成员等级 qq群成员等级头衔大全

导读：　成员等级篇一《qq群成员等级头衔大全》 ...

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成员等级篇一
《qq群成员等级头衔大全》

男爵、子爵、伯爵、侯爵、公爵、亲王车神、车王、车侠、车迷、车夫、车屌（可以别的字眼替换如“赌”替换掉“车”）迷梦、觉醒、追影、怀旧、失忆、成才皇帝、皇后、宰相、将军、宫女、太监砖家、学神、学霸、学弱、学渣、文盲土豪、员外、富农、贫农、长工、短工皇帝、皇后、贵妃、常在、答应、宫女土炮、铁炮、钢炮、银炮、金炮、神炮呦喂、我去、花擦、次奥、尼玛、我日路人、朋友、好友、挚友、兄弟、老铁脑残、白痴、逗比、傻瓜、凡人、天才黄铜、白银、黄金、白金、钻石、王者剑童、剑士、剑客、剑侠、剑圣、剑神小撸、开撸、大撸、强撸、近神、登仙土鳖、二货、屌丝、奇葩、帅哥、土豪同学、班委、老师、老班、主任、校长学渣、学霸、导师、砖家、叫兽、院长椅子、桌子、讲台、讲桌、黑板、板擦小学、初中、高中、大学、硕士、博士皇帝、宰相、尚书、知府、县令、草民短工、长工、贫农、中农、富农、财主知县、知府、总督、巡抚、丞相、帝王元老、著名、职业、知名、正式、见习牛人、工头、技术、熟练、普通、菜鸟主席、省长、市长、县长、镇长、村长司令、军长、师长、连长、班长、工兵大学、高中、初中、小学、学前、幼儿土豪、地主、富农、贫农、佃农、长工天使、使者、精灵、骑士、侠客、新手董事、经理、助理、转正、试用、实习古树、大树、树精、小树、小苗、种子王子、男神、屌丝、男哥、傻哥、傻吊主任、主管、药师、药士、实习、学生院长、科长、专家、主任、职工、实习舞痴、舞者、舞王、舞灵、舞魂、舞仙小白、书童、秀才、举人、进士、状元废柴、青铜、白银、黄金、白金、钻石上将、少将、上校、少校、上尉、少尉博士、硕士、讲师、助教、中教、学生躺尸、路人、跑堂、配角、主角、影帝新秀、少侠、大侠、掌门、宗师、盟主大哥、二哥、三哥、四弟、五弟、小弟屌丝、骚年、逗比、土豪、入道、超神潜水、冒泡、畅游、活跃、话唠、唐僧求笑、神笑、笑天、哈哈、一笑、笑林球王、球星、球员、球童、球迷、球盲

成员等级篇二
《QQ群成员等级头衔参考(50个)》

QQ群成员等级头衔参考（50个） 男爵、子爵、伯爵、侯爵、公爵、亲王 车神、车王、车侠、车迷、车夫、车屌 迷梦、觉醒、追影、怀旧、失忆、成才 皇帝、皇后、宰相、将军、宫女、太监 砖家、学神、学霸、学弱、学渣、文盲 土豪、员外、富农、贫农、长工、短工 皇帝、皇后、贵妃、常在、答应、宫女 土炮、铁炮、钢炮、银炮、金炮、神炮 呦喂、我去、花擦、次奥、尼玛、我日 路人、朋友、好友、挚友、兄弟、老铁 脑残、白痴、逗比、傻瓜、凡人、天才 黄铜、白银、黄金、白金、钻石、王者 剑童、剑士、剑客、剑侠、剑圣、剑神 小撸、开撸、大撸、强撸、近神、登仙 土鳖、二货、屌丝、奇葩、帅哥、土豪 同学、班委、老师、老班、主任、校长 学渣、学霸、导师、砖家、叫兽、院长 椅子、桌子、讲台、讲桌、黑板、板擦 小学、初中、高中、大学、硕士、博士 皇帝、宰相、尚书、知府、县令、草民 短工、长工、贫农、中农、富农、财主 知县、知府、总督、巡抚、丞相、帝王 元老、著名、职业、知名、正式、见习 牛人、工头、技术、熟练、普通、菜鸟 主席、省长、市长、县长、镇长、村长 司令、军长、师长、连长、班长、工兵 大学、高中、初中、小学、学前、幼儿 土豪、地主、富农、贫农、佃农、长工 天使、使者、精灵、骑士、侠客、新手 董事、经理、助理、转正、试用、实习 古树、大树、树精、小树、小苗、种子 王子、男神、屌丝、男哥、傻哥、傻吊 主任、主管、药师、药士、实习、学生 院长、科长、专家、主任、职工、实习 舞痴、舞者、舞王、舞灵、舞魂、舞仙 小白、书童、秀才、举人、进士、状元

废柴、青铜、白银、黄金、白金、钻石 上将、少将、上校、少校、上尉、少尉

博士、硕士、讲师、助教、中教、学生 躺尸、路人、跑堂、配角、主角、影帝 新秀、少侠、大侠、掌门、宗师、盟主 大哥、二哥、三哥、四弟、五弟、小弟 屌丝、骚年、逗比、土豪、入道、超神 潜水、冒泡、畅游、活跃、话唠、唐僧 求笑、神笑、笑天、哈哈、一笑、笑林 球王、球星、球员、球童、球迷、球盲 常委、委员、省部、地厅、县处、乡科

成员等级篇三
《群成员个性等级头衔名称》

群成员个性等级头衔名称

男爵、子爵、伯爵、侯爵、公爵、亲王

车神、车王、车侠、车迷、车夫、车屌（可以别的字眼替换如“赌”替换掉“车”） 迷梦、觉醒、追影、怀旧、失忆、成才

皇帝、皇后、宰相、将军、宫女、太监

砖家、学神、学霸、学弱、学渣、文盲

土豪、员外、富农、贫农、长工、短工

皇帝、皇后、贵妃、常在、答应、宫女

土炮、铁炮、钢炮、银炮、金炮、神炮

呦喂、我去、花擦、次奥、尼玛、我日

路人、朋友、好友、挚友、兄弟、老铁

脑残、白痴、逗比、傻瓜、凡人、天才

黄铜、白银、黄金、白金、钻石、王者

剑童、剑士、剑客、剑侠、剑圣、剑神

小撸、开撸、大撸、强撸、近神、登仙

土鳖、二货、屌丝、奇葩、帅哥、土豪

同学、班委、老师、老班、主任、校长

学渣、学霸、导师、砖家、叫兽、院长

椅子、桌子、讲台、讲桌、黑板、板擦

小学、初中、高中、大学、硕士、博士

皇帝、宰相、尚书、知府、县令、草民

短工、长工、贫农、中农、富农、财主

知县、知府、总督、巡抚、丞相、帝王

元老、著名、职业、知名、正式、见习

牛人、工头、技术、熟练、普通、菜鸟

主席、省长、市长、县长、镇长、村长

司令、军长、师长、连长、班长、工兵

大学、高中、初中、小学、学前、幼儿

土豪、地主、富农、贫农、佃农、长工

天使、使者、精灵、骑士、侠客、新手

董事、经理、助理、转正、试用、实习

古树、大树、树精、小树、小苗、种子

王子、男神、屌丝、男哥、傻哥、傻吊

主任、主管、药师、药士、实习、学生

院长、科长、专家、主任、职工、实习

舞痴、舞者、舞王、舞灵、舞魂、舞仙

小白、书童、秀才、举人、进士、状元

废柴、青铜、白银、黄金、白金、钻石

上将、少将、上校、少校、上尉、少尉

博士、硕士、讲师、助教、中教、学生

躺尸、路人、跑堂、配角、主角、影帝

新秀、少侠、大侠、掌门、宗师、盟主 大哥、二哥、三哥、四弟、五弟、小弟 屌丝、骚年、逗比、土豪、入道、超神 潜水、冒泡、畅游、活跃、话唠、唐僧 求笑、神笑、笑天、哈哈、一笑、笑林 球王、球星、球员、球童、球迷、球盲

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成员等级篇四
《公司人员等级划分》

CEO：首席执行官（老板，有该管理范围公司的部分股份，上海的CEO，一般都是中国的CEO，也有例外，譬如电通、麦肯、等）。

GM：国外叫总裁（President），国内叫总经理（现今国际4A的趋势是围绕的事业制，所以总经理的功能与职权被削弱，有些国际4A的office有这

个抬头，这是有实权的，如果只是总经理，虚弱的多）

CEO与GM的区别：也就是行政长官与总裁的区别，如果这间公司特别特别大，很多很多事务，譬如国外的大型集团与财团，那么CEO就负责重大事情，GM：

国外叫总裁（President）就处理一般事务；CEO一般都是打工的，有很少的股份或者花红，而总裁（President）或者董事总经理（总经理没用，还是聘用制）一般有较多股份，代表着股东利益，不一定代表员工利益，所以说你可以看到很多国际公司人事纷争，总裁与CEO打架了等等。

MD：（职权相当于半个CEO，一般国际4A行规，设立MD就不设GM，也有少数另类的） CCO：首席创意执行官（国内很少，有的职位也是空弦，都是给那些老一辈准备的头衔，忽悠人的） ECD：执行（创作部最大的官，一般只设一个，否则容易出乱子）

GAD：客户群总监（客户部掌握最多的客户的老大，女性越来越多，资深的为SGAD，即资深客户群总监，不多见） GCD：创意群/组总监（创作部掌握若干客户的老大，也许是真正干脏活累活的人，ECD风光无限，GCD卖嗲） SAD：资深/高级客户总监（客户部掌握二至四的客户的老大，女性越来越多，而且越来越风韵） SCD：资深创意总监（创作部掌握一至四的客户的老大，男性居多，资历较深） CD：创意总监（很普通，月薪3-5万）

AD[Account Director]：客户总监（很普通，月薪2-4万） ACD：副/助理创意总监（很普通，月薪1-2万） AAD：副/助理户总监（很普通，月薪1-2万） AM ［Account Manager］：客户经理

AE［Account Executive］: 客户主任

AD[Art Director]：（月薪4千~8千,一般高级美术指导SAD就是创意组长Creative Group Head了）

Copywriter： 文案（月薪4千~8千，一般高级文案SCW就是创意组长Creative Group Head了） Design： 设计（月薪1千~4千） Artist：完稿（月薪1千~4千）

AP (Account Planner) 客户合伙人 （没见过这职位的人）

SD (Strategy Director) 策略/战略总监 CSD（Chief Strategy Director)）首席策略/战略总监 SO (Strategy Officer) 策略/战略官 CSO（Chief Strategy Director)）首席策略/战略官 PD (Planner Director) CPD (Chief Planner Director) 首席策划官/主管

BD (Business Director) 业务发展/事业总监 CBD (Chief Business Director) 首席业务/事业总监/主管 VP (Vice President) 副总裁/副总经理

Chairman 董事长（Chairman of the Board） V C （Vice Chairman） 董事（Member of the Board）

监事（Member of the Board of Supervisors）

DECD (Deputy Executive Creative Director) 代理执行创意总监（这个称呼很变态了） CP (Creative Partner) 创意合伙人（没见过此职位人出没）

tag:由于上海的国际广告公司比较特殊，有些甚至是亚洲总部，所以要特殊些。(c)代表是中国区或者中华区甚至亚洲区；(s)上海地区

报酬要素的选取及其权重的确定：

（2）报酬要素的等级评定 ①知识的等级界定：

3级：具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题 2级：具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题 1级：具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题 ②沟通的等级界定：

4级：与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈

3级：经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈 2级：与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓住重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少 1级：基本上不需要与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 ③责任的等级界定

5级：对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任 4级：对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任

3级：负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算

2级：负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象 1级：完成相关工作 ④决策的等级界定

5级：在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响

4级：遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责 3级：遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级 2级：在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策 1级：在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导 ⑤努力的等级界定

3级：工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需的知识更新频率很高

2级：工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高 1级：工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准 ⑥技能的等级界定

4级：具有出众的领导管理才能和良好的行业管理观念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称

3级：熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的初级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称

2级：具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科及以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称 1级：学习能力强，能够运用相关知识，经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训 ⑦自主性的等级界定

3级：为公司确定战略地位，并为下属制定范围广泛的目标，并对智能单位与总体结果负责

2级：在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查 1级：根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查

成员等级篇五
《专业技术人员等级区分表》

技术等级区分表

成员等级篇六
《会员等级划分》

不同等級享有的待遇：

獲得成長值：登錄+購物+購物天數+評價+曬單

【注釋】登錄：每日第一次手動登錄後可獲得5個成長值

購物：訂單完成後可獲得成長值（購物成長值=結算金額*購物行為評級）

購物天數：自然月內，有3天都進行了購物且訂單狀態已完成，次月10日發送100個成長值

評價：評價審核成功獲得20個成長值

曬單：前五名曬單審核成功的客戶獲得20個成長值

V0---->V1---->V2----->V3

會員等級依據您獲得的成長值進行計算，成長值達到1分，成為V１會員，達到1000

分成為V2會員，達到3000分成為V3會員，若成長值為0，則為V0會員；

獲得成長值：

（1）購物即可獲得；

（2）有效購買金額1元=成長值1分；

（3）單件商品無論價格多高，最多獲得500分；成長值在您的訂單【收貨完成】或【訂單完成】後一天內發放。 【注釋】所謂有效購買金額：

一筆訂單，在【收貨完成】或【訂單完成】後，才視為有效購買訂單；

這筆訂單，無論您購買的是哪個商家提供的商品，其金額，都會計為【有效購買金額】； 在您這筆訂單中，若您購買了禮品卡，則禮品卡的金額是不計入有效購買的；但是您以禮品卡支付的錢，是計入的；

運費不計入有效購買，抵用券支付部分不計入；

若有效購買金額，包含小數，則進1；如您的購買金額為89.01元，成長值計為90分；

不同等級享有的優惠：

成员等级篇七
《会员等级调级制度》

全心购物频道物会员等级调级制度

一、建立会员等级调级制度目的

为了有效对公司会员进行科学化的管理，通过调级制度的激励，促升会员重构率，巩固会员忠诚度。

二、制定前提

会员等级调级制度的前提是会员权益的优化，才能有效对会员的升级欲望产生冲击力。

三、调级制度设置及定义

此机制由会员经营组进行统筹及监控，由信息系统部配合系统设定完成。

四、会员等级保留机制

1、会员级别保留定义：会员在第一年度会员达到相应级别后，级别有效期截止为第二年度12月31日

23点59分。会员在第二年度中达到我司相关信用积分累积（《会员级别保留积分标准》附后）的，可在三年度中对会员级别予以保留。

例：A会员第一年度会员达到相应级别积分后，会员级别有效期截止至第二年度12月31日23点59分。如在有效期截止日前，会员未达到保留标准的，系统自动调整为粉樱桃会员。如A会员在第三年度仍需享受到原有会员级别及权益，则必须第二年度累积相应信用积分数额，其会员级别继续有效，依此类推。 附：会员级别保留标准：

五、会员调级经营策略

【月度】

重点营销对象：即将升级的会员

对于在本月购买一定金额即可在下月升级的会员，进行外呼、短信提醒，并视情况进行DM单或型录等综合营销，刺激会员在该月度升级。

【季度】

重点营销对象：即将降级的会员

根据系统捞单，对于在本月信用积分未增加将可能在下月降级的会员，进行外呼、短信提醒，并视情况进行DM单或型录等综合营销，提醒和帮助会员累积相应信用积分，保持会员原有级别及权益。

成员等级篇八
《【员工管理】技术人员等级划分》

如何进行技术人员等级划分？——最专业咨询公司技术人员等级

划分项目纪实

引言：

随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与梯队建设就势在必行。进行技术人员等级划分与梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。

【客户行业】：系统化集成企业

【问题类型】：技术人员等级划分

【客户背景及现状问题】

M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力

于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系

为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业

内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、

上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家

子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工 为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。

2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫 许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。

【华恒智信解决方案】

客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务

量，但是当企业进入一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设的解决方案：

（1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算

咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针

对技术团队工作岗位进行工作饱和度的对比，工

作量的测算等系统分析工作。

1. 基于流程和服务高效进行技术岗位精

简和设计；

2. 建立能力标准进行宽带管理，实现一专

多能的岗位配置；

3. 按人工成本进行总体部门岗位数量控制；

4. 为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现价值最大化，效率最佳

化。

（2）技术人员基于能力的岗位分配建议

根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗位分层配置建议。将技术人员按照能力与经验的不同，划分为4个等级，并根据不同能力等级的岗位要求与职责，将4个等级分别与不同客户级别对应。当客户分级信息中心收到信息后，根据客户级别所对应的技术需求等级，及时调动技术支持人员为其提供帮助。

（

3）虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设

华恒智信专家认为建立起全面整合技术人员队伍的虚拟金字塔型分层分类的技术队伍，

有利于关键人才的保留和技术人才工作效率最大化。

我们将技术人员划分为4个等级后，对各个等级的技术人员进行了组织分析、流程分析与岗位分析。能力等级由低到高依次为一级、二级、三级、四级。最高层四级技术人员应该具备的能力包括——能够整合和领导技术专家问题小组，解决某类专业核心难题；能够审核和制定新技术问题的标准解决方案以及处理流程；能够对二级/三级技术人员提供技术指导和帮助。最基层一级技术人员应该具备的能力是——能够独立协助销售人员完成专业技术方案的展示和简单技术问题的专业解答；能够按照规范的技术处理流程和标准独立解决等常见问题。

在华恒智信顾问团队和该企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问团队针对该企业现状问题设计的技术人员等级划分方案在该企业顺利落地，为该企业的长足发展指明了方向，有效实现了技术人员的分工和管理，得到了该企业管理者的高度评价。基于技术人员能力与经验的不同，将技术人员划分为不同的等级，进行技术人员等级划分，形成一种虚拟金字塔的分层分类技术队伍，是企业营销渠道信息化建设后的必然要求。建立客户分级信息平台是技术人员得到有效配置的制度保障，而技术人员等级划分梯队建设是营销渠道客户分级信息中心发挥作用的内在要求，所以对于一个逐渐走向成熟的企业，只有从组织运营模式与技术人

员等级划分梯队建设两个方面双管齐下，才有可能不断地突破业绩规模增长的一个个瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃。

成员等级篇九
《技术人员等级考核办法》

技术人员等级考核办法

08年第二版

部门编制： 技术系统 系统总监审核：

总经理批准 批 准 日 期：

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目 录

1目的

为鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是因为报酬去谋求并不擅长的管理职位；培养一支专研技术、不断提高自身技术技能的骨干队伍；提倡拥有较高技能水平的员工对企业更为全面的理解，在企业中形成员工高度参与的管理风格；有效保留和激励技术人员；特制定本方案。 2技术人员职称（内部职称）等级分布

2．1参照公司工资等级标准，对技术职称进行综合的职位评价，将技术人员按技术职称等级进行工资等级划分。并与《公司工资等级标准》中的工资等级进行对应。

2．2通过考核与晋升晋级等方式来划分各等级的档位工资，详见《技术人员工资等级标准》。 2．3《技术人员工资等级标准》中技术人员职称等级的福利待遇与《公司工资等级标准》中的等级相对应，享受同等福利待遇。 如下表：

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3技术人员职称（内部职称）等级评价方法

3．1 技术人员初始等级评价由部门经理参照岗位工资标准，对技术人员进行综合素质考评、专业技能素质考评、结合上年度工作完成情况（KPI），评定员工职称（公司内部职称）及工资等级。报技术总监审核并报集团总经理批准。形成现有员工初始内部职称及工资等级。

3．2技术人员每半年度进行一次考核，其年度考核成绩作为员工职称（公司内部职称）及工资等级调整的依据。

员工年度考核成绩=（员工上半年考核评分+员工下半年考核评分）/2

3．3技术人员的考核主要分为4大部分：即员工KPI考评、专业技能素质考评、综合素质考评与技术总监面谈考评。另外对取得国家/行业职称资格的技术人员实行加分制。 各部分考评分满分为100分，其占员工考核成绩的权重比例如下表所示：

例：如果一个员工的各部分考核成绩如下表：

则：该员工的考核成绩总分为：80分*30%+90分*50%+80分*10%+90分*10%+2分=88分

3．3．4中级工程师/中级设计师以上职称（七级以上）的技术人员在进行以上考核方案的基础上，另增加2项考评：

3．3．4．1撰写专业论文并答辩通过；

3．3．4．2正式晋级前要进行1-2次的专业授课；晋级后每年进行1-2次的专业授课。 3．4考核成绩的应用

3．4．1技术人员年度考核成绩决定技术人员的职称（公司内部职称）及工资等级的调整。若技术人员年度考核成绩达到晋级标准，按照《技术人员工资等级标准》进行相应调整；若技术人员年度考核成绩在降级标准以下，则下调职称（公司内部职称）及工资等级。

3．4．2技术人员考核成绩与职称（公司内部职称）及工资等级调整的关系如下表所示。但若考核成绩出现以下情况，则按照如下方式进行处理：

3．4．2．1专业技能素质考评考试不及格时，必须进行补考，补考不及格的工资降级。 3．4．2．2考核成绩总分后三名的员工，取消晋级资格。 3．4．2．3考核成绩总分最后一名的，实行末尾淘汰。

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3．4．3中级工程师/中级设计师以上职称（七级以上）的技术人员另需通过专业论文的考评与专业授课达到规定次数后方能正式晋级。 4、技术人员考评过程 4．1综合素质考评

4．1．1综合素质考评采用统一的《技术人员综合素质考评表》进行考评。详见《技术人员综合素质考评表》。

4．1．2综合素质考评表先员工进行自评分，再由内部客户评分，最后由部门经理进行评分。考评分值以内部客户评分和部门经理评分的平均值计分。部门经理应针对评分差距与员工进行充分沟通并有责任辅导员工以提升员工绩效。 4．2员工KPI考核

4．2．1根据公司整体规划，确定部门年度KPI指标。

4．2．2部门经理分解部门KPI指标到部门员工，形成员工KPI指标，员工KPI指标的设置应遵循SMART原则。

4．2．3员工KPI指标由员工本人与部门经理共同确认，并抄送人力资源部备份存档。

4．2．4员工KPI指标执行情况实行月度跟踪反馈，由部门经理按月度反馈员工的KPI指标执行情况并辅导、督促员工达成目标。

4．2．5每半年进行一次员工KPI指标考核。考核结果由部门经理与员工共同确认，并将考核结果报人力资源部进行统计。

4．3技术人员专业技能素质考评

4．

3．1技术人员专业技能素质考评从5个方面进行考评，编写5组考评题库，考评时从题库中随时机抽取题目进行考评。题目分类如下表：

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4．3．2考评项目及项目的考评分值按照技术人员的等级进行区分，如下表：

4．3．3技术人员专业技能素质考评题库依据行业技术的发展随时更新。 4．4技术总监面谈考评

在完成员工KPI考评、技术人员专业技能素质考评、技术人员综合素质考评后，技术总监对技术人员进行评分。技术总监的评分主要依据两个方面： 4．4．1日常工作中的随机面谈。 4．4．2半年度考评后的正式面谈。 4．5国家/行业职称资格加分

取得国家/行业职称资格的技术人员，由部门经理提报，在考核评分的基础上直接加分，加分分值由技术总监最终确认。 4．6专业论文考评与专业授课

4．6．1中级工程师/中级设计师以上职称（七级以上）的技术人员通过以上考评后，撰写专业论文报人力资部，由人力资源部组织相关人员进行答辩。

4．6．2中级工程师/中级设计师以上职称（七级以上）的技术人员正式晋级前，要进行1-2次的专业授课；晋级后每年进行1-2次的专业授课。 5技术人员职称（内部职称）等级评价的相关事项

5．1部门经理负责本部门员工工作业绩的统计汇总并报人力资源部；配合人力资源部进行员工综合考核评分。

5．2人力资源部负责技术人员工资等级评价的资料收集汇总；并将统计结果及工资调整建议上报技术总监。

5．3人力资源部负责工资调整前后的员工沟通与协调工作。

5．4技术总监负责技术人员工资及职称等级的审核，集团总经理负责技术人员工资及职称等级的批准。 5．5本方案的最终解释权归属技术总监。

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成员等级篇十
《员工等级分类》

员工等级分类

一：营销人员级别分类

营销人员应积极进取、排除万难、勇创佳绩，

1、初级业务：喜欢销售，表达清晰、能吃苦、爱学习、沟通力好、能独立收集、分析客户信息。

2、合格业务：熟悉产品知识、销售知识、沟通力强，能独立完成销售流程，基本完成销售目标（180万）。

3、优秀业务：精通产品知识、销售知识、公关能力强、能完成全年销售目标240万/年。

4、高级业务：有开发大客户、集团客户能力，能超额完成全年销售目标300万/年。

5、销售组长：具备优秀的业务能力，能指导和带领其他业务完成销售工作。

6、销售经理；精通销售流程，销售知识，具备销售队伍日常管理的能力，良好的沟通和协调能力，能高效指导销售工作，带领团队销售1000万以上。

7、区域经理：精通销售流程、销售知识、产品知识，良好的市场开拓能力、沟通能力、协调能力，能带领团队有效完成区域市场的年销售目标，团队销售500万以上。

8、分公司经理：具备培养、管理销售团队的能力，能对内、对外业务的有效协调，能积极开拓市场渠道，很好的维护和发扬公司品牌形象，团队销售1500万以上。

9、销售总监：精通营销流程、营销知识，高效组建、管理、培训营销团队，制定营销计划，带领团队完成年销售目标，树立企业品牌形象，精通渠道建设、管理，团队销售5000万以上。

10、 市场专员：擅长与人交流、熟悉产品知识、工作流程，有效推广产品给设计院，按公司需求每年单一产品上图200万/平米。

11、 市场主管：精通产品知识、工作流程，擅长业务沟通，有效推广产品给设计和甲方，个人年协助销售完成150万/年，上图250万平米。

12、 区域经理：精通产品知识、工作流程，擅长产品推广策划、规划，完成推广计划，个人协助销售完成240万/年。

13、 省区经理：精通产品推广策划、规划，团队组建、管理、培训，完成产品推广目标，协助销售完成400万/年。

14、 市场总监：精通品牌和产品的推广策划、团队组建、管理提升，新产品、新渠道开发。年开发2个销售达300万的省级市场，协助销售年销售新产品1500万、全部产品销售5000万。

二：生产人员等级划分

1.普通工人：适用工作要求，能安全生产，工作积极。

2.合格个人：按时、按质完成生产任务，爱护机器、保持卫生。

2.优秀工人：技术娴熟、工作积极、团结同事、爱护机器、保持环境卫生，节约生产

3.普通技术工人：专业技术熟练，爱护机器、生产节约，

4.优秀技术个人：专业技术娴熟，爱护机器，生产节约，能技术创新，工艺革新。

5.高级技术个人：精通专业技术，擅长技术创新，工艺革新

6.普通管理：了解生产工艺、生产流程，保证安全生产，基本按时完成生产计划，产品合格，车间干净、整洁、卫生，机器设备保养到位，不断提高生产水平、生产质量。

7.优秀管理：精通生产工艺，生产流程，车间无安全事故，按时完成生产计划，产品质量优良，生产排序合理，熟练掌握5S生产管理。

五：门市销售

1、普通店员

2、合格店员

3、优秀店员

4、普通店长

5、优秀店长

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