管理的理念

导读：　管理的理念篇一《国内十大先进管理理念》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《管理的理念》，供大家学习参考。

管理的理念篇一
《国内十大先进管理理念》

未来就在足下。全球领先企业正在以最佳管理实践创造未来。以下10大管理理念

将为中国企业带来巨大影响。

Jet Magsaysay

过去10年，绝大多数中国企业取得了巨大成功。然而，问题就在这里。

对企业来说，成功是带来失败的最大致因。成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力。

况且，与全球企业相比，中国企业的成功为时尚短。正如科尔尼管理顾问公司北亚

区大中华战略总裁谢祖墀所说："10年的成功并不能确保将来也能成功。因此，明

智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。"

这就是《世界经理人文摘》10周年纪念专辑第二部分的重点：中国高级经理人在

带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理理念和实践。我们将一如既往地结合

中国的具体情况来探讨将会影响中国企业未来发展的10大管理理念。这10大管理

理念在重要性上难分轩轾，但它们都是中国企业面对未来挑战急需认真借鉴的关键

要素。

1. 全球化

2. 电子商务

3. 客户关系管理

4. 供应链管理

5. 知识管理

6. 精益企业

7. 服务管理

8. 公司治理结构

9. 领导力

10. 变革管理

一．走向全球化

现在，一些中国顶尖企业正在打造全球知名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中，公司以每年40%的规模增长。美的已成

为全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器供应商，仅去年的出口额就增长了

66%。

它的成功秘诀？一句话，管理。更确切地说，就是出口管理。为此，美的集团获得

了环球资源2001年度中国出口成就奖中的管理创新奖。美的妥善解决了困扰众多

出口型企业都存在的产品研发、生产与销售之间的矛盾，从而不断提高对海外市场

需求的反应速度。同时，集团在实施贴牌生产（OEM）这一短期生产战略的同时（它

为18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产），兼顾了创造国际知名品

牌的中长期战略。到2000年11月，其品牌价值已达12.3亿美元，一举超越了科

龙和康佳等著名品牌，上升为中国第8大知名品牌。

美的的下一战略是，与领先企业合作，加强技术优势。目前，美的已与东芝、 三

洋和德州仪器（Texas Instruments）等全球企业展开了全面的技术合作。

因此，正当全世界都在计划打入中国市场时，美的却利用合理的出口策略，成功地

开拓了国际市场，为其它中国企业树立了榜样。

中国企业问题专家的看法

莫杰夫：我认为，全球化不能算一种经营实践，而是一种趋势。对中国企业来说，这或许是最重要的一个发展趋势。全球化将促进中国企业的发展与变革。中国企业

将获得更加广阔的新市场，对全球经济的推动作用越来越大，从而在全球化的进程

中受益。

谢祖墀：中国必将成为全球经济中不可分割的一部分。这对企业的行为和竞争方式

有着两方面的意义：一方面是外国企业在中国的竞争；另一方面，中国企业在全球

竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市

场与利润来源。

要增强竞争力，中国企业必须走国际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产

业中尤其如此。这些产业的利润已微乎其微，只有大力开拓海外市场才有发展余地。然而，现实情况是，所有企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利

可图。由此可见，继续死守国内市场不可能产生更多价值。

按照我个人预测，跨国公司与中国企业间的购并也将大行其道。这本身也不失为企

业国际化的一条捷径。

利用非价格因素竞争

两年前，中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩

托车市场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场

份额。但是，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服务，很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨

大的打击。

这一事例说明，中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法

竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此，中国出口企业

必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战

略。

例如，海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美国市场最

畅销的新产品之一，就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。这一创意是由海尔美

国地区总裁Michael Jemal提出的。两年前，海尔在美国的销量为25,000台，而

去年的销售量大幅度增长了3倍。Jemal说：“这个实例说明，只要拥有独特的产

品，就可以避免价格竞争，实现发展。”

品牌创业

人们对品牌相当重视。但是，大多数人关注的只是成熟品牌的维护与管理。对许多

中国企业来说，更为重要的是所谓的品牌创业，即创建一个品牌并将其培育到一个

成熟阶段。Mike Hofman在Inc.杂志上撰文说：“对于一个论述颇多的管理分支来

说，品牌建设还是一个相当模糊的概念。人们常常忽略了品牌创建这一关键步骤。在最近出版的品牌建设专著中，没有多少详细阐述了品牌创业的具体困难。相反，它们都把注意力集中在品牌的专职管理。二者之间的差异很大。如果你的身边有了

一个品牌，只需花时间想如何把它树立起来，那么你所考虑的主要是技术问题。然

而，如果你要白手起家，从头创建一个品牌，这更多需要艺术，需要完全不同的思

维方式，需要更多的时间与精力。”

品牌创业的流程包括：

弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要严格界定：你的品牌不代表什么。

选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的方式选定客户群。

在品牌基础上与客户建立长期关系。不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方

针。

即使是为了减少产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象造成

影响。

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二．驾驭电子商务

拥有4万多名员工的跨国企业开利空调公司（Carrier Corp.）每年通过万维网销

售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。同时，公司每年通过万维网还节省了超

过1亿美元的成本。这两组数字表明，电子商务可以带来两方面的底线收益：既创

造新的收入来源，同时又大大降低了成本。

尽管电子商务的种种价值尚未全部实现，而且在宣传上也难免有炒作之嫌，但是不

可否认，无论是在中国还是世界其它地方，电子商务将成为企业发展的重点战略。在接受《远东经济评论》杂志采访的中国经理人中，80%的人认为，善于利用互联

网的企业将会在市场竞争中占据极大的优势。2/3的受访人相信，在线业务“5年

内必然会为本行业的业务运作模式带来巨大变革”。

然而，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年进行的调查显示，只有

8%的亚洲企业全面实施了电子商务战略。调查报告的作者之一Jim Hemerling说：“企业如果不加紧发展电子商务，就会被逼出局。然而，在这方面行动迅速的企业

实在少之又少。”电子商务的竞争已经拉开序幕。

中国电子商务方兴未艾

过去一年的商业新闻中，到处充斥着所谓新经济企业破产和互联网泡沫破灭的消

息。所有的幸存者都越来越把目光投向一个更为全球化的市场，你猜是哪里？几乎

所有的人都一致认同，中国的电子商务最有前景。更有一些人认为，中国是全球互

联网市场发展最快的国家。沃顿商学院华人全球企业论坛（Wharton's Global

Chinese Business Initiative）创始人兼总裁Ming-Jer Chen说：“在中国，较

量才刚开始。”而且，由于吸取了西方企业的教训，中国企业有望大大缩短电子商

务的周期。

中国企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 与在其它国家一样，电子商务在中国也将变得越来越重要。

不过，我认为，电子商务不会成为中国最有影响的经营实践之一，因为中国还有很

多其它基础领域仍有待在基本运作上加强。

电子商务的立足点

电子商务并非立足于技术，而是与所有管理问题一样立足于基础因素，比如了解客

户需求、如何满足客户等。哈佛大学教授Jeffrey Rayport指出，如果说在传统经

营模式中，低劣的客户服务会产生破坏性影响；在电子商务中，它将是致命的打击。

高级经理人若打算利用电子商务确立企业优势，就必须努力调整企业的业务流程，更高效地为客户服务。另外，企业只有真正明白保留客户才是实现利润的唯一途径，这样才有可能从电子商务中获益最多。它们必须加强后端基础服务能力才能保住客

户。

迫切需要职业经理

世界上最出色的电子商务企业拥有最出色的人才与经验，因此中国企业必须不遗余

力地网罗这种人才。Ming-Jer Chen说：“互联网企业能否在中国起飞，业务模式

占10%，执行能力占90%。中国企业的当务之急就是吸引优秀的管理人才、对专业

管理人员大胆放权并在世界范围招募人员。”

中国现存的障碍

中国企业普遍认为，中国有两大障碍限制了电子商务的进一步发展：网上付款机制

和物流体系均不完善。中国企业正在不断努力解决这些问题，而且在未来几年内会

有越来越多的解决方案。总部设在北京的一家咨询公司BDA（中国）有限公司的报

告指出，货到付款的交付形式已经在中国出现，同时网上付款也在日趋简化。把这

两种方法结合在一起还需要几年的时间，银行还有待进一步整合其网络。一旦这些

步骤完成，基础设施方面的问题将不再对电子商务的发展构成阻碍。



无觅

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回

复

引

用

举

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返

回

顶

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三．客户关系管理

去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经

理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The

New York Times）的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备

接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟，她便从公

司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。

她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电

脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或

存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和

紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查

询。

其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了

与惠普公司相似的措施。它们的行动充分体现了一条基本的管

理原则：了解客户。只不过这一管理原则已经变成了一种现代

管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。据AMR

Research调查公司预测，CRM软件与服务提供商今年的销售收

入将达到100亿美元。

不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。亚洲企业并未

如预期的那样迅速跟进。有的是由于经济衰退，有的是由于企

业掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要

的技术还不够了解。

管理的理念篇二
《管理理念、服务理念》

管 理 理 念

一、工作作风：

反应快、行动快。

二、质量观念：

注重细节、追求完美。

三、发展理念：

只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。

四、文化渗透五个阶段：

认同、领悟、渗透、行动、结果

五、优质服务的含义：

热情对待你的顾客；

想在你的顾客之前；

设法满足顾客需求；

让顾客有一个惊喜。

六、个性化服务要素：

理念+信息+速度

七、选人的五项标准：

品德好，靠得住；

认同企业文化；

工作具有主动性；

适应环境能力强；

具有团队合作精神。

八、世界上最伟大的管理原则：

受到奖励的事情都会做的很好，没有制裁难以使组织运行有序。

九、管理基础三件宝：

文化建设、制度建设、员工培养

十、管理过程“五个三”：

三个环节：班前准备、班中督导、班后检评

三个关键：关键时间、关键部位、关键问题

三个学会：学会指挥别人去做、学会带领团队去做、学会自己亲自去做 三个必须：讲给员工听、做给员工看、带着员工干

三个不放过：查不出发生问题的原因不放过

拿不出解决问题的措施不放过

对事故的责任没有处理意见不放过

十一、对待问题的心态：

对管理者而言，最可怕的不是发生了什么，重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。

十二、管理要诀：

细节、细节、还是细节

检查、检查、还是检查

十三、管理组织原则：

服从原则（一个上级的原则）

逐级原则：上级可越级检查，不允许越级指挥

下级可越级投诉，不允许越级请示

十四、三个结果：

“顾客满意”是全部工作的大结果；

“整改问题”是督导检查的大结果；

“完成任务”是执行命令的大结果。

十五、管理中的“三七法”：

在你辖区的三个不同地点，对所有的员工重复七遍；或在七个不同的地点，对所有的员工重复三遍。

十六、管理者的指挥：

1、不间断性（包括出差、休假、下班、夜间等）

（1）时间不间断

（2）决策不间断

（3）指挥渠道不间断

2、方法

（1）派值班经理指挥

（2）利用现代化通讯工具（传真、传呼、电话、电子邮件等）

（3）授权，不可以让没有负责人的现象出现

3、及时性

领导做出决定及时，并要有时限

4、服从性

指挥以服从性为前提，不服从会使指令中断

十七、下达决定和命令注意事项：

1、要及时，要有时限；

2、命令下达后要有有效的监察手段；

3、确保能执行，确保已执行；

4、凡是不能执行的决定和命令不下达。

十八、批评与赞扬的艺术：

能力的花朵会在批评下萎缩，在鼓励和赞美下绽放；无论批评什么人，都必须找点值得表扬的事情，留在批评前或批评后再说。

1、一分钟表扬：

（公开）及时对员工所做出的出色工作进行表彰，鼓励员工精益求精。（善于发现员工的优点，但要注意对其他人的影响）

2、一分钟指责：

对员工的过失，表现欠佳进行简明的批评。

注意：批评要及时，不可以以权压人，不可以任意发脾气，不可背后批评人，批评的内容要客观，批评的程度要适当。（私下（面子问题））

3、负面激励：

告诉他，错在哪里；

告诉他，你对他的错误有什么看法；

告诉他，正确的做法是什么；

提醒他，他是可以有所作为的。（对下级的处罚要考虑他的心里承受能力，要循序渐进，批评之前、处罚之前，先找他谈话）

十九、管理者应忌：

当着顾客的面指责员工；（即使员工仍在继续犯着错误，也应找借口调离服务现场）

当着顾客和上级批评时推卸责任；

在顾客面前泄露酒店机密；

在外人面前贬低酒店；

在外人面前泄露顾客或员工隐私；

当着上级的面批评下级；

在员工面前批评员工或员工的上级。

二十、严重的管理缺陷：

干工作只有布置，没有检查和反馈

二十一、检查经：

下级不会做你要求的，只会做你检查的；检查只是手段，整改才是目的；哪里没有检查，哪里就会有问题；有问题不可怕，可怕的是查不出问题；检查者查不出问题是检查者出了问题；检查出问题不整改，检查就失去了意义；为了好的养成，检查、检查、坚定不移！

二十二、主管最基本的三条：

管好自己的人：下属员工能较好的完成上级布置的任务，遵守纪律和规定。 看好自己的门：不受外来干扰，也不要去扰人。

办好自己的事：专心致志、协调运作、各项工作有条不紊。

二十三、成功的主管要做到：

1、热爱企业，责任心要强，把事业当作生命的一部分。

2、执行力要强，理解不理解的都要执行，不可带入个人情绪，不发表不利于执行的言论。

3、业务要过硬，技能要娴熟，关键时刻不仅能指挥调度好且能及时补位。

4、亦师亦友，诚心对待属下，既能当老师又能当教练，并且对员工要像对朋友一样，给予鼓励、支持、帮助、解决实际问题。

5、能放下架子，不只是一味命令，做到身先士卒，做给员工看、带着员工干。

6、人际关系处理能力要强，善于同上下左右沟通；

7、奖罚分明，坚持原则，表里如一。

总之，在员工面前展现自己的实力才能建立自己的威信。

二十四、成功人士具备能力：

1、要有强烈的事业心，把事业当作生命的一个组成部分；

2、决策能力强；

3、组织能力强；

4、执行能力强；

5、解决问题能力强；

6、全局观念强；

7、培养和打造团队能力强；

8、知识更新快；

9、创新能力要强；

10、能够激活组织；

11、关心和培养员工的成长和发展。

二十五、管理者的角色：

既会当老师，又会当教练；

既能讲给员工听，又能激励员工干；

既能做给员工看，又能带着员工干；

既能做监督者，又能当好补位者；

既能当好管理者，又能当好被管理者；

既能当好领导者，又能当好被领导者。

二十六、三个机会：

当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了；

当客人有个性化需求时，让客人惊喜的机会就到了；

客人有困难需要帮助时，让顾客感动的机会就到了。

二十七、每一个人都要警示自己：

当你看到或听到顾客有错时，你要告诉自己：不是自己看错了，就是自己听错了；如果没有看错、听错，那一定是因为我们先犯了错才使顾客出了错；总之，顾客永远没有错，有错都是我们的错。

二十八、管理四位：

思考问题要超位；处理问题要换位；扮演角色要定位；实际工作要到位。 二十九、管理者可以变为动力的压力：

一是上级施压；二是自我加压。

服 务 理 念

一、创造顾客两种途径：

1、通过直接联络和网络营销等方式把产品信息和服务承诺传递给客户，让顾客产生消费欲望。

2、通过树立良好口碑让顾客慕名而来。

二、留住顾客，主要有四个方面的要求：

1、针对第一次来店客人，通过细微、个性、亲情化的服务给客人留下第一印象，使之成为回头客；

2、针对回头客，提供更细腻的个性和情感化服务，使之感觉常来常新，成为忠诚顾客；

3、针对大客户，建立和维系长期稳定的双赢合作关系；

4、针对有抱怨和投诉的客人，做出让客人满意的处理结果，挽留每一个可能流失的新老客户。

三、经营理念：

把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。

1、亲人、家人理念，把我们与顾客的情感距离拉到了最近点，培养对客的亲近感。

2、“客人永远是对的”的理解：

是通过换位思考，站在顾客的角度上理解他们的要求，体会他们的感受；顾客的感受都是真实的，要求都是合理的，当你看到或听到……..

其表现为：

1、顾客所提的意见，抱怨都是正确的；

2、顾客的感受都是真实的；

3、顾客的要求都是合理的；

4、在顾客不满意和抱怨前，不偏听不偏信员工的解释，不找任何借口。

四、酒店成功要诀：

1、追求顾客需求，追求顾客赞誉，倾听顾客意见，采纳顾客建议；

2、满足了顾客提出的需求，才可能赢得顾客的心；

3、单纯追求利润最大化，顾客满意就会最小化；追求顾客满意最大化，利润也会最大化。

五、优质服务的标准：

满足顾客受欢迎的需求；满足顾客受重视的需求；

满足顾客受尊重的需求；满足顾客受舒适的需求；

满足顾客开口的需求；满足顾客被理解的需求。

六、大服务观的四个服务：

上级为下级服务；二线为一线服务；

上工序为下工序服务；全员为客人服务。

七、服务的三个境界：

管理的理念篇三
《企业管理理念》

企业管理理念

1、 宁可小才大用，不可大材小用;

2、 尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人;

3、 灵活要有原则，原则不可灵活;

4、 不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份!

5、 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、 没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。

7、 过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。

8、 所谓企业文化，其实即是老板(最高管理者)的文化。(此处的“文化”不是文化程度。)一个企业，老板(最高管理者)正直、宽容、

敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板(最高管理者)好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。

9、 制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、 批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

11、 有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设臵多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业(尤其是民营企业)中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设臵多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设臵的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，

天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理起来要比设立市场部、企划部、业务部(或物流部)、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息(IT)部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政(后勤)部、办公室、财务(工业会计、商业会计)部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。

如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息(IT)、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、 何为合理的目标?即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情;太高的目标，又

会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。

13、 一个企业的目标(包括企业各部门目标)制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：

1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。

14、 如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、 许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、 企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会

变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的;既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的;既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的;既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的;既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。

18、 企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。

19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

20、 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：1、冷静。

2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

管理的理念篇四
《最新的企业管理理念[1]》

【最新的企业管理理念】

时代的进程分秒不停地延续着。科技革命浪潮引领高新技术群，日益成为现代企业发展和追寻的主流，世界经济全球化、国际市场一体化、区域经济集团化的趋势，也作为企业发展不可忽视的背景态势展现出来。这些主流时尚和发展趋势需要企业家们彻底的重新思考与设计企业作业流程，以期在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性改善。也就是说，要以新的思维方式对管理进行全方位的重新思考和设计。现今企业管理意识形态领域出现的问题，主要在于企业主要决策者仍将整个企业过分依托于有形的实物或在相对短的时期内有可能转化成这些有形实物的东西，对于能够无可限量地以一种潜在的能量补充企业血液的、能够为企业提供超等价利润的无形之物，考虑甚少，而这，才是现代企业管理的真谛。纵观现今能以现代管理理念引导进程的企业，展望未来管理变革中可能出现的趋势，我们不妨做出以下透析。

（一）创新：未来管理的主旋律

急剧变化的年代，变是惟一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。长期以来，经理人主要以手工方式处理管理业务，写写算算和开会占去了他们的大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用，自动化管理信息系统的建立，将把经理人从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍的提高，从而使经理人将把大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，过去管理组织与制度的设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来，需要的是能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此，才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。

（二）知识：最重要的资源

在农业社会，主要的资源是劳动力和土地，在工业社会，主要的资源是资本，在信息社会，主要的资源是知识。信息社会是智能化、知识化的社会，是知识量、信息量急剧增长的社会，知识生产力已经成为社会经济发展的关键性因素。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。电脑技术与现代通讯技术相结合，形成了超越企业与国家疆界的全球信息网络，为信息资源共享提供了条件，人们可以迅速、及时的从中获取所需信息和知识，所以，每一个现代企业，都应善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。

其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。知识的背后是人才，人才高于一切。在发达国家，脑力劳动者已占全体劳动者的 60 ％以上，成为社会经济发展的主力军。因而每一个现代企业，必须着力培育员工，提高员工的科学知识水平，使之成为适应时代要求的智能型劳动者，并充分发挥他们的潜在才能。对于发展中国家来说，更需要以战略眼光高度重视这一发展趋势，大力发展教育，尽快提高员工的科学知识素质。再次，开发知识资源，还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企业的有效发展。

（三）“学习型组织”：未来成功企业模式

由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长，只有不断探索，不断学习，不断更新知识，才能再造企业的无限生机。所以，未来成功的企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得”圣吉首先提出的。不仅要求组织每一成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的远景，凝聚集体智慧的团队学习。在市场竞争舞台上，企业很难保持永恒的卓越，为了适应环境和生存，为了永续经营和保持持续的活力，更需不断学习，从知识中吸取力量。但学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员，活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。

（四）快速的应变力：时代的新要求

当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“ 10 倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。惟一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，还要比快、求快、抢快，比速度，比效率。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的八 Bs 生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由 5 天缩短为巧分钟，使业务量大增，绩效显著提局。围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想不到的事件的冲击，因而每一组织的结构，都应设有因应处理意外变化的机能。就像消防队一样，它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队，能迅速及时地处理不可预期的突发事件。

（五）权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔

过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。

其一，由最高层实施命令控制型的领导方式，难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度；其二，在传统组织里，领导者被喻为企业的大脑，智慧的化身，组织则成为僵化了的躯壳，忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造；

其三，最底层的广大员工，直接与用户打交道，最了解用户，当领导旨意与用户要求出现不一致时，将使员工处于两难境地，最终必将服从领导旨意而不顾用户要求，不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。

将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。由正金字塔型转为倒金字塔型组织，不只是结构层次的转臵，而且管理层次会大大减少，这主要由于信息网络化，使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层，失去其应有作用。同时，管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变力。

（六）弹性系统：跨功能、跨企业的团队

适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。目前，这种活性化、功能综合化的团队，不仅在企业内部，而且突破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合，以形成更大优势，增强竞争力。例如，某一企业开发一种新产品，如果本企业不具备多方面的优势，可以在社会范围内选择最佳的生产厂家、富有经验的推销公司和有实力的供应商等，组成临时网络，一旦任务完成，便可自行解散。这种富有弹性的灵活性团队，是企业合作的一种新形式，由于它具有机动灵活，博采诸家之长，集合优势等特点，同时又大大降低了维持固定型组织所需费用，这一新的组织形式，必将在更大领域内得到广泛的发展。同时，也可从中领悟到企业联合的多种思路。

（七）全球战略：新世纪企业决战成败的关键

一个“无国界、无墙界”的全球化的时代已经来临。处于开放性的世界，不管每一企业是否意识到，实际上已经参与国际竞争，并直接受到全球化竞争的冲击。同时，它也提供了机遇，提供了施展才华的空间，每一企业都可以在世界范围内寻求发展的途径。问题在于，是否把自己作为“地球村”的一员，树立强烈的全球观念，是否主动出击，迎接挑战，制订全球竞争战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。每一现代企业，都应扩展视野，面对全球，研究国际市场需求变化的动向，研究各国、各地区需求的特点，研究强劲的竞争对手的状况，研究如何适应国际市场多样化、多层次的需要。同时，也要研究如何充分有效地利用世界资源和先进技术，寻求国际间多种形式的企业联合，以增强自己的实力。国际市场的竞争十分激烈，最突出的，一是产品竞争，在当今时代，只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。所以，从一定意义上说，国际经济竞争，实质上是技术竞争，是一场“科技战”，谁拥有高技术，谁就能占领市场竞争的“制高点”。三是规模实力的竞争，正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。一方面，从世界水平的高度，努力创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理，另一方面，则应努力发掘自身的优势和特点，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位臵和发展空间。

（八）跨文化管理：管理文化的升华

经济活动与管理活动，是人的有意识的活动，必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响，因而管理也是文化。管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。美国是科学管理的发源地，渗透着西方文化的美国管理理论与管理实践，取得了巨大成功，在战后一个长时期内，使美国在技术、经济、效率、效益、质量等方面，处于世界领先地位。 20 世纪 60 年代、 70 年代，日本经济迅速增长，实力日益增强，到 80 年代，已形成对美国的威胁，使美国失去很多市场份额，才使人们逐步认识到，以东方文化为基础的日本式管理的魔力。美国式管理强调个人价值，强调严格的制度，理性决策技

管理的理念篇五
《全面质量管理的理念》

全面质量管理的理念

全面质量管理Total Quality Management（TQM ）：

是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

特点：

1.它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；

2.是全过程的质量管理；

3.是全员参与的质量管理；

4.是全社会参与的质量管理。

意义：

* 提高产品质量

* 改善产品设计

* 加速生产流程

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识

* 改进产品售后服务

* 提高市场的接受程度

* 降低经营质量成本

* 减少经营亏损

* 降低现场维修成本

* 减少责任事故

内涵:

是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者,员工,供方,合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功的一种管理途径.

[1]范围：

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

其主要活动范围可以使用如下示意图描述：

TQM的基础：

* 系统工程与管理（系统工程）

* 完善的技术方法（控制工程）

* 有效的人际关系（行为工程）

TQM的演变：

TQM的演变过程

TQM的工作内容：

* 新设计的控制

* 进厂材料的控制

* 产品的控制

* 专题研究

全面质量管理原理概述：

1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。

2. 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。

3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。

4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。

5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。

6. 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。

7. 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。

8. 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。

9. 质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。

10. 在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

11. 原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

12. 从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

13. 质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。

14. 在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。

15. 应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。

16. 全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。

来源：网络转载

全面质量管理——TQM

全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

在中国，党的十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQM—Total Quality Management）。自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQC—Total Quality Control）已有20多年。从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。

近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高

度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。根据最近对“各类企业通过ISO9000认证的比例”的统计（如图1），我们很容易看出企业对质量管理的重视程度。

图1：各类企业通过ISO9000认证的比例

一、全面质量管理相关概念简述

在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

1.质量控制与管理的发展阶段

首先我们需要确定质量的主体，主要包括：（1）产品和/或服务的质量；（2）工作的质量；（3）设计质量和制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。

质量控制理论的发展可以概括为五个阶段。（1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。

（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。

2.全面质量管理的发展与兴起

全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。

我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。

（1）为什么要进行TQM？

TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，与其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说，TQM可以为企业带来如下益处：

缩短总运转周期

降低质量所需的成本

缩短库存周转时间

提高生产率

追求企业利益和成功

使顾客完全满意

最大限度获取利润

（2）TQM

全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。

精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。

向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

（3）TQM与竞争优势

TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。（如图2）

图2：TQM推动企业变革

3.全面质量管理的相关问题探讨

（1）PDCA

PDCA循环亦称戴明循环（如图3），是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。 图3：PDCA循环图

第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。

主要是根据检查结果，采取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。在全面质量管理中，通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为8个步骤。

（2）美国式全面质量管理概念

图4：美国式全面质量管理

上图4是美国式全面质量管理的思路，其思想与日本的TQC有许多类似之处，但最大的区别在于，美国的TQM活动都是建立在社会大网络的基础之上。也就是说，美国的质量管理目标正在发生转移，正逐步从“追求企业利益最大化”向“体现企业的社会责任”转移。

（3）全面质量管理的系统思考

下图5描述了全面质量管理与顾客完全满意（Total Customer Satisfaction）之间的系统关联性。有关顾客完全满意的内容，我们下面将详细叙述。

图5全面质量管理与顾客完全满意

4.全面质量管理的特点

TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM的显著特点：

拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；

减少劳动分工，促进跨职能团队合作；

实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；

最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；

优化资源利用，降低各个环节的生产成本；

追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；

焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；

不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。

5.全面质量管理与ISO9000的对比

（1）ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。

（2）ISO9000与TQM的不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。

TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。

企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。

管理的理念篇六
《公司经营管理理念》

公司的经营管理理念

任何公司和企业都需要严格、合理化的管理与优质的服务，企业才能长期的发展下去，员工的利益才能得到长期的保障。本公司在管理上就采用公平、公正、透明、民主化的管理模式以及服务质量是我们的生命的服务精神。员工在工作中必须端正态度、努力学习，在“态度决定一切”的指导思想上贯彻执行“两个态度——工作态度和服务态度”，为公司今后的发展发挥能量，并与公司共同进步。

一、 管理理念

1、 严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司成为行业的领导者，让公司的运作更为规范化，让公司在今后的道路上更为稳定、快速的前进与发展；

2、 公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的工作，并为员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台；

3、 团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活环 境，使员工有归属感，同时为公司营造出生机勃勃、充满活力的现象，让客人在本公司玩得开心、舒心、放心。

二、 服务精神

礼貌、热情、微笑、真诚的服务态度，让客人感觉到“宾至如归”的温暖，无论何时都要保证客人在本公司受到亲切专业的服务，体现“物有所值”。

1、 礼貌：任何时候都要使用礼貌用语，并用形体语言表示对他人的尊重、对客人和同事的礼貌体现出公司员工的高素质及公司的档次；

2、 热情：工作中应时常主动为客人设想并热情、殷情地为客人服务；

3、 耐心：对客人要有问必答，对客人的要求和问题要认真、耐心、不厌其烦，并尽快尽量去解决；

4、 友善：把你的客人与同事当作你的好朋友，以和蔼的微笑迎接客人，以友好的态度与同事相处；

5、 周到：每位员工要有强烈的超前服务意识以及细微的服务意识，对客人提出的服务要无微不至，对客人没有要求的服务，要设身处地的为客人着想，把服务工作做到超前、细微；

6、 乐观：快乐是开心之源，每一位员工必须开朗、活泼，以饱满的精神状态去服务客人，使客人有轻松、快乐感。另外每位员工对于挫折也要积极去面对，想为法去处理和解决问题，不能灰心丧气、一蹶不振。

三、 工作态度

没有做不好的事，只有不好好做的事，态度决定一切。任何员工在工作中应端正态度、努力工作，才能够提高自己的业务水平，同时也能让公司正常运作及取得最佳经济效益与社会效益。

1、 服从：员工应切实服从上级领导的工作安排及调配，并遵循先服从后上诉的管理原则；

2、 严于职守：必须依时上、下班，不迟到、早退、旷工及擅离岗位，遵守各项劳动条例；

3、 正直诚实：员工应实事求是，不欺骗隐瞒及阳奉阴违，做到有事必报、有错必改，本着对事不对人的工作态度；

4、 勤勉负责：员工要有吃苦耐劳、高效勤快的做事精神，对从事的工作认真负责，出了问题敢于承担责任，不要互相推脱；

5、 团结协作：各部门之间，各岗位之间要相互配合、真诚合作，不要相互阻挠，要发扬“团结就是力量”的精神，任何部门或个人不得从中作梗，需知我们是公司的一员，

是一家人，要本着分工不分家的思想作风。

管理的理念篇七
《大学的管理理念》

大学的管理理念

苏一凡书记在干部教师大会上的讲话（摘要）

“三讲”集中教育时同志们把我校存在的突出问题概括为五个，其中一个就是管理。这不是说我们过去管理上就一直做得不好或者天生就不行，而是相当大程度上是因为我们的办学环境发生了深刻的变化。

一是学校的规模发生了很大的变化。学校的管理要由小型学校的管理模式向大型学校的管理模式转变，其中最重要的一点，就是学校一级的管理不能包揽太多。一方面事务成倍增加，管不过来；另一方面管理链条增长，管不到底；再有，学科多样性增加，也管不好。在不失宏观管理控制的前提下，管理重心必须适当下移，必须充分重视二级学院的管理作用。

二是办学的社会环境发生了深刻的变化。主要是指由计划经济向市场经济转变，由此给学校带来了深刻的影响，现在至少可以看到培养模式要改变，由培养对口狭窄的工具型人才向适应社会发展的通用型人才转变；由重知识教育向重能力培养转变；由应试教育向素质教育转变。教育的生产方式的改变，必然要求教育的管理方式随之改变，否则，我们的管理就会阻碍教育的发展。

这表明，学校的发展已到了一个关键时期，需要管理模式的改变和观念上的突破。校党委抓管理理念就是要从根子上解决这一问题。

一、管理的地位

校党委把管理的改革与教育的改革放到同等重要的位置上来，作为今后一个时期的重要任务。我个人认为，管理与教育一样，也是生产力。

有人问哈佛大学的校长说，哈佛大学之所以是世界顶尖的大学，其中最重要的标志是什么？回答是哈佛有一流的管理和一流的人才。把管理摆在前面，是因为没有一流的管理，校内不可能冒尖出一流的人才；就算一时从外面挖来了人才，一流的人才在三流的管理下也不可能再出一流的成果，最终一流的人才也不可能留得住。相反，如果有了出色的管理和优良的干事业的人文环境，人才会被吸引过来，而且，他也会在条件不够的情况下，创造条件出一流的成果。

所以，教师队伍与管理队伍都是学校的重要支柱，两者不可偏废。在校内津贴分配的掌握上，管理干部的平均分配水平略低于教师的平均分配水平，是因为我们国家有向一线倾斜的文化传统，这不代表谁比谁又高一等。另外，教师工作的考核相对可以量化，可以拉开差距进行分配，多劳多得有依据。而教师收入低于管理干部的，就与工作量有关。管理干部的工作考核则相对难于量化，拉开差距分配缺少依据，说服力不强。吃大锅饭就得少拿一点，我们的干部也应当理解。

有的同志说，教师都喜欢到机关部处当干部，说明机关的收入高。而我掌握的情况是，除了教师以外，机关干部的主要来源是一般人员转干、配偶安排和毕业生留校。客观地说，总体上他们的学历层次要比教师低，大部分只能胜任管理工作中的执行性工作和事务性工作，而不适应管理工作中的决策性工作和领导性工作。因此，需要从那些既懂得教学和科研又懂得管理的教师中，选拔人员来担任高层次的管理工作，这是正常的。当然也不是所有的教师都可以胜任这种高层次的管理工作。

这就是我要说的第一个问题，即管理可以制约教育的发展，也可以促进教育的发展，管理是需要水平的。管理是一门学问，是一门学科，地位不亚于教学工作。但这不等于说我们现在的管理都达到了这个要求。相反，我们的管理水平还不高。怎么样才能提高我们的管理水平？这就是需要抓住管理的灵魂。

二、管理的灵魂

管理的理念就是管理的灵魂。管理分为三个层次：一是管理理念，二是管理结构（环境、体制、机制、关系），三是管理行为。管理理念处于管理的最高层次，它决定了管理的结构和管理的行为。落后的管理理念带出的管理结果也是落后的，有了先进的管理理念指导，才有可能产生高水平的管理。因此，要提高管理水平，转变管理观念是前提，改革管理结构是途径，管理行为科学化是核心。

所以，我们不但要开展教育观念大讨论，还要开展管理观念大讨论，这对我们学校来说，不是太多了，而是太少了。一位哲学家说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，每人还是一个苹果；但如果你有一个思想，我有一个思想，彼此交换以后，每人就有两个思想”。

大学的管理理念或大学的管理灵魂如何考察？ 有两个非常值得重视的视角：一是大学的使命；二是大学的精神。

1、大学的使命

现代大学的理念有三大支柱，这就是人才培养、科学研究、社会服务。大学的管理是围绕大学的使命来展开的。让我们简单回顾一下大学使命的发展历史。

中世纪的欧洲，大学最早出现在意大利和巴黎，当时的科学技术还很落后，大学主要是人文教育，而较少科学教育。大学主张把“学”与“术”分开，认为“术”登不了大雅之堂。以英国的纽曼为代表的大学理念提出：大学是一个教化机构，其使命是为社会培养有教养的绅士。教学成了大学的第一职能。

19世纪工业革命后，科学技术发展很快，以德国的洪堡为代表，提出了新的大学理念，即大学不仅是一个教学机构，而且是一个研究中心，不仅要积累和传播文化，更要成为知识创造的源泉，科学研究成了大学的第二职能。从此往后的大学发展中，科学教育逐渐取代了人文教育，占据了大

学的主导地位。

20世纪初，大学的教学和科研越来越学究化，也越来越脱离社会现实，致使大学越来越不被社会所重视和支持，大学出现了生源危机和经费危机。威斯康星大学为改变这种状况，首先提出了其办学的宗旨是“忠实地为社会服务”，为此要求学校既重视科学教育又同时重视人文教育，这就是高教发展史上著名的威斯康星思想，它宣告了大学的第三职能的诞生。直到今天，美国的教授们平时就以介入政府的工作和议会的决策为时尚，所以，美国历届政府的许多内阁官员都很容易地直接产生于大学。

2、大学的精神

历史悠久的大学都会形成自己厚重的特有的文化，这就是大学精神。它属于大学理念的内核部分，是大学管理哲学思想的体现，也是大学师生所共同拥有的价值观，是长期文化积淀的结果。正是这种文化生生不息地凝聚着一所大学的全体成员，推动着学校朝一流大学的目标迈进。然而，大学精神是属于形而上的东西，我们又如何去把握？ 可以从两个方面入手去考察：一是大学的标志（如校徽、校训），二是大学的传统。

台湾大学的校徽上是一口古钟，该钟以前用于台大建校初期的附中敲钟上下课。该钟一直保存到现在，且每天清晨敲12下，从不间断。但它已不再是中学的上下课钟声了，于是人们不禁追究它的象征意义。台大的第一任校长说，这样做是要天天告诉台大的每一个人，新的一天开始了，一个人一天除了吃和睡，他只有12个小时。从此，台大一直保持着珍惜时光的治学传统。

中山大学的校徽上是一座钟楼，是该校1924年创办时的标志性建筑，该钟楼礼堂的讲台上，有一幅时刻提醒师生们牢记该校办学宗旨的对联，这就是“把中华民族从根救起来，把世界文化迎头赶上去”。该钟楼礼堂的门口还有一幅代表中大师生永恒信念的对联，即“读书不忘革命，革命不忘读书”。可见中大从办学的一开始就赋予了一种社会责任、一种理想信念、一种磅礴大气。为了保证这种办学理念的实现，孙中山亲手题写和颁布了中山大学的校训：“博学、审问、慎思、明辨、笃行”。经过大学教育实践的洗礼，中大的学子也永远不会忘记孙中山先生对大学师生讲演的那句名言：“古今人物之名望的高大，不是在他所做的官大，是在他所做的事业成功。所以我劝君立志，是要做大事，不可要做大官。什么是叫做大事呢？大概的说：无论哪一件事，只要从头至尾，彻底做成功，便是大事”。

北京大学的校徽是鲁迅先生设计的，是“北大”两个篆字的上下排列，其中“北字”构成背对背的两个侧立的人像，而“大字”构成了一个正面站立的人像。校徽突出一个办学理念，即大学要“以人为本”。大学，因大师而大，更因大学生而大。也有人说，上面的是学生，下面的是老师，教师就是要甘为人梯；学生站在巨人的肩膀上，就是要青出于蓝胜于蓝。北大的许智宏校长说，真正的“大”学，学术之大，责任之大，精神之大，尽在其中。许多毕业了多年的北大学生回想起来，

都不约而同地提到，北大给学子们最宝贵的是“自由独立，兼容并蓄”的精神。

哈佛大学的校徽是一个盾牌，七个拉丁字母VERIYAS分别写在三本向上打开的书上，意思为“真理”。他们的大学理念是：大学的最根本任务是追求真理。因此，哈佛大学的校训是“以柏拉图为友，以亚里士多德为友，更要以真理为友”。为此，哈佛大学的一个校门上也写着：“为追求真理而走进来，为服务祖国而走出去”。有趣的是，在哈佛园内著名的哈佛塑像的石台左侧，雕刻着一个哈佛图章，上面的三本书与校徽上的排列有所不同，其中下面的一本是向下打开覆盖着的。通常的解释是，上面两本向上打开的书象征着人类的知识可以从书本上获得；下面一本向下打开的书象征着不是所有的知识都能从书本上获得。按照哈佛的传统说法，你能够在课堂外学到的东西几乎和在课堂上学到的一样多。哈佛大学这种对真理执着追求的精神，使学子们从中获得的是奋进、自信与博大。

普林斯顿大学有一个传统，在校园中心的纳苏主楼前，有一个著名的“费兹兰道夫校门”（Fitz Randolph Gate），建校初期的前60多年，平时门是关闭的，只有重要人物来访和新生入校时，门才打开。以后逐渐演化成一个惯例，每年新生入学都有一个仪式，即列队走入这扇门，表示加入普林斯顿大学这个集体。而每年的毕业生也要列队走出大门，象征着由学校走向了社会。因此，“普林斯顿——为了给国家服务” 也就成了他们的校训。尽管这扇门平时都是开的，但学生们都相信和恪守大学中的一个传说，即在校四年，任何一个走过这扇门的学生都会毕不了业。久而久之，这扇大门成了提醒学子们注意自己学业的象征，成了他们一代代传接下来的传统。由此，我们也悟出一个道理，有的仪式也是必不可少的（如学位礼和开学礼），不能说是一种形式主义，它是一种传统、一种精神传递的载体。

这里还可以列举一些很有特色、很有文化底蕴的校训。如：清华大学的“自强不息，厚德载物”。复旦大学的“博学而笃志，切问而近思”。南开大学的“允公允能，日新月异”。暨南大学的“忠信笃敬”。云南大学的“会泽百家，至公天下”。康乃尔大学的“把一切知识交给一切人”。这些校训使人过目不忘、回味无穷，它所代表的大学精神是我们所有大学共同的精神财富。大学的精神是永恒的，它对学生的影响是刻骨铭心的，是一辈子起作用的最宝贵的东西，这也正是我们大学管理所追求的本质的东西。

三、管理的本质

大学管理的本质是最大限度的调动人的积极性，最有效地利用好有限的教育资源，以达到最大的教育产出，最好地实现大学的三大使命。所以，管理要以人为本。关于以人为本我只想强调两点，即平等的意识和服务的思想。

1、平等的意识

大学中的每一个人都是平等的，不论是领导还是员工，教师还是学生。大学管理中应当处处体

现这种思想，而现实中我们做得并不好。例如大学抓学生的考试纪律，我们的做法是“不准„„；不准„„”，而台湾中原大学的做法是，在每一份试卷上的抬头，用醒目的字号印上“我们喜爱的是诚实守信的你”。由此我联想到广东省第三次公开选拔副厅干部笔试卷上也写着：“我们欢迎您，我们欣赏您，我们关注您”。这里的关键不在于要不要作制度上的硬性规定和强制性的要求，而是在于制度规定和强制要求的同时，还应当有一种人文的关怀，有一种平等的对话，这样的教育效果和管理效果会更好。管理是无情的，而人是有情的，大学的管理如果能在依法治校的基础上，多一些人文的关怀，我们的管理水平必定会上一个台阶。

2、服务的思想

是否有以人为本的服务精神，在管理的各个环节中是可以随时体现出来的。国外的办事人员接电话的第一句是“May I help you”，给人感觉的是一种真心服务的印象，而我们的干部往往是：“你找谁？你有什么事？”给人感觉的是一种“你有求于我”的态度。管理水平的高与低有时就差这么一点，然而就是这么一点，每一个人每一个环节都要做到又是多么的不容易，这就是于细微之处见精神。如果我们的管理都能达到“一切为了师生，为了一切师生，为了师生一切”的境界，那么，我们的管理一定是一流的。

以上都是对大学各级管理者的普遍要求，对于不同层次的管理者来说，还应当有不同的要求。

四、管理的层次

管理存在着例行管理和例外管理、执行性管理和决策性管理，只是管理的层次越高，例外管理和决策性管理的成分就越大。如学校的领导和处一级的管理；管理的层次越低，例行管理和执行性管理的成分也就越大，如二级单位的管理和科一级的管理。管理的这些特点和差异，往往会造成上下级管理的分歧和矛盾，如何处理好这些矛盾，是我们日常工作中经常碰到的事情，也是反映管理水平高低的一个重要表现。

1、例行管理与例外管理

大学的管理是有规律可循的，我们可以依此制订出相应的管理规定，把普遍的情况、一般的情况和例行的情况交给制度去处理，交给中下层事务型和执行性的管理去处理。这一级的管理人员必须照章办事，不能有例外原则，否则，就会出现有章不循的混乱局面。

然而，现实中的管理往往还会出现一些特殊的情况，是制度规定所不能解决的。因为，制度规定都是概括性的，而现实情况都是具体的，就好比“医生可以按医书给病人治病，而病人不可能按医书去生病”一样，现实的情况也不可能都是按制度预先规定的那样去发生的，何况有的管理还是在不确定的情况下进行的。此时，应当交给对这类特殊情况有处置权的处级或校级领导来处理。针对这种情况，上级领导可以有一定的灵活性，可以有例外原则，但他要站在一个更大的全局高度和

管理的理念篇八
《项目管理的十大理念》

项目管理的十大理念（一）

日期：2006-03-17

中国建设监理协会顾问 姚兵

党的十六大和十六届三、四、五中全会关于构建和谐社会、贯彻落实科学发展观、建设资源节约型和环境友好型等—系列重大决策，对我国经济发展的质量提出了更高要求。建筑业自身竞争和发展的内在要求，也促使其由规模竞争向质最效益竞争转变。建设部在2003年和2005年连续二次编辑出版了建筑业形势和行业发展报告，集中反映了业界同志对行业变化的一些新认识。适应形势、跟上时代发展的脚步，需要同志们对企业改革发展做出调整和改进。而项目管理进步是思考的重点。因为项目管理在建设工程中起着关键的总成作用，无论从行业生产力发展的角度讲，还是从建筑企业发展和进步角度讲，项目管理都是这种进步最集中的反映。

在新的市场经济条件下促进项目管理的进步，需要同志们结合各自的实际付出大量具体、创新性、各具特色的努力，应当也必定催生更多各具特色的项目管理模式。不过具体的实践必然基于理念和认识的进步，在已经发生和即将发生的各具特色的项目管理进步活动中，有一些共同的理念和思想需要我们一起研究认识。

1 服从全局的理念

这里所说的全局是指企也改革发展的整体态势。项目管理的具体方式要由企业来决定，项目管理必须服务和服从于企业经营，项目管理的水平直接取决于实施企业的整体管理水平。我们淡的项目管理理念，更需要企业从管理体制和制度建设上去思考、探索、解决和落实。新的市场条件下建筑行业竞争的本质是企业综合实力的竞争，而项目管理是企业较量的主战场。

1．1 要明确项目与企业经营之间的关系

项目管理之企业全局的理念，首先要明确项目服从于企业的关系。项目是一项一次性织织的活动，是实现特定目标的—个过程。比如说一个研讨会，从策划、通知到研讨会开始、发言、最后总结，也可以说是个项目。我们听说的工程项目也一样，是从策划、筹建、建设、竣工最后到投产、归还投资(或投资回收)的一个过程。建设工程项目，是建筑企业战略实施和文化传承的重要载体，是企业最直接最经常和最大量的实践基础。建筑企业活动的关键在项目上，离开了项目，企业就没有什么可干的。项目经理是企业法定代表人履行特定项目合同的委托人。合同条款是公司法定代表人与建设单位签订的施工合同，是由项目经理作为企业法定代表人的委托代理人来完成这个项目的。项目不是企业。在我当部总工程师的时候东北有个地方总结了一个经验，说搞项目股份制。这个概念有毛病，把项日当成企业了，把项目经理当成法定代表人了。这是不对的。经理只是企业法定代表人委托授权负责某一个项目的代表。十几年的发展实践证明，项目承包制存在一定缺陷，应实施项目的授权管理和目标考核制度。建立现代企业制度，反映在建筑企业就是要规范项目管理。这一点，讨论的较早，但实践中还有做不到的地方，这是必须强调的。

1．2 要明白企业经营的形势

项目管理服务于企业经营，就必须明白企业经营的形势，就是要懂得、理解和顺应企业面临的环境、追求和管理要求，项目管理人员要顺应企业经营的内在需求。

那么企业经营的形势到底是什么?不同的企业会有不同的答案。但有一点是当前企业都必须紧迫认识的：那就是我们的竞争正处在一个成本竞争的阶段。成熟的市场经济证明，各行业经济发展都会经历“产品竞争、成本竞争、品牌竞争”三个循序渐进的阶段。在产品竞争阶段，竞争的重点是制造能力和质量，企业普遍能获得较高收益；在成本竞争阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争的重点是成本和价格优势，企业收益呈总体下降趋势；在品牌竞争阶段，由于成本

竞争的淘汰，企业的成本水平趋同，竞争的重点是品牌，普通企业获得合理收益，品牌企业获得超额收益。这是规律，也是一种进步。在产品竞争阶段人们注重质量，成本竞争阶段人们在注重质量的同时注重价格，在品牌竞争阶段，人们在注重质量和价格，还注重社会认可，甚至愿意为品牌付出更高的价格，这里面包含了管理、技术和效率、品质的持续进步。然而，目前我们很多企业对这一形势认识不足。认识不足的表现是什么?抱怨!抱怨市场不规范，抱怨过度竞争，仅仅是抱怨而不去行动，不去改变自己传统和习惯方式。我说，市场不规范的问题是有的，过度竞争的问题是有的，这些问题也一定会解决，但是指望同样的建设任务索取曾经有的经济和社会成本却不可能了。

1．3 必须明了项目管理进步的方向

明确了项目服从于企业的关系，明白了企业经营总的形势，我看项目管理进步的大方向也就很明了了：就是要从生产型向经营型转变。这是什么意思?第一，以往企业的收益主要靠投资收益，项目管理的成本较为宽松，项目管理的主要任务就是合格履约，以组织施工生产为主要任务；现在不同了，项目市场投标收益很低甚至没有收益，企业作为一个经济组织又不可能赚钱。怎么办?这时候能否顺利完成生产任务已经成为一个基础任务，比较项目管理能力的关键是比谁能在这个过程中省钱和赚钱。第二，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔和培养项目管理人才的方向也要变。项目经理只能管生产不行，必须懂经营会赚钱；项目经理必须按照这个标准学习进步，否则是要被淘汰的。第三，要赚钱就必须在管理和技术进步上下功夫，管理和技术进步将成为项目日常管理钻研的重点。为什么?因为我们要赚钱。钱是“干”出来的，不是“算”出来的。我们要靠在项目管理中的管理、技术、服务创造更大的价值，实现自己赢利的目的，而不是靠和业主扯皮。现在有的企业一看不低价不中标，就适应市场采取低价中标策略，然后靠算计、靠耍赖、甚至靠偷工减料来扳回收益。这不是真正的适应市场，而是自掘坟墓。

2 统筹协调的理念

统筹协调理念，就是科学发展观。科学发展观就是以人为本的统筹、协调发展观点。科学发展观从全国来说，就是要求统筹城乡发展，统筹社会经济发展、统筹区域发展，统筹人与自然和谐发展，统筹国内发展和对外开放，就是统筹、兼顾方方面面的关系，不要单打一。我们在项目管理上，也有个统筹的问题。

2．1项目管理要做好三个效益的统筹

一个建设项目，应该实现经济效益、环境效益和社会效益这三大效益。

经济效益要双赢。从企业整体来说，可能在某个项目上会赔一点，在其他项目上会盈一点，企业总是有盈有亏。但总体上讲企业不能老是亏，老是亏还叫什么企业。所以，在当前价格竞争激烈的情况下，很多企业就愈加“精明”，愈加“算计”，算计业主、算计分包商、算计供应商，但结果日子却越来越难过。怎么办?现在有个概念，叫“双赢”。什么意思呢?施工单位要赢，我不能赔钱：建设单位也要赢啊，叫建设单位亏，你赢，那也不可能。我们申请加入WT0，加入世贸组织，当时不仅淡双赢，还有三赢、共赢。我们和美国谈判，美国赢了，中国也赢了。我们和欧共体谈判，我们赢了，德国、英国、法国等也赢了。在经济活动中，过去我们讲竞争，现在也讲竞争，但是过去一讲竞争，那就是你死我活，残酷无情，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”现在强调合作，有一个新的概念叫竞合，竞争与合作的理念，不是说你死我活，合作是高层次的竞争。比如说搞施工，建设单位要省钱，总包要赚钱，分包也要赚钱，农民工也要盈利。真正作到双赢多赢才能长期发展。

环境效益要兼顾。搞一个工程，本身就是环境效益的制造者，它或多或少地要改变环境。它可能使周围的环境变得更好，也可能或多或少地破坏周围的环境，或者说影响着周围的环境。所以任何一个项目，无论是施工过程中，还是建成竣工之后，它跟环境之间都有一定的关系。过去施工有个毛病，叫“建一个工程，乱了一条街”，周围老百姓怨声载道。我们现在有些施工工地搞文明施工强调和周围老百姓共建，就是这样一个环境，包括声环境、光环境、清洁卫生环境、

水环境等等。青藏铁路的施工，不论是在植被的保护、动物的保护方面，都取得了很好的环境效益。

社会效益要负责。任何一个项目，比如在宁波市建一个项目，它就要对宁波有社会效益，建得好给宁波城市加了一个景点，建得不好给城市加了一个败笔。城市的发展，乡村的变化，各行各业的发展，都离不开建设者。学校要发展要盖学校，医院要发展要盖医院，工业要发展要扩大基建规模，都离不开建设者。要兼顾各种社会性，要考虑社会效益的责任，项目要对社会广大人民群众负责。如果是住宅项目，就要对住户负责；如果是工业项目，要为某一个工业部门发展后劲服务，要为产品将来的生产服务；如果是市政项目，就要为城市服务，要为社会负责任。任何一个施工项目都要负资源节约和环境友好的社会责任。

2．2 总目标与阶段目标的统筹

建设工程的项目管理是一个复杂的系统工程，必须依靠科学管理，凭拍脑袋是不行的。尤其是在当前成本竞争条件下，任何一项失误、浪费、拖延，都应当尽最大努力予以控制和消除，即使是以往最有经验的项目经理也必须事先进行严密的策划部署，不能凭经验做事。我看其中要特别重视运筹。过去我们学主要矛盾线、关键矛盾点及工期的控制，任何一个项目的完成，都要分成为大大小小若干个阶段。我们向领导保证三年建成本项目，那是总目标。三年中必须要分若干个阶段，每个阶段目标都必须明白。阶段性目标是总目标的保证，不然总目标是空的。除了阶段目标的设置，施工组织设计的编制也要有科学性和可操作性。施工是一个过程，是沿着规范施工组织设计，沿着科学合理的程序进行施工的。讲运筹学就是这个道理。先做哪一个，后做哪一个，兼顾哪一个。现在我们有些项目上搞施工的人不太善于编制施工组织设计。想怎么干就怎么干，那是不行的。推进项目管理就要求编制项目管理规划，对施工组织设计进行更高层次的提升，把整个施工过程中的技术、运筹系统化管理等问题都编制进去，这才是科学的。

2．3 内部管理和外部协作的统筹

管理侧重于内部。把内部各种生产要素进行组织、协调和统配，就叫管理。但是现在的管理也要考虑外部的问题。任何一个项目的完成，都不是自己关起门来干的，都是与外部各种力量协作的结果。一个大项目的完成是一个大协作的过程，首先内部单位间要协作。过去我们的管理层次多，现在是扁平化结构，必须面向市场，不要搞得层次太多。管理层次那么多，自己居高临下，信息传递的环节越多，失真的概率也越大。外部协作还包括与业主方、建设单位的协作，与设计部门的协作，与政府有关部门，如政府质量监督、安全监督、市场监督部门的协作；还有与各种中介组织之间的协作，如监理公司、造价咨询公司、审计事务所等。与任何一个部门关系的恶化，都有可能导致项目的失败者说增加管理的阻力或成本。

3 人力资本的理念

树立人力资本理念，就是特别重视人才的作用，要把人才当作最宝贵的资本。当前条件下，要特别作好人力资源的工作。为什么?第一，我们的人才开始受到冲击，最突出的莫过于房地产领域对建筑人才的冲击。目前大量优秀人才正在流向后起而蓬勃的房地产开发领域，这是事实。第二，随着成本价格竞争的激烈，建筑企业的赢利能力和员工福利水平差异日益显著，这最终导致的是企业的优胜劣汰，而人才的争夺和流动是其早期表现形式。

外国人说我们中国企业会人事管理，不会人力资源管理。我们的人事部门只会管档案、管凋动，调动积极性、开发人力资源有很大的缺陷。人不但是经济人，更是“社会人”，是“复杂人”，人需要各种激励，人的潜能需要开发。人力资源开发是企业的事情，而项目管理是企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为保证项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的重要任务。

3．1 重视项目经理的重大作用

项目不是企业，项目管理不是企业管理，但是项目管理过程却类似企业管理，也涉及人、财、物等诸要素资源的优化配置利用，涉及与社会、行业、客户、政府等诸多外部关系的综合协

调。一个大型项目的管理过程甚至比很多小企业的管理更为复杂。所以，项目经理岗位至关重要。他不仅是一个人，更是一个群体。要开发人力资源，首先要开发项目经理的人力资源。要加强对项目经理的培训，使项目经理真正成为具有高尚的职业道德、一定专业知识和实践经验，会管理、善管理、敢于负责的复合型高层管理人才。现在对项目经理的需求越来越高了：第一，项目经理必须能够充分了解企业的需求，实现企业的经营和管理意图，当然也包括代表企业理解和满足客户需求的能力。第二，项目经理必须具有足够的甚至是高超的市场经营的能力，不仅要组织施工生产，而且要通过技术管理进步为客户和企业创造价值。第三，项目经理必须具备很强的组织能力，这是对项目经理最基本的要求。

3．2 重视发挥专业人才的作用

项目经理很重要，但不是说有了项目经理就可以包办一切。项日经理是企业履约管理的一个代表，他能否有效发挥作用还取决于企业是否能为他提供资源支持。这其中人力资源是关键，各类专业人才包括注册会计师、注册建造师、结构工程师等的支持非常重要。项目经理在项目管理过程中必须特别重视依靠和发挥专业人才的作用，要特别重视培育和培养各类专业人才。因为只有依靠这些专业人才卓有成效的工作，项目经理才能集中更多的精力抓经营，才能从传统的主要负责施工生产组织转向项目经营管理。

这里我们要特别强调专家型人才，尤其是技术专家作用的发挥。这些是成本竞争的需要，也是逐步向品牌竞争过渡的需要。在成本竞争阶段，如何能实现比较好的经营效果?第一，要具有承接高端市场的能力。高端市场资本投入大、管理复杂、技术要求也很高，相应也具有高于平均水平的收益回报。但没有专家型人才我们就很难适应高端市场的需求。第二，对传统技术应用的创新和优化。以往，在一般建设项目中，我们习惯于认为技术常规化，认为技术创新和挖潜的空间不大，重视也不够。但在当前成本竞争日益激烈的条件下，我们不得不承认，技术创新已经成为项目创效的最具潜力的空间。如何在常规技术上进行创新、对常规技术进行优化选择和组合，如何对常规技术进行最有效率的实施，是市场竞争的重点。这些都需要专家型人才，他们要么掌握和熟悉建筑业最先进和最前端技术，要么对传统技术有着高度的热爱和深厚广泛的钻研。有了专家型人才，我们才在当前日益激烈的价格竞争中游刃有余，才能积累形成企业的核心能力，才能逐步确立自己的品牌优势。

3．3 重视强化技工群体的作用

关于建筑企业技工问题，首先要承认农民工在当前不可或缺的地位。十年前，北京万寿路盖了几幢部长楼，质量较差。中央领导同志曾经批评建设部的领导，说你们怎么搞的，用农村盖“鸡窝”的人给我们盖部长楼。当时我插了这么一句话：现在搞建筑业确实离不开盖鸡窝的。问题在于要加强对农民工的培训，要关心农民工群体。拖欠农民工的钱，又不关心他们的生活，怎么能让人家干好活。全优工程、鲁班奖工程是包括农民工在内的建筑大军干出来的。当前技工群体要引起我们这个行业的高度重视，国家也要重视。过去我们只重视大学生，其实技工群体也是人才。德国制造业水平之所以这么高，有一套技工培训体系是一个主要原因。过去我们计划经济年代的作法也不能全面否定。一个人跟师傅学三年当个徒工，出了徒以后再学各种应知应会，稍微差一点的，到了退休也是个六级工。现在很多农民扔下锄头就开始干“八级工”的活，什么都敢干，质量怎么能不出问题。技术工人也是重要的人才，这在中央的有关文件中已经非常明确地提出来。 从长远来讲，提高建筑工程的工业化水平，依靠先进的技术和器具降低建筑工程的劳动强度，降低建筑施工对大量劳务的依赖，用少而精的劳务作业并为他们提供良好待遇，是最终的趋势。但在当前，抓紧管理和技术进步，改善农民工待遇和工作条件，加强培训投入，按照双赢原因，团结和依靠以农民工为主的操作工人是当务之急。

4 文化致胜的理念

文化是民族的魂。文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力，是综合国力的组成部分。企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员所

遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。塑造先进的企业文化并让其转化为生产力，不是每个企业都能做到、做好的，但作为一个有志气的企业要努力做好。产品竞争、成本竞争和品牌竞争的三个阶段不是完全分割的，在产品竞争的阶段就孕育和开始成本竞争，较早顺应成本竞争要求瞄准优质低价目标的企业不仅能够适应产品竞争的要求，而且能把优势保持到现在；而成本竞争阶段重视文化生产力的企业，也一样不仅能提高对成本竞争的适应力，而且将及早发育在品牌竞争阶段的优势。这就是文化致胜。

4．1 真正实践以人为本的理念

现代企业文化和科学发展观对应起来说，其根本基点和本质特征是以人为本。全党要树立的科学发展观，要大力发展的现代企业文化，核心问题都是以人为本。什么叫“以人为本”?简单说有两个方面，第一，我们做一切事情的宗旨是满足人的需求，搞一切事业都要从人的物质和文化生活的需要出发，为造就一代新人出发。第二，干一切事情都要依靠人，依靠人的主观能动性，充分调动人的积极性、创造性。概括地讲，具体表现在对内和对外两个方面。

一个方面是企业对内不断满足员工的需求。企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业文化建设的基石，是企业成功的精髓，这就是融组织发展与个人进步为一体的价值观。职工是企业效益的创造者，企业是职工获取人生财富、实现人生价值的场所和舞台。企业因有受过良好培训的员工而受益匪浅，而个人则因增加了某项技能、提高了素质而受益。要确立企业发展与员工受益为一体的价值观，就要树立企业的“家庭观念”。人一方面是生活在自己家庭里，享有亲情，还有一部分的时间在单位工作，生活在企业的大家庭当中，享有友情，从事某种工作，要尽自己的技能，同时也在单位增进和提高了自己的技能。我们说的福利，一般就是给套房子或给些钱，比尔盖茨不是这样的，他说“我给员工最大的福利就是给员工以支持，给予员工培训。”他说给员工最大的福利是给予员工支持，给予员工智慧，这很值得我们深思。

另一方面是企业对外以用户为中心。在企业外部，以人为本就是以用户为中心，或者说以用户为上帝。市场经济发展到今天，在一定意义上讲，惟命是从不再是成功的保证，“埋头苦干”不再成为美德，因为一切要为顾客着想。企业是为用户、客户服务的。当顾客成为上帝的时候，如果只会埋头苦干，对于客户的需求及其变化不求甚解、缺乏热情和灵活，必然导致企业管理的失败。导致公司破产、工人下岗的本质原因是什么?是用户。企业没有市场了、用户不需要你了。所以说，顾客是上帝，顾客的需求和态度决定企业的生死存亡。实现“用户为中心”，不能将其当作一件新衣服，认为往身上一套就行了。要完成以产品为中心向以用户为中心的转变，需要从用户的角度出发，对公司的一切进行重新思考，比如公司的性质、任务以及动作方式，最为关键的是应该以用户的眼光看待自己的经营行为，按照用户的心理去体会公司提供的产品或服务留给他们的印象。企业与现在的用户群建立深厚的感情和彼此的信任关系，不断为现在的用户群添加附加价值是长久保持他们满意、光顾和推荐的关键所在。

4．2 坚持贯彻和谐社会的要求

建设和谐社会，表现在企业主要是创造一个良好的组织氛围。现在讲企业竞争力、核心竞争力、全球竞争力，与企业氛围关系十分密切。氛围是指周转的气氛和情调，良好的氛围是促进事物正常、健康和快速发展并趋于成功、兴旺和发达所必不可少的条件。良好的氛围是人们想干事业、能干事业、干成事业的重要条件。在好的氛围下，懒惰的人变得勤快了，不干活的人变得干活了。氛围不好，干活的人也变得不干活了。我以前当经理的时候就批评过一些很不负责任的人，他们呆在这个班组说这个班组不好，呆在这个大队说这个大队不好，呆在这个公司说这个公司不好，比他强的人，他嫉妒；比他差的人，他又嘲笑，这样是不行的。

氛围对外就是公众形象，一个企业，与众不同地能持久发展的基础就是公司的公众形象，公司的公众形象是顾客购买偏好的潜在因素之一。如果公众形象好，顾客就到你那儿去，如果公众形象不好，顾客就不去你那儿，由此只能导致员工失业，企业破产。适应时代、道德、历史发展规律的先进文化将为企业树立良好的外部形象，使企业的发展如虎添翼、如龙从云，使企业发

管理的理念篇九
《管理理念和体系的创新》

管理理念和体系的创新

创新的内容至少要包括六个方面：管理理念的创新；管理体制的创新；管理机制的创新；管理制度的创新；管理组织的创新；管理技术的创新。而首要问题为理念的创新。创新，是未来管理的主旋律，是推动经济和社会发展的原动力。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。在新的世纪里，管理创新水平和人才创新能力将成为一切组织制胜的关键。新形势新任务对人力资源工作提出了新挑战新要求。鉴于世界范围内人力资源管理的发展趋势，结合中国人力资源开发与管理工作的现实状况，笔者认为，现代人力资源工作者要想做到与时俱进、从容地应对环境变化带来的挑战，必须始终坚持全方位地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法。 理念问题任何时候都起先导作用，多一分理论就多一分清醒。没有理论指导的人力资源管理工作，是盲目的、不自觉的、不清醒的，也是上不了台阶上不了层次的，只能是低水平的循环往复。理念一词现在十分时尚，各行各业各个领域都在讲自己的新理念。什么叫理念？仁者见仁，智者见智。依笔者之见，理念，就是在理性思考的基础上，得出的结论，形成的观念。反思以往，面对现实，放眼未来，人力资源工作者必须牢牢确立以下重要理念：

确立“从管理人到服务人”的理念

我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，人力资源管理已经由过去单一的管理转化为多元化、多层次、全方位的服务。“管理就是服务”已经成为共识。这些年来，人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，各地的人才市场、人事代理、人才租赁等服务业务日趋成熟。满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。

确立“从管理人到影响人”的理念

教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。打铁先要自身硬。从某种意义上讲，一个地区、一个单位，人力资源开发的水平取决于开发者自身的开发水平。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才。什么样的人可称之为复合型人才呢？即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，三是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如。能力复合就是要做到一专多能、身兼数职，一个人会做几种工作。智商与情商的复合，则是指既会做事、更会做人。智商讲得是如何做事，情商讲得是怎样做人。智商开发要解决知识武装问题，情商开发要解决心理调整问题。“靠智商得到录用，靠情商得到提升”的观点正在得到国际社会的广泛认同。 确立“从行为管理到心理管理”的理念

刚性管理的时代即将结束，柔性管理的时代已经来临。未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人事两柄，一奖一惩，以奖为主，以惩为辅。多一点激励，多一点沟通，多一点理解，多一点关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。

确立“从传统管理到现代管理”的理念

管理理论发展大致经历了六个阶段：泰勒的经济人阶段；梅奥的社会人阶段；马斯洛的自我人阶段；戴维斯的组织人阶段；公司文化兴起时期的文化人阶段；彼得？圣吉的学习人阶段。现代管理理论是1911年泰勒先生提出来的，这一理论提出使企业管理从无序管理转入有序管理，从而使企业的管理效益倍增。泰勒主张把人看成是“经济人”，这是现代管理理论的第一阶段；第二阶段代表人物是梅奥，他主张把人看成是“社会人”，认为人不仅能具有经济属性，同时还具有社会属性，比泰勒进了一步；第三阶段的代表人物是马斯洛，他主张把人的需求由低到高分为五个不同层次，其中得到社会认可、实现自身价值是人的最高需求；第四阶段的代表人物是戴维斯，他通过对组织文化的研究，提出要把人看成是“组织中的人”，任何人都应该在一定的组织里生活；第五阶段是20世纪80年代公司文化兴起后把企业人看成是“文化人”；

第六阶段即20世纪90年代彼德？圣吉提出的学习型组织理论，提倡系统思考、自我超越、努力改善心智模式、积极参与组织的学习，主张把人看成是“学习人”。在共同愿景下努力发展自己，不仅把学习看作人的天性，而且把学习看作生命的源泉。彼得？圣吉先生的学习型组织理论有三个核心内容：第一，它强调的是团体的学习而不是个人的学习；第二，它强调的是持续的学习而不是一时的学习；第三，它强调的是改变人们心智模式的学习而不是一般知识和技能的学习。

确立“从行政管理到盟约管理”的理念

人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段。传统的人事管理叫人事行政管理，管理的两大主体权力地位是不平等的，个人从来都是依附于组织的。叫你往东别往西，叫你打狗千万不要去追鸡。我是革命的一块砖，东西南北任你搬。如今，中国的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度。按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。当然，目前还没有实现完全意义上的平等，组织依旧是强者，个人仍然是弱者。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。

确立“从事本管理到人本管理”的理念

传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。马克思主义的最高命题是什么？中央党校的一位教授讲的很精辟，“为了一切人自由而全面的发展”。这既是马克思主义的最高命题，也是现代人力资源管理工作者的最高命题。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源工作者的重要理念。

确立“从传统人才观到科学人才观”的理念

2003年，党中央国务院召开了全国首次人才工作会议，第一次提出了科学人才观的论断。如何理解、怎样确立科学的人才观呢？我认为，首先必须了解新中国人才观的阶段划分，第二必须把握科学人才观的三项核心内容，第三必须深刻理解科学人才观的全面内涵。

笔者主张，把新中国的人才观分成三个不同的阶段，第一阶段从建国后至文革时期。第二阶段从文革以后至中央人才工作会议召开之前。第三阶段即中央人才工作会议召开之后。第一阶段的人才观政策导向是“出身+门第”。当时的人才标准是“根红苗正老茧多”。这在当时是符合中国实际的，因为在那个时期我们国家的知识分子为数甚少，大学生简直是凤毛麟角、寥若晨星，一个高小毕业的人在当时就能堪称为小知识分子。1957年，毛泽东在《关于正确处理人民内部矛盾》一文中讲到，我们国家有500万知识分子。经查证，当时界定范围是初中毕业以上的人。所以，在当时特定的历史背景下，人才观的内涵更多强调的是家庭出身和门第。从一切权力归农会过渡到工人阶级领导一切。只要出身好，苦大仇深，就能得到重用。一时间，“老子英雄儿好汉，老子反动儿混蛋”、“越穷越革命，越穷越光荣”、“宁要社会主义的草，也不要资本主义的苗”等口号在社会上十分盛行。第二阶段的人才观政策导向是“文凭+职称”，具体标准是“中专以上学历、初级以上职称”。1982年，国务院149号文件规定：中专以上学历或技术员以上职称的，即可统计在人才之列。当时的本意是特指专门人才而言的，后来人们渐渐地把它演绎成全社会的人才标准，直至人才工作会议召开。把学历和职称作为全社会各类人才的统一标准，显然不合适。按照这个标准，孔明诸葛不算人才，因为他是三无人物，无学历、无职称、无城镇户口。西北歌王王洛宾也不算人才，因为他没有职称。用他自己的话讲，我的职称就是“在那遥远的地方”。北京的公交售票员李素丽、上海的管道修理工徐虎、武汉的汽车修理工王涛、青岛港的集装箱桥吊工许振超等都不算人才，因为他们都没有获得中专以上学历。第三阶段即中央人才工作会议召开之后。现时的人才观政策导向是“能力+业绩”。科学人才观淡化出身门第，弱化文凭职称，强化能力业绩。

笔者认为，要贯彻落实好科学人才观，必须把握它的三项核心内容，即三条标准、四个要素、四个不惟。三条标准是：具有一定的知识和技能；能够从事创造性工作；能为三个文明建设作出积极贡献。都是需要的人才。四个要素是：品德；知识；能力；业绩。这是衡量人才的主要标准。四个不惟是：不惟学历；不惟职称；不惟资历；不惟身份。曾庆红同志曾发表文章辩证阐述四个不惟。曾庆红同志说，中央提出四个不惟，不是四个不讲，更不是四个不要。如果什么都不讲了，什么都不要了，岂不又回到“读书无用论”和“知识无用论”的老路上了吗？我们既强调大量培养有丰富实践经验和有一技之长的高技能人才、实用型人才，同时也强调要高度重视培养造就和引进高层次人才，并以此带动整个人才队伍建设。过分强调事物的一个方面，而忽视另一个方面，事物就容易走向反面。既要注意那些有学历、有能力的人，又要注意那些学历不高、能力很大、先天聪颖、后天勤奋、才能杰出、贡献非凡的人。如，中国科学院1-6届学部委员中有36人没有大学文凭，包括华罗庚（初中）、李强等。又如，政治伟人毛泽东、邓小平也没有正规的本科学历。再如，著名作家浩然先生只有小学文化。

确立“从一元目标到两元目标”的理念

现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力，让我们的员工一个比一个聪明，个个都聪明绝顶；第二个目标是激发人的活力，让我们的员工一个比一个积极，人人都是拼命三郎，没白

没黑、废寝忘食。什么叫激发员工的活力呢？我认为，具体应包括六个要素，即调整人的心态，变革人的思维，转化人的观念，激发人的热情，提高人的情绪商，开发人的创造力。

确立“从管理人到开发人”的理念

近20年来，世界范围内的人事管理正在进行一场根本性的变革，变革的基本趋势是：告别传统的人事管理，取而代之的是现代人力资源开发。中国的情况也是如此，我们正在顺应这种趋势，推动这场变革。在这样的国际国内背景下，人力资源管理工作者需要确立的第一个理念就是自觉实现“从管理人到开发人”的转变，必须从思想上搞清楚什么是传统人事管理？什么又是现代人力资源开发？两者之间有哪些区别？根据笔者的研究发现，传统人事管理与现代人力资源开发两者之间存在着九大区别：

一是类型不同。传统的人事管理属于被动反应型，人事部门整日忙于具体事务，对许多事情通常都是被动地作出反应，工作自主性很小；而现代人力资源开发属于主动开发型，人力资源部门可以根据组织发展战略的要求自主实施对人的开发，诸如制定人才规划、实施人才培训、引导人才流动等事项，人力资源部门都可以自主进行，工作的自主性较大。

二是层次不同。传统的人事管理始终处于执行层，一切按领导的意图行事，很少参与决策；而现代人力资源开发则逐步进入了决策层，人力资源部门的地位显著提升。当然，人力资源工作进入组织决策层需要有个过程。我们曾经考察过欧洲的一些大型企业，发现这些企业的人力资源部门已经普遍进入了决策层。例如，德国西门子公司的各级人事主管都已成为本级董事会的成员。就总体而言，这一变革大致经历了四个阶段：第一个阶段是1945-1955年的十年间，由于战争的原因，造成产品极度匮乏，在此期间普遍注意在生产和设计人员中选拔企业高层主管；第二个阶段是1955－1965年的十年间，由于生产过剩，产品积压，在此期间企业选拔高层主管的注意力开始转向营销人员；第三个阶段是1965-1975年的十年间，由于跨国经营的出现，跨国公司里的内外财政问题日益突出起来，在此期间选拔企业高层主管的注意力又开始转向财务人员；第四个阶段是1975年以来，由于经济全球化导致竞争加剧，对人的素质要求越来越高，人力资源开发问题被提上了重要议事日程，此时此刻选拔企业高层主管的注意力才开始转向人力资源管理者，于是人力资源管理便逐步进入了决策过程。中国目前企业人力资源部门的地位不尽一致，处在哪个阶段的都有，但其总的发展趋势是或早或晚都要进入决策层，这是历史的必然。

三是视角不同。传统的人事管理视人力为成本，只看到我国人口众多、社会成本过大等负面影响的一面，看不到人的资源性一面；而现代人力资源开发则视人力为资源，认为人力资源是第一资源，是世界上一切资源中最宝贵的资源，经过开发了的人力资源可以升值增值，能够给人类带来巨大的利润。前者视角有误、态度消极；后者视角正确、态度积极。不同的视角差异，将会带来两种截然不同的结果。

四是深度不同。传统的人事管理只关注人的显能开发，强调用好员工的已有知识，做到学用一致即可；而现代人力资源开发则关注人的潜能开发，强调要把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。有研究成果表明，迄今为止，人类的潜能至少还有80%处在沉睡状态，有待于我们去开发利用。

五是广度不同。传统的人事管理强调管好用好自有人员，眼睛只向内不向外，工作领域相对很狭小；而现代人力资源开发则不仅关注内部管理，更重要的是积极倡导面向国内外的人才市场引才借智。“引才借智”已成为当今社会的一种时尚，正在受到全社会的普遍推崇。传统的梦长君“用才必养”的人才观正在被逐步打破，“非我养之才也能为我所用”、“不求所有，不求所在，但求所用”等新的人才观正在逐步形成和确立之中。

六是焦点不同。传统的人事管理以事为中心，通常是因事择人，重管理轻开发、重物轻人、见物不见人，是传统人事管理的突出特征；而现代人力资源开发则是以人为中心，强调的是以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展。如今，人力资源开发的一个新的理念――“员工与企业同步成长”，正在西方企业界得到了广泛认同，这就是现代人力资源开发的突出特征。 七是部门性质不同。传统的人事管理部门包括企业的人事部门在内全都属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄，资源浪费严重；而现代人力资源开发部门则应逐渐转变为生产部门和效益部门，必须讲求投入和产出。生产的产品就是合格人才，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。

八是方法不同。传统的人事管理方法机械单一，更多使用的是行政调遣的方法，而且对各类人才的管理方法雷同，模式单一，千篇一律，效果极差；而现代人力资源开发则迫切需要理念创新、方式创新和方法创新。所谓理念创新，就是要在全社会逐渐确立起人是资源、人才资源是第一资源、人力资本投入优先、人与社会协调发展、引才借智、人才智慧社会拥有、人才配置市场化、人才管理法制化、人才评价社会化等新的人才理念。所谓方式创新是指要继续推进人事工作的“两个调整”，尽快实现由传统的人事管理向整体性人才资源开发的战略性转移。所谓方法创新，是指要勇于探索，大胆尝试，在实践中不断创新人力资源管理和人才开发的新方法。

九是形态不同。传统的人事管理表现为个体的和静态的管理，喜欢在一种常态情况下思考问题、进行工作，其工作状态呈个别的、零散的、不系统的和非连续性的；而现代人力资源管理开发则强调实施整体的和动态的管理，要求各级人事部门和广大人力资源管理工作者要学会在大局下行动，对整个人力资源管理工作的近期打算和远期设想都要通盘考虑、整体谋划、全面安排，而且要充分考虑到各种不确定的动态因素。

在以上分析的基础上，我们还可以做出两种概括。第一种概括为40个字，即把传统人事管理概括为“抄抄写写，调调配配，进进出出，上上下下”16个字，把现代人力资源开发概括为“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”24个字。第二种概括为6个字，即把传统的人事管理概括为“管理人”3个字，把现代人力资源开发概括为“开发人”3个字。中国的人力资源问题，第一是开发，第二才是管理。 笔者还认为，要贯彻落实好科学人才观，必须全面把握科学人才观的深刻内涵。科学人才观博大精深，内涵丰富，至少蕴含着12个重要观点，具体是：人才存在的广泛性；人才类型的多样性；人才本质的创造

管理的理念篇十
《管理干部应有的理念》

管理干部應有的理念

【1】管理 我們經常聽到OO管理這句話, 例如: 品質管理, 工數管理, 工具管理, 日程管理, 預算管理, 勞務管理……等等。

詳細調查一下, 是錯誤的解釋, 有時, 也很輕易的講出, 『在管理』『管理中』這句話, 那么 想想看, 管理究竟是什么? 管理: 『就是將人的活動組織化, 並指向穩定之目的加以統制』。 沒有什么方式可以給他下個恰到好處的定義。總而言之, 一般的說法就以此作為定義, 概略 的說, 管理是有目的與目標, 為了達成起見, 必須要有系統有計划指令之下達, 調整等, 並收 集事實, 把目的目標, 導至活動起來, 這叫作管理。

管理是有目的,有目標,這點特別注意。要講『OO管理』光從了解它的目的與目標之意義開始,不知道目的、目標之管理是叫做「與太郎買物」。 注 :

與太郎買物,笑話 : 大宗先生有一天跟與太郎說 :「你替我去買東西」與太郎聽了就走,但是在中途他想起來,我到哪里?去買什么東西?只有回頭,這不是等于白費時間嗎? 「品質管理」是將其確認是否合乎規定之規格 : 如果在規格之外,必須確認其原因來合乎規定之處置。

「工具管理」并非工具之保管,要使工具隋時可以使用,整備與保管,必要之時隨時可以拿出來才可以。

下面 : 相同而深刻之管理方式再一次復習之。

管理如左圖說明管理之方式 管理活動是 :

計划—實施—檢討—處置

之循環方式所構成。任何勸導 之場合,要將這管理之方式記 在腦海里,再去進行一定會得 到良好的效果。

管理循環

為了去完成上級所決定之目標,雖然全力以赴去努力,但仍未能達成之事例,實在很多。這里想定義几種事例,每種事例是如何去逐步采取進行方式,給予介紹。

末期直行率目標70%以上……..工場目標。

(1) 計划 (PLAN)

a. 收集前期,本期各種報表與資料。

b. 月度之推移期間之收集。 c. 度數分布之圖表作成。

如有大的問題,有效的降低改善點。

d. 在其2~3之3大問題中,找出其特性要因角魚骨圖,予于注明并分析之。 e. 處置方法之檢討。

f. 擔當者責任分配予定表作成。 g. 月度別目標之設定。

h. 事先對必要之設備治工具,用品等之調配與准備。 i. 關系者與作業者對于步留之目標與主旨,加以說明。

(2) 實施 (DOING)

a. 作業指導要使作業者能夠了解去實行,尤其在容易發生之問題上,特別給予指導。 b. 實際去做做看,問題究竟有否完全解決要予確定之。

(3) 檢討 (CHECK)

a. 在計划時應該想到是否與實際行動相符合(FOLLOW UP) 。 b. 對70%之目標用曲線圖來確認其現時點與狀況。

c. 現在之直行阻塞之要因,實施前是如何的變化。應如何改善,此乃施策之重點。

(4) 處置 (SCTION)

a. 在現狀分析之結果,如有問題,應查明原因,并給予適切之處置。 b. 問題之起因,由作業者在部署與狀況之說明加以處置。 c. 在處置時要考慮是否還有更新的方法,可以改善。

這里是由計划之反復檢討,再產生新計划。

如左圖所顯示，絕對的事情是

沒有的。管理之步驟要為斷的 循環實施，才是靈活的管理。

以上之事例，主要是管理，而管理是要有目標，但往往未能達成目標，那就是未能依照基本管理去做，那就等于沒有目標。

我們要經常詳細參考事例，為斷的計划──實施，計划──實施去作最后定會達到理想。在此事例之再三考慮，管理的基本事項該多予認識之外，我們再到生產線之實際面，加以對照，除此之外，一定還有很多問題發生，是我們可想而知。

【2】干部之任務

哪一條生產線干部，看起來不是很忙嗎？想想看到底干部是在忙些什么，是為事故多在忙嗎？無論如何要找出那忙的原因是什么？

線上如果發生故障要盡力去查看其原因，線上有問題致使生產脫落，應增加修理者去處理與修理，如有缺勤則盡速找人接替，使無部品不足，或品質不良…..等等事情發生。

干部之任務，究竟是什么？

LINE干部是對品質、納期、成本（工數）等等之目標之追求。總而言之，干部是：解釋如何能達成線上之具體計划之結果（目標）之管理，此乃其任務，然而這句話之背景則是責任分擔。

干部之責任分擔細目如下：

（01） 工作之事前准備及人員配置。 （02） 工作量之維持與增進。 （03） 品質向上之保持及不良之防止。 （04） 防止浪費工數及作業改善。 （05） 工具，資材之管理。 （06） 設備，治工具之保全。 （07） 環境保全（安全衛生）。 （08） 規律之維持。 （09） 小組員之育成與指導。 （10） 小組員之士氣提高。 （11） 生產活動所發生之苦情之處理。 （12） 記錄、報告之義務。

以上，各項皆干部分內事。應負責任去推行，然而干部并非超人，無法每件事均作得完美。

因此，指導員、副組長、作業員各盡各人之責任。

又，線外之業務是循規則，有效利用組織，然而其他部署之間之問題亦應先予解決。

（上手利用組織）并非是責任轉稼『麻薯在麻薯屋』，干部應有認識『在制造所內發生之問

題，全部與制造部門責任有關』，但不全然定有反論。

舉例：

設計要因，部品，半制品，廠商之問題，可是「設計不良，部品不良，半制品不良等等不說」

只說為什么不好？如何改善，也沒有向上。這就是「問題意識之存在」，由問題意識方能產生改善，干部有了改善意識，換言之也就是「創意工夫」這正是所期待的。

※「問題呀！問題呀！」在騷動之前，要將事情的本質加以冷靜的判斷，適切的處理，迅速

的執行，這是干部必要的責任。

在未能把問題本質、理解之前，不能憑直覺的，本能的來處理事情，應予避免。其次：對作業員之姿勢，是這樣，干部有掌握作業員之立場，現場作業員之動作，別人不能隨便給予變更。只有干部方能激勵作業員之士氣。部下之失策，士氣低落，是干部之能力，或者是不夠努力所產生，事故要有確切之認識。因此干部與作業員之間要有密切連系，對作業員有否煩惱之狀況，要洞察原因，深入了解。特別是徹底指導與對手之理解是非常重要的。

怎么辦呢？以這種心情對作業者，他會喜歡嗎？使喚人是很難的，也是一項很重要的任務，此點應特別注意。

人也人之關系，不能互相信任，道德低落，效率、品質低落，最后一個人走了，二個人走了，我們應拿出熱誠與勇氣，組合起來。

以上，各項歸納起來看，干部應該有下列之能力是我們所期待。

1〃 團結能力之發揮。 2〃 要有強力之指導力與洞察力。 3〃 計划能力與FOLLOW UP能力。 4〃 對工作有關之知識。 5〃 對公司之方針要予協力。 6〃 對判斷決定之敏捷性。 7〃 責任感。 8〃 創意工夫。

以上各項是迫切期待的，更希望努力不懈，熱心、誠意的達成期待。

干部是一個企業體之經營者，并不是為公司，為你的上司做事情，是為顧客之要求做事情，

對此點要有正確之認識和自覺。

總而言之，用言語解釋是無用的，應該銘記在心，而切勿遺忘之。

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