银行客户经理如何算业绩

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银行客户经理如何算业绩篇一
《谈谈商业银行客户经理如何提高自己的业绩(2)》

2、采取有效的措施，确保年度工作目标的实现。

从银行年度考核各项指标中，我们看出一个问题，也是我们要主攻的关键问题，那就是客户问题。追求好客户，追求好客户群，是我们采取有效工作措施的关键。

如何发现客户？如何营销客户？我结合自己的工作经验，总结出一些方法，供大家参考。

（1）先攻关系客户。

关系客户是银行客户经理从事公司业务接触到的首批客户，也是银行客户经理提升业绩的敲门砖。家人、同学、战友及其他们的朋友圈都是先攻的目标。在这个圈子里发展自己的客户，尤其是有政府背景、工商、税务、财政、商会、招商、海关、大企业集团以及担保公司等工作关系的亲友关系，都有可能带来客户，是要重点关注的对象。从中选择重点，有计划有步骤的营销，成为银行客户经理的第一批有效客户。所以，对刚入职的客户经理来说，必须先挖掘自己的关系客户。

（2）发展授信客户。

关系客户都是靠家人或亲友关系维护的，是我们有求于他，主动性掌握在他们手上，这种关系不能长远，怎么办？就是要发展银行授信客户，给他资金支持，为他提供高效服务，变自己为主动，这样银企关系才能加强，合作关系才会长久。

我们从关系客户中梳理出能符合银行授信条件的客户，给他授信，给他信贷支持，深化合作关系。所以，银行客户经理必须学会做授信业务。

（3）营销珍珠链客户。

即让授信客户介绍客户。通过给关系客户授信，发现其上下游的优质客户，再让授信客户给你介绍，再把它发展成为自己的授信客户，这样形成一个客户链。比你陌生拜访效果要好得多，而且成功率极高。所以，我们要掌握客户介绍客户的技巧，形成珍珠链效应的营销方式。

（4）重视饭桌上的客户。

我们都参加过本单位的客户宴请活动，请不要小看这样的活动，不要被满桌子的美食和好酒所诱惑，你要把这种场所作为获取客户信息的重要场所。客户在吃饭过程中，酒过三巡，往往会不自觉的说出一些关系客户，讲到他的朋友圈，这都是有价信息，都要认真地牢记于心，过两天再去找这位客户帮助引荐，这比你陌生拜访效果要好得多。所以，客户经理不能不重视这样的活动。

我想要强调的是：参加宴请活动，自己要主动，腿要勤，嘴要甜，脑要快，要主动敬客户酒。不能因为不喝酒而只顾坐在那里闷头吃菜。同时，还要善于倾听，听有用信息为我所用。

（5）敢于营销陌生大客户。

当你捕捉到大的客户信息时，这个客户也是符合银行营销方向，你必须想方设法去营销它。首先，从自己关系圈内寻找突破口。其次，在对客户关键人（对这个项目合作有话语权的）的日常习性有一些了解，对症下药，智慧公关，全力公关。第三，通过接触2次以上，有一定基础后，在依靠银行团队的力量，发挥兵团作战，一举攻下。

（6）要培养自己的优质客户群。

作为银行客户经理必须要培育有潜力的客户群，即培育多元化的客户，不仅要求培育像总行级的重点大客户，而且还要有投行客户、贸金客户以及现金管理客户，同时，还要培育优质小企业客户。只有不断培育优质客户群，才能使业务保持可持续发展的可能。追求业务持续、稳定、健康发展不仅是银行做客户经理的理想选择，更是经营团队追求业务发展不可或缺的必由之路。

（7）要拓宽存款渠道。

随着利率市场化的向前推进，银行绩效考核的不断细化，银行客户经理仅仅依靠保证金存款来维持业绩增长已经不现实了。必须拓宽存款渠道，多方抓存款。①要继续抓保证金存款，但增长幅度会逐渐下降。②大抓结算性存款。银行客户经理要按月提取授信客户在我行月度结算笔数和金额，并且与上年同期比较，若达不到要求，要上门找客户商谈。③营销上市公司募集资金存款。这部分资金具有金额大、沉淀时间长等特点。④近年来，租赁公司、信托公司以及基金公司等作为资金方，为有资金需求的单位融资比重在提高，这部分资金都要找银行存放。这也是银行客户经理拓展存款的一条好渠道。

（8）抓紧时间做好业务储备，为明年业绩的提升打好基础。

按照商业银行经营的规律，一般情况下，从当年的第三季度要开始为明年的发展做业务储备，它包括存款增长客户、增加授信敞口、投行项目、供应链业务、现金管理业务以及小企业客户等多方面的储备。若这项工作做得扎实，能为客户经理明年的开年工作带来好运、带来财气。

银行客户经理如何算业绩篇二
《谈谈商业银行客户经理如何提高自己的业绩(1)》

谈谈商业银行客户经理如何提高自己的业绩

作者：赵宜宝

【摘要】随着银行内外部经营形势的变化，无论是国有商业银行，还是股份制商业银行，都面临着巨大的发展压力。对于置身于银行工作岗位，承担市场拓展和业务发展责任的客户经理来说，更是压力巨大。为此，如何提高商业银行客户经理的业绩这一问题，不管是团队负责人，还是客户经理个人都要思考的问题。本人在国有银行和股份制商业银行工作了20多年，结合自己的工作体会，谈一些体会，与大家共勉。

一、对客户经理业绩不理想的原因分析

从本人多年的基层工作体验来看，虽然商业银行客户经理存在的问题大多基本相同，但是归纳起来不外乎是以下几种情况：

1、对自己要求不够严格，工作没有计划、没有目标。

2、工作执行力较差，遇到困难就退缩，进取精神不够。

3、对客户经理岗位职责认识不清，不能发挥岗位作用。

4、市场拓展和客户营销能力差，长时间没有增加新客户。

5、自己独立营销的客户数少、存款少，且增长速度缓慢。

6、在业务团队中，自己所占份额小，如存款和客户数等业务指标均得不到业务团队人数的平均值。 银行客户经理只有正视和了解自己的业绩现状和存在的问题，才能对自己业绩不理想的原因进行深入分析，对自己做个客观的评判。

二、客户经理提高业绩的对策

银行客户经理在了解自己业绩不理想的现状和存在的问题后，必须想方设法寻找对策，提高自己的业绩。

(一)要端正工作态度，珍惜在银行工作的机会。

看到农民在田野里劳作、建筑工人在现场施工以及企业一线工人在车间里生产的场景，在银行工作的客户经理的工作环境和得到的薪酬都是令人羡慕的。没有理由不重视这份工作。同时，为了能够让子女在银行工作，他（她）们的家人付出了多少辛苦，所以，作为银行的客户经理应该铭记在心，好好珍惜在银行工作的机会。

(二)采取有效措施，提高自己的业绩。

1、要制定好自己的年度成长计划。

没有目标无法去开展工作，我认为每位客户经理必须认认真真地制定年度成长计划，这可作为自己年度工作的目标，全年工作都要围绕这一目标行动，确保年度目标的实现。

银行客户经理年度成长计划的制定可分二个步骤：第一步根据自己上年工作上存在的不足，结合自己今年要追求的成长目标，制定出自己年度成长计划。第二步等到上级行年度经营计划下达后，根据本单位具体指标分解情况，再对自己成长计划进行补充和完善，形成自己的年度成长计划。同时，年度成长计划要再细化，具体到季度计划、月度计划和周计划。尤其是周计划至关重要，只有每周计划得到很好的落实，月度计划和季度计划才能得到执行，年度计划才能得以实现。

银行客户经理如何算业绩篇三
《银行客户经理绩效考核》

银行客户经理的绩效考核

一、考核分配原则

客户经理的全部收入由基础工资和效益工资两部分组成。基础工资水平按有关规定确定。效益工资方面，每个客户经理均是一个独立模拟核算的利润中心，根据其所管辖的客户确定效益基数和目标任务数，以其完成的利润任务按比例确定效益工资。

二、考核对象

考核对象为经营单位辖下的客户经理。

三、考核办法

(一)考核内容

客户经理的考核分两部分

1.效益考核。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核。考核指标包括：

(1)利息收入。指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入。

(2)存款收益。指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入。

(3)业务费收入。指组合内每个客户上一年度为我行带来的本外币中间业务费收入总和。

2.管理考核

(二)考核办法

1.任务确定。各经营单位根据经营目标及客户经理负责的客户组合情况，计算考核指标基数，并根据指标基数，给客户经理下达要求完成的目标任务。基数包括本、外币基数。

(1)基数的确定。

①利息收入的基数。指客户组合内每个客户上一年度为银行提供的贷款(包括贴现)利息收入的总和。

②存款收益基数。指组合内每个客户上一年度为银行提供的存款收益的总和。

③业务费收入基数。指组合内每个客户上一年度为银行提供的本外币中间业务费收入总和。包括国际业务、票据业务等其他收入。

(2)目标任务。目标任务主要是根据客户经理所负责的客户组合的任务基数，通过对客户组合未来的发展和对银行提供效益的预测，结合各经营单位的利润任务，进行匡算。

①目标任务的核定由两部分组成，即利润存量任务和利润增量任务。利润存量任务是指客户经理负责的客户组合的利润基数之和，利润增量任务是指客户经理负责的客户组合的利润增长数之和。

目标任务＝利润存量任务+利润增量任务

②目标任务的计算细分为三部分，即利息收入目标任务、存款收益目标任务、业务费收入目标任务。

目标任务＝利息收入目标任务+存款收益目标任务+业务费收入目标任务

2.客户经理的收入计提。客户经理的总收入纳入各经营单位的总收入内。客户经理总收入分为两部分，即基础工资和效益工资。

(1)基础工资按市行颁布的行员等级确定(包括岗位补贴)。

(2)效益工资包括三部分：目标任务收入、利润增量任务的收入、超增量任务的收入。

3.客户经理的收入分配。客户经理的分配是在计提收入的基础上，通过管理考核的实绩，得到客户经理的实际分配收入，即： 实际收入＝基础工资+效益工资×管理考核得分/1000

四、操作程序

(一)客户分类

客户的分类主要是按照客户的经营情况、信用等级、生产规模、信用记录、在银行的业务情况等指标条件确定。

(二)客户经理的分级

客户经理的分级是根据《客户经理评级方法》中的规定进行评定。

(三)客户与客户经理的配置

各经营单位在客户经理分级和客户分类的基础上，并按照适当的客户管理幅度，对客户及客户经理进行合理的配置。

1.客户管理幅度。客户管理幅度指每个客户经理所管理的客户总量。为公平起见，原则上要求各个客户经理的管理幅度基本相同，即： 客户管理幅度＝客户总数/客户经理人数

2.客户分组合打包的要求。

(1)优质客户单独组合打包，其余五类客户可以混合组合打包。

(2)同一行业及同一行业链的上、下游企业尽可能安排同一客户组合打包。

(3)同一系统或同一集团或同一控股企业的客户归属同一客户组合打包。

3.客户经理的配置。客户经理的配置分两部分：

(1)优质客户组合由市行指定A级客户经理负责管理，以达到优秀客户经理管理优质客户的目的。

(2)对分账经营部分的客户，则单独进行客户组合，由专人负责，原则上不允许与其他正常客户混合组合。其考核参照客户二部的考核方案。

(四)计提基数和确定目标任务

根据客户组合，计算考核基数，确定预计目标任务。即下达利息收入目标、业务收入目标、存款收益目标。目标任务的确定应参考各经营单位的效益任务。

(五)管理考评

1.每季由市行经营核算部计算效益指标完成情况。

2.每季由客户部经理计算管理指标的完成情况。

3.市行公司业务部负责每季客户经理考评、验收情况，并将验收结果报市行行长室审批。

4.经行长室审批之后，经营核算部将实收效益收入直接划入客户经理账户。

四、客户经理的奖罚办法

客户经理的奖罚是依照银行制定的客户经理作业管理制度和客户经理考核方法进行的。奖罚的形式和内容主要有：

(一)奖赏形式

对于成绩优异以及在工作中作出得大贡献的客户经理，银行将给予其相应的奖赏。

1.物质性奖赏。主要体现在效益工资上。客户经理的业绩越高，其效益工资也即是其收入越高。

2.非物质性奖赏。主要有晋级、升职、公开表彰、交流培训等。其中，公开表彰包括总行评定的“十佳客户经理”和“百强客户经理”，以及各省市分、支行评定的“优秀客户经理称号”；交流培训包括出国考察、带薪学习、定期培训等。

(二)处罚形式

银行对客户经理的惩罚主要是针对以下行为：工作业绩差；工作疏忽造成客户流失；窃窃私语民投诉并证实；不能及时发现风险造成不良资产；其他重大违纪行为。惩罚包括实质性的和非实质性的。

实质性惩罚主要有减少或停发效益工资、基础工资、调职、降级、降职、解雇等；非实质性惩罚主要有口头警告、警告、公开批评等。

银行客户经理如何算业绩篇四
《银行客户经理工作业绩材料》

工作业绩材料

邮储银行XX市分行城区营业部XX支行客户经理XXX，作为我行自2008年成立客户经理队伍起的第一批专职客户经理，在近三年的工作中通过不断学习总结、实践积累，客户从无到有，从少到多，营销业绩得到了稳步提升，特别是商贸市场商易通客户的拓展，共发展商易通100多部，在整个XX市分行名列前茅，成为其营销工作中的一大亮点。

XXX（客户经理）所在的豪德支行位于市区最大的综合性五金建材商贸市场--豪德贸易广场，XXX（客户经理）通过一家一户上门陌生拜访，耐心细致的与客户沟通，详细介绍我行商易通产品的优势，亲自演示我行商易通的使用方法，并注意日常回访和维护服务，从而最终赢得了客户的信任和认可，成为我行的忠诚客户，通过服务和回访提高了客户价值，提升了营销业绩。 有一次，通过陌生拜访的经营陶瓷地砖的陈老板，原先一直都是通过农村信用社转账汇款，通过安装我行商易通后，感觉非常方便，由于对XXX（客户经理）的服务非常满意，不仅他自己在我行的活期存款很快达到了日均10万元，还将我行的商易通介绍到另一个经营卫浴洁具的商户，这家商户安装商易通后，又将自己的隔壁介绍给XXX（客户经理）安装商易通和POS机，最终这几个商户都成了我行的优质客户。

由于我行发展商易通业务初期没有配备专业的商易通客户经理，而部分客户由于我行维护不及时造成商易通开通率和使用率较低的情况，有一次，XXX（客户经理）在上门营销时发现一客户已经安装我行商易通，但由于不会使用和操作致使商易通机具闲置，并且很少到我行办理业务，XXX（客户经理）耐心地为客户演示，直到客户能熟练掌握操作为止，该客户之后经常来我行办理业务，在我行的活期账户余额也迅速达到日均10万元以上，并且办理我理我行信用卡金卡。

还有一个客户，由于自己的商易通机具出现的故障无法正常使用，XXX（客户经理）回访及时为其更换了新机具，此后该客户的日均活期余额超过了200万，达到高端华商联盟客户。

这样类似的事例在XXX（客户经理）的日常营销工作中还有很多很多。

XXX（客户经理）除了做好商贸市场的客户拓展外，还在注重自身业务学习和参与省行的各项营销活动。先后取得了银行从业资格公共基础和个人理财资格证书，CHFP国家理财规划师（二级）职业资格和基金销售人员资格；并且积极参与省行校园营销和“X“计划等各种营销活动，与同事配合成功策划了XX技师学院“投篮就邮礼”校园投篮比赛，发展淘宝卡、腾讯QQ卡 180多张；两次参加市行组织的营销尖兵全市客户经理商贸市场实战培训班，率领自己的小组团队夺得优胜团队奖及先进个人；营销上海XXX物业公司XXX医院总部工资代发，今年又拓展XX附属

医院和XX人民医院分部的工资代发，月代发额达到40万元以上；积极组织客户参加我行的理财沙龙客户交流会，交叉营销发展基金定投、理财等客户，营销长信债券基金10万元，华商策略基金5000元。

客户经理是银行联系客户的纽带，客户经理把客户当朋友，用心服务好客户，客户才能给银行带来更大的价值。在今后的营销工作中，XXX（客户经理）将秉持我行“进步与您同步”的理念继续加强学习，不断实践，努力创造出更好的工作业绩！

银行客户经理如何算业绩篇五
《兴业银行客户经理绩效考核实施办法》

兴业银行客户经理绩效考核实施办法

第一章 总 则

第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。

第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。

第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。

第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。

第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。

第二章 客户经理的资格及聘任

第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。

为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。

第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。

第九条 助理客户经理的任职条件：

1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；

2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；

3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。

第十条 客户经理任职条件：

1、二年以上银行工作经历；

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十一条 高级客户经理任职条件：

1、

2、 五年以上银行工作经历； 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。

3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。

第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经

理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。

第三章 客户经理的配置及组织管理

第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理：

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到1000万元； 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到700万元； 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到500万元； 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到300万元； 助理客户经理客户综合贡献额必须达到100万元； 综合贡献额低于100万元的其他营销人员均为见习客户经理。

客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系，及时了解和满足客户的服务需求。

第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不同的职责和权力实施。

（一）市分行的职责

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调；

2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作；

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

（二）营业部、各支行的职责

1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任；

2、负责本单位客户经理的日常管理工作；

3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。

第四章 客户经理的职责和任务

第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括：

1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务；

2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务；

3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置；

4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。

5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。

第十七条 客户经理的工作职责：

1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划；

2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。

3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效的服务。

4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企“双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。

5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨

询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。

第五章 客户经理的权利和晋升

第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和技能。

第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级反映。

第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客户经理。

第六章 客户经理的绩效考核实施细则

第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。

（一）绩效考核内容

客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。

1、客户经理的定性考核

银行客户经理如何算业绩篇六
《商业银行客户经理绩效考核方法》

商业银行客户经理绩效考核方法

■广州/李明

在国内商业银行之间、国内银行与国外银行之间的竞争日益激烈的背景下，国内各商业银行的创新步伐不断加快，新产品、新理念被迅速引入银行经营管理中。商业银行是商客户经理制就是一种经营和管理的创新。客户经理，业银行产品销售和管理的专职人员，代表银行发展客户关系、了解客户需求，及时协调银行内部资源，按照优质、高效、便利、快捷的原则，为客户提供综合服务。作为商业银行的业务代表，客户经理可调动内部资源，为客户提供全密切的关系中发挥方位的金融服务，在与客户建立长期、组织和协调作用，是银行经营体系中一个专业化的服务群体。客户经理被认为是商业银行直接创造利润的主力军,他们的工作积极性和创新精神，关系到银行市场规模的发而有效的绩效考评体系可充分调动客户经理的主动性展。

和积极性，极大地激励他们的工作热情和创新精神。提高客户服务意识和服务水平，对商业银行增加利润、在竞争中保持竞争优势有重要的作用。然而，目前我国许多商业银行对客户经理的绩效考核制度还不健全，难以有效调动他们的积极性和主动性。因此，加强客户经理的绩效管理工作，建立公平、公正、公开的绩效考核体系，是商业银行应重视的问题。

保证书）。其他情况则参照出勤扣分办法相应扣罚。客户经理出勤须填报外勤情况表。考核执行制度情况参照营业部、支行的有关规定扣分。④服务水准（基本分为20分）。客户经理达到支行服务规范要求且未被客户投诉得20分；受到客户表扬的，表扬信发到一级支行的加3分、发到在报章表扬的加10分。违反银行省银行营业部的加5分，

服务规范要求的扣分办法，参照支行的规定执行。

（2）专项指标———考核客户经理对支行各种金融产品的营销业绩，主要按照不同的营销产品进行划分。客户经理岗位公共指标和专项指标分别占75％和25％，绩效考核结果与工资直接挂钩。

2.绩效考核存在的问题

）绩效考核以业绩为导向，未以“人”为本。单一绩效（1

导向的激励手段，把业绩评价结果与客户经理的工资挂钩，会使他们只考虑眼前的经营状况和工作任务，以完成短期业绩为主，未通过绩效考核体系把他们的职业生涯贯穿于银行的长期发展战略中，这远远不能满足他们在银行的长期成长需要。只有将客户经理的长期利益与银行的长期战略密切联系起来，才有利于企业文化和核心价值观的贯彻落实。

（2）重结果而忽视过程，使得考核欠公平。由于客户经理所分管的客户性质存在较大差异，如在规模和效益等方

案例：广州某商业银行

客户经理绩效考核方法和存在的问题

1.绩效考核方法

该银行将客户经理绩效考核指标分为两大类：）公共指标———保障客户经理能够获得与其岗位职（1

责相对应的绩效工资，分为四种：①工作成绩（基本分为30分）。主要考核客户经理开拓优质客户和维护优质客户流失一个户客户减情况。成功拓展一个优质客户加5分，

5分。②工作效率（基本分为30分）。主要考核客户经理完成各项任务指标的情况，指标得分=（完成数/任务数）×30。③出勤和制度执行（基本分为20分）。客户经理迟到，第一次扣2分，第二次扣3分（警告），第三次扣5分（并写

2010年第11期

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IZIYUAN人力资源RENL

面就存在着初始不平等，因此很难对所有客户经理公平合理地分配优质存量客户。管理优质客户较多的客户经理“创效”较多，导致客户经理的绩效结果相差很远。简单的考核指标显然有失公平。

（3）对绩效考核的认识不到位，不能有效利用考核结果。该银行把客户经理的绩效考核与个人收入直接挂钩，简单地认为绩效考核的结果就是薪酬的依据。其实，绩效对客户经理的绩效考核忽略了绩考核的作用远不止于此。

效沟通和绩效反馈，在管理者与客户经理之间形成了一道障碍，阻碍了绩效考核的良性循环，偏离了实施绩效考核的初衷。

（4）考核主体单一，考核指标笼统，不利于调动客户经理参与考核的主动性。在该银行支行担任绩效考核工作的是管理者安排的几个人，他们的思想作风和业务熟练水平不一，很难对被考核者的绩效进行周密的考虑；所采用的考核方法缺乏量化指标，存在一些人为的感情因素，未考虑客户经理所管理的客户数量和贷款数量，以及客户所从事的行业、市场经营状况等差异，对所有客户经理采用同一个考评标准。这种方法既不客观、不透明，也不能做到公开、公平、公正，引起了管理层与客户经理之间、客户经理相互之间的猜测和摩擦。

（5）忽视潜在的风险，不利于银行长期稳定发展。单纯以业绩为导向的考核方式，使得客户经理过分关注考核期的业务，增大业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用、流动性、操作等风险）和相关成本（如管理成本和固定成本分摊等），偏离了以效益为核心的总体目标，不利于银行长期稳定发展。

的角度出发，衡量未来绩效激励因素的方法，具有战略管理的功能。这种方法既注重银行的长远发展，强调全方位管流程、学习和成长之间的重要性和内在理，又明确了客户、联系。平衡计分卡的各个评价指标具有很强的关联性，其中一些指标在发生变化时，对其他指标会产生影响，可帮助银行进行全面的市场分析。考核应以量化指标为主，对定性指标要制定严格具体的评判标准，避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理进行考核可采用贡献度指标，即在完成基本业务指标的基础上，按其业务在银行的占比、对银行业务创新能力的推动等情况进行分类考核；对考评主体，应坚持多个考评主体相结合的原则，即采取360°绩效考评方法。这样，绩效考核就会成为一套以平衡计分卡为核心的综合体系。

3.成立专门的客户经理绩效考核小组，改进考核组织工作

银行应成立专门的客户经理绩效考核小组，规定小组的职责权限，配备高素质的绩效考核人员，形成较完备的及时反馈，有效实施客户经理绩效管责任体系，加强协调、理工作，推动银行绩效核客户经理个人绩效持续提高。客威信高、业务熟的人户经理绩效管理人员应选用品德好、

员，建立健全规范的绩效管理制度、考核制度和程序，确保客观、公平、公正、公开地对客户经理的绩效进行考核。应建立绩效管理监控机制，全过程监测绩效管理对客户经理经营行为的影响，在发生偏离既定目标的情形时，应及时调整指标设置、改良考核办法，不断完善客户经分析原因、理绩效考核工作。

4.对客户经理的绩效收入应采取货币分配与非货币分配相结合的方式

客户经理在工作、生活等方面的需求不仅仅局限于金钱或其他物质，他们也希望能有较多的知识更新的机会，有足够的休息时间与家人团聚。所以，在分配客户经理的收入时，可在货币分配的基础上，为他们提供带薪休假、专业培训或脱产到高等院校深造等机会，这比单纯进行货币分配会产生极大的激励效果。

5.加强与客户经理沟通，改善绩效反馈机制

银行在绩效管理中应鼓励客户经理积极参与，不断加强与他们的沟通。还应改善绩效反馈机制，通过绩效反馈，充分肯定客户经理取得的成绩；帮助客户经理分析工作中的不足，共同研究制定工作业绩改进方案；增进客户经理与管理者在绩效管理过程中彼此的信任和理解，消除他们可能产生的抵触情绪或误会，为银行的绩效管理工作顺利开展打下坚实的群众基础。■

（作者单位：暨南大学管理学院）

商业银行客户经理绩效考核方法

1.树立“以人为本、持续发展”的绩效管理理念以绩效考核为核心的绩效管理，是管理者与客户经理持续双向沟通的过程，应既要重视对客户经理近期业绩的考核，更要关注他们素质能力的提升和未来绩效的改进。如果仅仅针对每个客户经理所承担工作的实际效果及其对银行的短期贡献进行考核，就是对绩效考核工作和绩效管理的一种误解。商业银行应加强绩效管理知识的宣传和培训，强化绩效诊断、辅导和反馈的完整机制，改革“管理者中心型”的计划控制文化，建立“双向沟通型”科学管理模式，加强对客户经理行为目标和职业生涯管理，建立健全科学的绩效管理机制，为银行实现可持续发展储备充足的人才。

2.改进绩效考核方法，完善考核指标，实行考核主体多元化

银行对客户经理进行绩效考核可采取平衡计分卡方法。平衡计分卡是一种从财务、客户、内部流程、学习和成长

54/2010年第11期

银行客户经理如何算业绩篇七
《我国商业银行客户经理绩效的综合评价系统》

文章编号:1007-0346(2000)12-0043-04

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