由经营管理部负责。

七、考核程序

1．各单位每季度对本单位生产经营情况进行一次自验，并认真填写《经营业绩考核指标完成情况统计表》（见附件3）报中心经营业绩考核小组。中心经营业绩考核小组对各单位上报的自验情况进行一次分析，对存在的普遍问题和突出问题进行重点督导、解决。

2．依据《经营责任书》条款，中心每季度组织对各单位的生产经营情况进行重点抽查，每半年对各单位生产经营情况进行一次全面考核，对经营不善，管理不力的单位，提出改进措施和警告通知，督促全面落实经营责任。

3．责任期满，进行全面考核，实施奖惩。

八、考核等级

根据考核得分，中心对各单位、项目部做出综合评定。评定等级为优秀、良好、合格、不合格。凡有下列情况之一者，一律定为不合格： ①未完成综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）指标； ②运营包干经费超出有权支出；

③直管项目部工程成本超出（未经批准变更）责任书控制目标。 总得分在90分及以上者为优秀；80分至89分者为良好；60分至79分者为合格；60分以下为不合格。

九、考核奖惩

1．对各单位负责人的奖惩

对单位负责人的奖惩分两部分：风险奖惩和超额奖励。

⑴风险奖惩：经营期满后，经年终考核综合评定为优秀的单位，除返还党政正职所交纳的风险抵押金外，给予风险抵押金数额3倍的经营风险奖；综合评定为良好的单位，除返还其交纳的风险抵押金外，给予风险抵押金数额2倍的经营风险奖；考核得分为合格的单位，返还其全部风险抵押金；考核得分为不合格的单位，扣罚交纳的全部经营风险抵押金。 ⑵超额奖励：对各单位党政领导、项目经理在实行基本经营责任风险抵押的同时，实行经营业绩超额奖励制度。单位超额完成综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）的，按照超额部分的10％分别给予单位党政正职奖励；直管项目部节约成本的，按照节约成本的5％给予项目经理奖励，上不封顶。

考核结果作为中心考核各单位党政正职的主要依据，凡是综合考核不合格的单位，单位领导一律不得评为先进，并给予通报批评；凡连续两年考核不合格者，就地免职；凡连续三年考核仅为合格者，其单位党政领导应自动辞职。

2.对各单位及职工的奖惩

⑴中心根据年度综合效益指标完成情况确定各单位（项目部）当年工资计划，单位完成年度综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）的，按上年中心平均工资确定单位当年工资计划。单位超额完成年度综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）的，按照超额部分的100％增加单位当年工资计划；单位未完成年度综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）的，按照所欠部分的100％扣减单位当年工资计划。

项目部达到年度成本控制目标的，按照上年中心平均工资确定项目部当年工资计划；节约成本的，按照节约成本的5％增加项目部当年工资计划；超出成本的，按照超出成本的5％扣减项目部当年工资计划。

⑵凡经营业绩考核被评为不合格的单位，取消其本年度评先资格，并按所欠综合效益指标（含利润、管理费及投资收益）数额的5％对单位扣减其工资总额。

⑶超计划发放工资的，按超计划额的100％扣罚下年度工资计划总额。

⑷凡未完成安全指标和综合治理指标的，将对单位进行经济处罚。标准是：发生一起大事故及以上事故和严重综合治理违规事件处3万元罚金（从工资基金中扣除），发生一起一般事故和综合治理事件的处0.5万元罚金（从工资基金中扣除）。

十、各单位形成的综合效益（含利润、管理费及投资收益）应全部上交中心财务。因经营需要确需留存的，需经中心批准。

十一、各单位要根据经营管理的实际需要，制定本单位相应的经营业绩考核办法报中心备案。所有获得风险奖励和超额奖励的人员按有关规定照章纳税。

十二、其他未尽事宜由考核小组负责解释。

十三、本办法自发布之日起执行。

附件：1.设备、人身、工程质量事故(界定标准)

2.党员领导干部廉洁自律九项规定

3.经营考核指标完成情况统计表

二〇〇六年二月二十八日

主题词：经营业绩考核办法

抄送：中心机关各部室。

局房地产经营开发中心办公室2006年2月28日印发

附件1：

设备、人身、工程质量事故(界定标准)

设备事故分为：

1．重大事故

修复费用超过10万元，造成使用单位30天及以上不能正常工作，或造成人身死亡事故或三人以上重伤之一者。

2．大事故

修复费用在5万元以上，造成使用单位15天及以上不能正常工作，或造成人身重伤之一者。

3．一般事故

修复费用在1万元，造成使用单位5天及以上不能正常工作，或造成人身一般轻伤者。

销售公司对业绩的奖惩制度？篇八
《销售部绩效薪酬管理制度》

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 销售部绩效考核制度专辑主要介绍了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4S店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。

为顺利完成公司的既定销售目标，最大限度地激励销售人员；提高全体员工对市场和客户的关注，落实全员销售的目标，使公司进入快速发展的通道，制定本制度。

一、 适用范围

本制度适用于销售管理部的销售类岗位以及销售支持岗位人员。包括：

1. 销售类岗位：

A类--销售经理，包括大区销售经理、区域销售经理

B类--物流销售代表

2. 销售支持功能：

C类--售前销售支持

3. 兼职销售岗位

D类-兼职销售经理

E类-非专职销售员工

4. 非销售部门

F主要指各地分公司、项目组、办事处等非销售部门机构

二、 权责

销售管理部为本制度的制定、修改、执行部门；

人力行政支持中心为本制度的监督执行部门；

财务部门负责业务提成的核算；

适用范围内的所有员工必须严格遵照执行。

三、 薪资体系

1. A类执行：固定工资+团队管理指标考核奖金+团队业务提成+奖金

2. B类执行：固定工资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金

3. C类执行：固定薪资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金

4. D、E类执行：原岗位薪资+业务提成+奖金

5. F类执行：业务净利润按比例留存

四、 销售任务及销售净额的定义

当年度销售任务=(签约满12个月的实际收款*年限折算率)+(新签合同的实际销售净额*100%)

按年限进行折算，具体见下：

年限(月数) 头12个月 第13-24个月 第25-36个月 第37个月起

折算率 100% 50% 25% 0%

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

五、 销售贡献分配

1. 非直接开拓客户产生的销售：提成比例按实际情况打折；

2. A类人员有义务协助下级销售员完成销售业绩，不分享下级销售提成；

3. 多类别人员共同产生的业绩，则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例，销售业绩按协商的比例分别计入，销售提成按分配的业绩分别计算；并上报销售管理部审批并备案。

4. 外部人员提供的销售信息并成功产生的销售业绩的，原则上外部人员与本公司销售人员的提成比例和不应超过对应销售人员的提成率，二者间的分配比例由公司确定；

5. 非销售部门产生的业绩(包含与其它部门或人员拆分的业绩)由部门负责人，按一定比例给予主要跟进人销售提成，可参考兼职销售员提成比例。

6. 当当事人不满意分配比例时，可向公司管理层提出申诉。

六、 提成或奖金的发放

1. A、B类的管理指标考核奖金每月发放，业务提成每季度100%发放；

2. C类人员的管理指标考核奖金30%按季度予以发放。在每个季度的第2个月发放上一季度奖金；剩余部分累计到年终一次性发放完毕(春节过后)；

3. D、E类业务提成按季度100%发放；

4. F类奖金按季度进行核算确认；

七、 特殊规定

1. A类和B类岗位的(团队)管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售行政部根据考核内容及完成程度予以评定；C类岗位的管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售部根据考核内容及完成程度予于评定；

2. A类与B类的目标任务每年进行调整；若当年度市场发生重大变化，在与A类与B类人员进行协调后按新目标任务执行；

3. D、E类暂不设定任务目标；

4. C类人员薪资试用期期间无管理指标考核奖金；

5. 所有人员在月度、季度或年度考核前离职，应支付的提成或奖金不予发放且无权追索；

八、 附则

本制度自2010年1月1日起生效。由总部人力行政支持中心与销售管理部共同制订、修改和解释。

销售管理部应严格遵循本制度的相关条例，对制度的执行情况负责。

附：

1. 销售类员工薪资体系

2. 大客户奖励管理制度

3. A类：物流销售经理薪酬绩效与提成管理办法

4. B类：物流销售代表薪酬绩效与提成管理办法

5. C类：售前支持人员的薪酬与绩效管理办法

6. D、E类：兼职销售薪酬与绩效管理办法

7. F类：非销售部门自营业务奖金管理办法

A类：物流销售经理薪酬绩效与提成管理办法

一、 适用范围

本制度适用于销售管理部销售管理岗。包括：大区销售经理、区域销售经理。

二、 薪资结构

1. 全年目标薪酬总额＝（每月固定工资+每月管理指标考核奖金）*12个月＋团队销售提成+奖金

其中：每月固定工资=基本生活(包括通讯费/月)

管理指标考核奖金=规定的销售管理活动

团队销售提成=完成团队销售净额的销售提成

奖金=大客户开发奖励(一次性)

2. 目标薪资与销售任务详见附件：销售类员工薪资提成体系

备注：

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

每年由销售总部根据公司目标制定KPI指标；

薪金标准根据地区差异略有差异。

三、 销售任务的确定

每年年底，销售管理部确定每个大客户经理下一年度的年度目标。

1. 新入职人员：

每一个大客户经理入职后皆有年度的任务指标，当年度的目标完成率要求如下： 入职后 目标完成率 目标累计完成率

第1个考核季度 0%

第2个考核季度 20% 20%

第3个考核季度 30% 50%

第4个考核季度 50% 100%

备注：若入职未满1个整年，则当年任务=全年任务/12个月*当年剩余的月数。

2. 入职的第2个日历年开始，当年度的目标完成率要求如下：

考核年 目标完成率 目标累计完成率

第1个考核季度 20% 20%

第2个考核季度 25% 45%

第3个考核季度 25% 70%

第4个考核季度 30% 100%

四、 考核：

1. 试用期：

若入职后第二个考核季度的目标完成率低于80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。

2. 进入正常用工期：

(1) 若季度目标完成率不达标的，则自次季度起，每月薪资=应发工资*实际目标完成率支付；若次次季度累计目标完成率达标的，则自次季度起，薪资恢复原每月薪资标准，并补发前一季度的扣发薪资。

(2) 若连续3个季度不能完成任务目标且累计销售额未达应完成目标的80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。

B类：物流销售代表薪酬绩效与提成管理办法

一、 适用范围

本办法适用于销售管理部各销售大区专职物流销售代表。

二、 薪资结构

销售类人员实行实行底薪+管理指标考核奖金+提成制。具体如下：

3. 物流销售代表的薪资与绩效

全年目标薪酬总额＝(每月基本工资＋每月管理指标考核奖金)*12个月＋业务提成+奖金 其中：每月基本工资=基本生活(包括通讯费)

每月管理指标考核奖金=规定的日常销售活动

业务提成=完成既定销售目标的销售提成

奖金=大客户开发奖励(一次性)

4. 目标薪资与销售任务详见附件一(第1个考核年)

根据目标营业额的变化档次标准相应变化；

薪金标准根据地区差异略有差异。

三、 绩效管理

1. 每月管理指标考核奖金：根据关键考核要素进行月度考核(具体要素见附件二)。

2. 业务提成：若100%完成对应的当月销售额任务，则100%获得对应的目标提成；若实际完成销售额低于对应目标销售额的，提成=实际完成销售额/年度目标销售额*年度目标销售提成，上不封顶。

四、 淘汰与晋升

1. 连续三个月完成月目标营业额的100%，第四个月开始薪金上调一个档次，同时，销售任务按上调后对应的销售任务执行。 若第四个月开始连续3个月实际完成营业总额未达到3个月目标营业总额的100%，则重新退回下一档次，销售任务按下调后对应的销售任务执行；当个人业绩连续三个月完成月目标销售额在60%(含)以下的，按自动离职处理。

2. 当个人业绩连续3个月100%完成最高档的月目标营业额，从次月起晋升为物流销售经理(区域)，按物流销售经理的薪资与提成。

五、 试用期管理

1. 每月管理指标考核奖金的考核按第三款第1条执行。

2. 按第1档入职的销售代表，第1个季度不考核销售任务，期间如产生销售额按三.2条款发给销售提成。按2档及2档后入职的销售代表，第1个月不考核销售任务，期间如产生销售额按三.2条款发给销售提成。之后，按季度考核目标营业额，季度目标额=月目标额之和。  入职日为15日（不含）后，入职当月为无单期，季度考核周期从次月开始计算；入职

日为15日（含）前，季度考核周期从入职当月开始计算；

 若入职后的首个考核季度未完成季度目标营业总额的40%，按自动离职处理。

 80分以上，连续两个月达不到目标的，按自动离职处理。

C

一 定义：售前支持人员指在获得销售订单过程中提供支持性工作的岗位的人员。主要指售前支持岗位人员，包含方案和标书设计及报价员。

二 薪资结构

售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。

其中，30%目标管理指标考核奖金在季度依据个人绩效予以发放，另外70%在年终依据部门业绩目标率完成情况及个人季度绩效综合结果在年底一次性发放。

三 考核结果

考核等级 A+

优秀 A

良好 B

达标 B-

须改善 C

不可接受

分值 96-120 86-95分 71-85分 61-70分 60分以下

当B-和C无管理指标考核奖金。

基本方法为：考评等级为B(达标)获得目标奖金的80-90%， A(良好)在90-100%，A+(优秀)101-120

D、E类：兼职销售薪酬与绩效提成管理办法

一、 适用范围

本制度适用于兼职销售人员。包括：兼职销售经理、兼职销售代表、公司外部人员。

二、 薪资结构

1. 全年目标薪酬总额＝原岗位工资+销售提成+奖金

其中：原岗位工资=原岗位固定工资

销售提成=实际完成的销售净额*基本工资对应级别的提成比例计算；

奖金=大客户开发奖励(一次性)

2. 工资级别参考见附件：销售类员工薪资提成体系

备注：

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

销售公司对业绩的奖惩制度？篇九
《超实用：某公司销售提成制度》

营销与服务管理标准

营销中心管理工作条例

审核：

会签：

2011-8-22发布 2011-9-1实施

合肥XXXX科技有限公司发布

目 录

一、 总则

二、 营销中心职能说明

三、 商务部只能说明

四、 市场部职能说明

五、 营销流程管理制度

六、 销售费用管理制度

七、 销售回款及提成政策

八、 附则

营销中心管理工作条例

1. 总则

1.1 销售工作宗旨：培育和传播XXXX品牌，巩固和提高XXXX产品市场占有率，推动公司经营业绩又好又快发展。

1.2 销售工作核心：提供专业服务，满足客户需求，创造员工价值。

1.3 销售工作方法：以年度预算为主线，以目标管理为手段，以市场细分定措施，以责任到人抓落实，以分级激励、奖惩并重抓考核。

2. 适用范围

本条例适用于合肥XXXX科技有限公司（以下简称公司）的营销工作管理。

3. 基本原则

3.1 营销中心负责本制度制定、修改、废止之起草工作。

3.2 总经理负责本制度制定、修改、废止之核准工作。

3.3 本制度与公司其它各项管理规章制度同步执行。

4. 管理职责

4.1公司的营销工作是在公司总经理的领导下，由营销中心的副总经理依据公司年度管理目标和公司年度预算负责营销常态工作，市场部门和商务部门具体实施，市场部经理是公司销售工作具体实施的直接责任人。

4.2 公司营销中心是公司营销工作的归口管理部门，其主要职责是： 营销中心职能说明书

4.3公司营销中心下设商务部，其主要职责是：

商务部职能说明书

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