如何考核业务员及薪酬体系的制订

导读：　如何考核业务员及薪酬体系的制订篇一《绩效工资制度怎么制定》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《如何考核业务员及薪酬体系的制订》，供大家学习参考。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇一
《绩效工资制度怎么制定》

商企共管

分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

5、 达标高薪制

顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算：

最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。

6、 阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

笔者认为：对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。知名猎头公司烽火猎聘认为在对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

一、对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资

制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资

的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇二
《员工薪酬如何制定》

员工薪酬如何制定

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有持续发展竞争力，公司必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资公司不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求;2)岗位对解决问题能力的要求;3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是

岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，公司往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资公司就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。

企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇三
《如何制定集团总部薪酬管理制度》

如何制定集团总部薪酬管理制度

中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同地区的生活成本不同，相应的收入也不同；其次中国市场经济建设时间短，部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。当前企业业务多元化，跨地区、跨行业经营已经成为主流现象，多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，使公司有一个相对一致的薪酬政策，有利于集团内统一文化的形成和人员在企业内部流动。

一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有以下四种：

(一)、对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分子公司提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。

(二)、总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。

(三)、总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。

(四)、总部负责集团薪酬策略和制度制定，分子公司按照总部的规定负责薪酬的发放。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分子公司的薪酬制度的设计；负责控制分子公司的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司管理人员的激励机制。

分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。

二、要根据集团公司管控策略，确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。

集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公司股权比例等因素确定集团管控策略，其次要依据各分子公司业务价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的薪酬管理策略。如果分子公司业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型。采用不同的管理策略，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

一般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况、人力资源需求结构等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区间员工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相对一致，应该采取较为严格的管理策略。

三、集团薪酬策略确定后，还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素，设计薪酬体系，确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项，可以分为两大类，外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平，个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。

外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳动力供求状况一般可以从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学毕业生人数和当地劳动部门就业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得，其次当地劳动部门的工资统计也可以参考，再次，通过招聘到的当地其他企业的员工也可以调查出员工就职企业的薪酬状况，当然这种情况要注意防止员工为获得更好报酬故意提高薪酬的情况。中国行业间工资差距大，由于地区因素，

行业内工资差距也比较大，一般情况下要考虑集团主营业务是以跨地区经营为主还是以跨行业经营为主，确定薪酬水平时以其中一个因素为主，另一个因素为辅。。企业负担能力实际就是企业盈利能力的直观反映，直接影响企业整体薪酬水平，这种情况下企业需要在内部分配方面调整，确保少数关键人才能够长期留在企业内。

个体因素有业绩贡献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素，个体因素决定员工在公司内部相对薪酬水平、薪酬结构、浮动部分和固定部分比例、薪酬发放方式。业绩贡献对薪酬的影响一般要考虑员工努力程度和业绩相关程度，直接相关的可以考虑采取提成制或其它方式，一般要根据产品销售方式来确定浮动比例。岗位价值是内部相对薪酬水平决定因素，岗位价值高，在岗人员薪酬水平高。个人价值对薪酬水平影响主要有两种情况，一种情况是根据个人价值高低把员工调整的合适的岗位，通过调整员工的岗位来调整员工薪酬，使员工所获薪酬能体现员工个人价值。另一种情况是直接根据个人价值付酬，实行这种薪酬管理办法首先要建立能力素质评价体系，其次要对员工能力进行评价，确定员工薪酬水平。

四、集团薪酬体系对统一文化的形成更多在薪酬元素设计和薪酬体系设计方面。不同的薪酬元素代表公司对员工不同行为的期望，是对员工行为的回馈；不同薪酬元素组合会形成不同的薪酬体系，不同薪酬体系考核激励方式也不同。公司要从薪酬和绩效考核两方面引导员工，使员工行为符合公司文化。

五、员工流动在集团内流动问题解决不仅要考虑薪酬因素，同时还要考虑其他因素，例如员工个人发展。一般情况下员工在集团内部流动要尽可能保证收入水平不降低，高收入地区职工流动到低收入地区，一般要在职位方面给予提升。对于低收入地区有潜力的员工，可以交流到高收入地区，一般情况下，高收入地区管理水平相对较高，有利于员工个人成长，为低收入地区培养关键管理人才。通过不同地区人员流动，可以实现公司内部管理水平整体提升。

集团薪酬管理是一个很复杂的管理课题，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平之外，对薪酬总额、薪酬的日常管理也是比较重要的问题，如何时公司支出的人力成本效益最大化，留住关键人才将是人力资源管理专家今后面对问题之一。

顾问师☆蔡金砖(753888330) 13:55:24

如何制定企业集团总部薪酬管理制度—薪酬总额篇

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬

在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬总额进行论述。

公司通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制，每年薪酬总额不能超过集团规定的范围。人力资源部应根据本年度的产值或利润、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数进行调整和确定。并通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算。

薪酬预算应为下一年度预计薪酬总额的80%（具体多少，还要商量着来），以为年终奖金的发放留出空间，并有效控制薪酬总额。薪酬预算经总经理办公会及集团批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。

一般说来，薪酬总额由工资性收入、福利、预留基金三大部分组成：工资性收入——包括岗位工资、司龄工资、年终奖、补贴/津贴、历史补贴；福利——包括法定福利、企业福利；预留基金是为平衡年度薪酬发放和吸引特殊人才设立的。薪酬总额是根据企业集团的企业发展战略、年度经营目标、成本控制策略、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的。每财政年度末，依据企业集团年度经营业绩、年度薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标，并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况，由集团人力资源部、财务部共同拟定下年度集团薪酬。

如何制定集团总部薪酬管理制度——薪酬结构篇

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管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬结构进行论述。

员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终奖、福利及津贴、历史补贴构成。员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多

个等级。岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分。不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同： 中层管理人员（部门经理、部门副经理）固定工资和绩效工资的比例为6：4（具体多少，还须斟酌）；一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3。 固定工资按月度发放，绩效工资按季度发放。

季度考核中的绩效工资基数是该季度中各月绩效工资基数之和，即参与季度考核的绩效工资=∑本季度各月绩效工资基数。企业集团依据员工年度的考核结果、本岗位工作经验、公司奖惩情况、学习提高情况等进行工资累进积分，达到一定分值即可调整该员工的岗位工资等级。员工试用期工资为岗位工资的80%，不参加绩效考核；试用期结束后，按正式员工待遇执行。

为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。年终奖是企业集团根据年度经营状况给予员工的奖励。年终奖金=奖金基数*公司效益系数*个人年度考核系数；年终奖金基数一般为本岗位固定工资的1-10倍，由总经理办公会确定；公司效益系数一般为0-1.5，根据公司当年经营情况及效益由总经理办公会集体讨论决定；个人年度考核系数一般为0.3-1.5，根据年度考核结果确定。

为了更好地保障和激励员工，企业集团按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员工提供各种福利项目，主要包括法定福利和各种企业福利补贴。法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积金。企业福利及补贴：依照公司管理制度向企业员工提供的福利项目——企业年金、交通补贴、通信补贴、午餐补贴、差旅补贴、节庆费、带薪休假等。具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案中工资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销。

如何制定企业集团总部薪酬管理制度—薪酬标准篇

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬标准进行论述。

人力资源部织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇四
《员工培训、考核及薪酬福利政策的制定》

员工培训、考核及薪酬福利政策的制定

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年12月10-11日 深圳；12月17-18日 上海；12月24-25日 北京

费用：2500元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）

课程背景

《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。

课程大纲

第一部分、企业应对策略

一、新法下人力资源工作的新思路

（一） 劳动合同的订立

1、签订劳动合同对企业的利弊；

2、规避无固定期限合同的续签；

3、企业订立劳动合同的常见误区。

（二） 员工的招聘

1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;

2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;

（三） 员工培训、考核及薪酬福利政策的制定

1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;

2、培训协议制定的技巧；

（四） 员工跳槽与辞退风险的控制与防范

1、员工违纪及辞退

2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿

3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧

4、如何避免辞退员工时的法律风险

5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施

1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；

2、企业招聘中的风险与应对

3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避

4、无固定期限合同签订与风险规避策略；

5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；

6、违纪员工与怠工员工处理策略；

7、违约金及赔偿金的设定策略

8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整

9、劳动争议预防与处理策略。

10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题

1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形

2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形

3．用人单位支付经济补偿金的标准

4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况

1．工资标准的确定

2．试用期的约定

3．调整工作岗位

4．绩效考核与末位淘汰

5．孕期女工的处理

6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧

一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制

•新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项

•新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避

•新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项

•关于劳动合同中工时制的选择与风险规避

•工资与福利约定中的风险分析与约定

•全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制

•见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用

•新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧

•有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制

•劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避

•岗位、工资约定中的常见误区与约定策略

•工作时间、休息休假、加班费约定策略

•知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略

•保密协议、脱密期协议制订要点

•竞业限制协议制订要点

•培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项

•特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制

•规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用

•规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法

•新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧

•员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免

•新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用

•新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点

•新劳动合同法下的病假、工伤、“四期”员工管理制度制订要点

•新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点

•新劳动合同法下的奖惩制度制订要点

•如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其他协议的变更与撰写

•培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项

•竞业限制协议撰写与约定要点

•保密协议撰写与约定要点

•劳务派遣协议的撰写与风险规避

•新劳动合同法下离职协议的制订要点

•新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略

•关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响

•关于试用期及对部门人员管理的影响

•关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响

•关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响

•关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响

•违纪员工管理与处理

•辞退员工应注意的事项及应对

•岗位调整的管理策略与技巧

•业绩考核与工资调整的策略与技巧

•怠工员工管理及处理策略

•劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理

•何为“不能胜任工作”

•如何设定“不能胜任工作”的标准

•调级、调薪与调岗的法律依据

•有关调级、调薪与调岗的准备工作

•调级、调薪与调岗的处理程序与方法

•如何在《劳动合同》中约定“调薪、调级、调岗”的制度

•如何建立“调薪、调级、调岗”相应规章

•调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论

六、典型劳动争议案件分析编

•典型劳动争议案件分析

1．工资争议案件

2．工伤争议案件

3．劳动合同订立争议案件

4．劳动合同变更争议案件

5．劳动合同终止和解除争议案件

6．女工三期争议案件

7．竞业禁止争议案件

8．辞职争议案件

•劳动争议案件的一些应对技巧

a)利用举证责任的技巧

b)利用时效的技巧

c)利用诉讼程序的技巧

d)利用调解程序的技巧

讲师介绍 著名劳动法与员工关系管理专家——梁艳松先生

我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。

梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，深受广大企业管理者、

人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。

梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:

可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、赛孚耐网络技术（美国）有限公司、AXAIR加湿系统、特莫瓦特、玛斯特系统工程、圣艾尔普环保设备、国锐房地产开发、蓝地一族服装服饰、万邦食品、易美易家家具、金地伟业科技、厦门南洋模特、艾威点文化、中国海洋物资公司、中国黄河文化经济发展研究会、中国电源协会、北京香山医院、西安杨森制药、上海强生制药、北大药业、中华商务网、中华英才网、中国人民大学培训学院、中人网、国家外经贸部外经贸研究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、北京京滨饭店、南北天地科技、厦新电子、北京云腾宾馆、航天科工集团、天海宏业软件、五岳鑫信息技术、侠客行网络、利通源电子、菱重电器、碧海制衣、海得控制系统、时代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、昆泰克空气系统、华数数字、格斯生物医药、上海传顺货运、上海高泰稀贵金属、。。。。。等。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇五
《薪酬评估及制定方法》

《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》

第一章 薪酬管理

第一节 薪酬是什么

第二节 薪酬管理是什么

第三节 要避免的薪酬模式

第四节

第五节

第二章

第一节

第二节

第三节

第四节

第五节

第六节

第七节

第三章

第一节

第二节

第三节

第四节

第五节 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤 如何设计岗位薪酬标准 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资 营销组织薪酬设计 营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法，PK点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩

第四章 其它人员薪酬设计

第一节 高管月度季度年度五级工资制

第二节 客服人员薪酬设计

第三节 财务人员薪酬设计

第五章 案例附录

第一节 培训学校的困境破解

第二节 包装印刷企业的再次腾飞

第三节 目标冲刺，中介公司起死回生

第四节 化妆品代理公司的渠道挖潜之路

第五节 制药公司高管的目标责任制

第一章薪酬管理

第一节 薪酬是什么

薪酬，由薪和酬组成。

薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；

酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。

在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。

薪包括哪些内容：





 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；

物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。

酬包括哪些内容：

酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。

当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。

员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。

总括而言，酬包括以下五项内容：

 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高

手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是

我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们

要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的

老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。

 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必

然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的

传承。

 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺

安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感

可以达到100%。

 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。

不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。

公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。

薪和酬之间的关系如何？

薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。

如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益；

如果酬是100分，薪是0分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。

薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显就高多了。

【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议时，给技术总监发奖金30万元，技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元，技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是100元的，而是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。

还有一个大型的路灯公司，全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难题，一共有三百万，要分给17000名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿出50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出50万元做儿童基金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。

如何将“薪”和“酬”联合使用

企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才是达到艺术的高度。

 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工

资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应

该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。

 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是

价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有

安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付

关系是不让员工长生归属感的。

第二节 薪酬管理是什么

薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。

薪酬管理有什么用

企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。

薪酬能够推动员工的行为

吸引

薪酬管理要达到什么目的



 者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对

个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那

么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的

规律，已确定薪酬的标准。

激励 改善绩效 保留 工作

 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工

本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是

源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设

计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、

总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是

否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就是

忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，

回归到该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

第三节 要避免的薪酬模式

有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒：

一销售递增提成制（提成比例组建增高法）

有些企业的提成方式是这样的，销售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了60%，这是非常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果？2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是，企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。

如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会出现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。

【 建议】 ：如果之前采用过这种方式的企业，建议1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过2倍；2）提成档最多只分三级，比如说10万及10万以下提成定一个比例，10万到20万之间提成又定一个比例，20万及20万以上再定一个比例，

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇六
《制定员工薪酬体系的三个步骤》

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求;2)岗位对解决问题能力的要求;3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇七
《薪酬考核》

薪酬考核

：

1.梳理并优化组织结构和职位设置，规范各部门人员编制、职责分工；

2.负责工作分析、职位说明书的撰写和职位评价，并组织职位管理制度的建立和实施；

3.建立并实施科学有效的薪酬制度（包括工资、奖金、福利等），确保薪酬具有内部公平性和外部竞争力；

4.定期分析人力成本及薪资水平，分析公司薪酬的整体竞争力和公平性；

5.负责日常的职位评价和员工工资定级管理工作；

6.根据公司的整体预算和政策，编制公司年度工资预算；

7.负责绩效管理制度的建立及考核方案的实施，促进组织和员工绩效的提高；

8.协调跟踪公司绩效管理的过程，为各部门提供必要的技术支持，协调解决绩效管理过程中的技术和沟通问题；

9.负责员工劳动合同的签订及管理；

10.协助部门负责人进行制度文化文件的编写工作；

11.完成领导交付的其他工作

薪酬管理体系是企业对员工劳动所支付的薪酬标准、薪酬结构、发放与调整的一个规范化管理过程。薪酬管理是企业人力资源战略管理的重要组成部分，要进行有效的薪酬管理，必须从以下几个方面做起：

首先要了解薪酬的定义与影响薪酬水平的因素。

一、薪酬的定义及决定因素

薪酬是企业对员工所劳动付出的一种回报形式，包括工作绩效、知识技能、人的潜能。广义的薪酬包括：基本薪资、奖金、各类津贴及福利。其中基本薪资具有综合性特点，能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工工作积极性、员工职位晋升、提高员工的素质具有重要作用。

薪酬水平在不同的员工、职位之间差异较大，影响薪酬水平的因素主要有：1、企业经营状况，2、职级的高低，3、工作技能，4、工作绩效表现，5、员工本身的挖掘潜力，6、地区与行业间的薪酬水平。

二、坚持薪酬管理的基本原则

在企业里我们常常遇到一个工作非常优秀的员工突然间就提出了离职申请，这个时候我们会很烦恼，因为我们又要花大量的时间去面试、招人来补充。作为HR我们有没有去做员工离职面谈与离职率分析，如果是分析出因为薪酬问题、公平问题、没有激励机制问题等等，向企业反映了实际情况而未得到及时的解决，那么我们的薪酬就是不合理、也是不科学的。

1、公平性

员工对薪酬的公平认同感，是制定薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平性可分为以下二个层次：

外部公平性，同一行业地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同；

内部公平性，企业内部中，不同职务的员工所获得的薪酬应与其各自对企业做出的贡献成正比，相同的岗位薪酬水平是否相同或变化跨度。

2、竞争性

一个企业，如果想得到自己所需要的人才或有效资源，并让他们真正为企业所用，充分挖掘其潜力，就必须为其提供高于同行业其他企业的薪酬水平，这样才能确保薪酬具有竞争力。如果企业制定的薪酬水平较低，那么必然在与其他企业的人才争夺中处于不利地位，优秀的人才将与企业无缘，并且，企业内的员工也会在其他企业高额薪酬的吸引下，产生不满情绪以致工作热情下降，甚至辞职。因此薪酬制度制定时，一定要了解同行业其他企业，尤其直接竞争对手的薪酬水平，然后让自己企业的薪酬标准稍高一些。在其他条件相近的情况下，这高出的一点往往是员工最看重的。当然，究竟应将企业薪酬水平定在市场价格范围的哪一水平标准，那要看企业整体经营状况。

3、激励性

企业内部，不同的职务之间的薪酬水平应当有一定差距，从而不断激励员工掌握新知识技能，提高业务能力，创造更好的绩效，同时还能够吸引到其他优秀人才。反之，如果企业内部不同类别等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了努力奋斗的目标动力。

4、经济实用性

企业应当根据自身的实际经济状况和经营状况确定员工薪酬水平，如果企业的薪酬水平太高，则会增加企业的人力资源成本，影响企业的竞争水平和盈利水平。

三、完善薪酬体系

制定健全合理的薪酬方案与制度，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量。一般薪酬管理体系流程共有6个步骤组成：

1、制定薪酬策略与原则

制定薪酬策略与原则要在企业的战略指导下进行，要能够反映出企业战略的需求，薪酬策略作为薪酬管理的战略指导，要对以下内容作出规定：

如何评价工作绩效；如何制定员工晋升渠道；如何制定提升员工的知识技能培训计划与挖掘工作潜能；如何调整晋级与薪酬挂钩等等。

2、工作分析（岗位职责，具体工作内容）

工作分析是确定薪酬的基础，企业应结合经营目标，在工作分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和各职位的关系，设计清晰的组织机构图，在此基础上，进行科学的工作分析，形成包含工作职责与工作要求的岗位说明书。

3、岗位评估（工作重要性、价值系数）

岗位评估是运用各种方法，对企业内各项工作的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行分析和比较。岗位评估重在解决薪酬的内部公平性问题，有两个目的：一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列。二是为进行下一步的薪酬调查建立统一的岗位评估标准。消除企业间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不

同所导致的企业之间岗位难度差异，便于不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

4、市场薪酬水平调研（了解市场薪酬情况）

薪酬调查的目的是决定在相关的劳动力市场上，同类行业中对类似岗位支付了薪酬标准。通过市场薪酬调研，了解本地区本行业的薪酬水平状况，及时制定和调整本企业的薪酬水平和结构，确保企业的薪酬制度对外具有竞争性。薪酬调查包括的工作内容的调查和总体薪酬的调查两方面。

5、薪酬结构设计与薪酬定位

通过岗位分析与市场薪酬调研，可以确定每一项工作岗位价值，工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重要性越高，就意味着该工作的相对价值越大，因此工资率也越高，要将岗位评估系数转换成实际薪酬等级表，需进行薪酬结构设计。薪酬结构，是指企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持价值关系。这种关系的外在表现就是薪酬结构线，充分体现了薪酬的内在公平性。薪酬结构设计除了要考虑企业的内在公平性外，还要考虑企业的外部公平性。为此将企业的薪酬结构线与市场的薪酬结构线进行比较,发现企业的工资在市场上所处的地位及竞争力的强弱。然后综合考虑自己的竞争策略、支付能力、盈亏状况等因素，对现有的薪酬结构线进行调整，从而兼顾了内外公平性因素。

6、薪酬的实施与修正

薪酬方案实施前要进行测算分析，实施过程中要不断根据企业经营环境的变化和企业战略的调整进行适时调整，同时要加强对薪酬总额的控制。

以上六个环节可以根据企业的实际情况合理地增删某些环节，如工作分析和岗位评价，如果企业已做得非常完善，则薪酬管理的重点应放在对薪酬的公平性与竞争性的关注上面。薪酬的评估与控制应贯穿薪酬管理的始终，只有先评估目前薪酬制度的合理性，才能弄清薪酬管理中存在的问题，开始执行薪酬方案时，更应注重实施的效果，评估控制应贯穿始终。

四、准确编制薪酬预算，严格控制人工成本支出

在企业的运营成本中，薪酬占重要的比例，建立薪酬制度的目的之一便是理性地控制人工成本，而薪酬控制是从薪酬预算开始的。准备地预算可以确保在未来一段时间内的支出受到控制和协调，预算计划将用来衡量实际开支是否超出预算，或在预算范围内。薪酬预算的方法有两种，一种是自下而上法，一种是自上而下法。两种方法各有优劣，通常将两种方法结合使用。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。无论采用哪种方式，都要对薪酬总额进行测算。。确定薪酬总额后，就可以通过控制薪酬总额达到控制整个薪酬体系的目的。

当企业的人工成本过高时，就应采取各种有效的方法控制人工成本，如：

1、薪酬冻结，即使员工的薪酬水平保持不变，这样做一般不会引起员工的反感，相反会激励员工作出更大的贡献，从而降低了单位产品的人工成本。

2、延缓调薪，对于应该调薪的员工，暂时推迟一段时间，等公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以调薪。

3、实施绩效与薪酬相结合的管理原则，提高工作效率，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感。

五、制定具有激励性的福利措施管理

福利，是企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障性待遇。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。因此，制定设计具有激励型的福利措施同样至关重要。比如，年终分红、各类特殊节日的过节费和购物券、市内公交费补贴与报销、免费工作餐、定期体检，旅游等等，这些都是留住员工的福利性措施。其次，根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

制定薪酬策略与原则

1.1一、首先从企业的发展阶段看薪酬管理，企业不同的发展阶段需要制订不同的战略。

企业的发展阶段主要分为三个阶段：初创期，快速发展期，成熟期

1、如果是初创期企业战略，首先企业的战略方向是比较注重于对外竞争，要保持一定的市场，有业绩了才可以稳固企业发展的根基。但这一切离不开优秀的管理人才和技术人才。在这个的企业战略前提下，薪酬管理就必须配以对外具备一定竞争力的薪酬策略。对薪酬内部职位体系的确立，可以考虑一专多能型人才，往往要求人才具备综合能力，同时对薪酬分配难以建立岗位职级分明的薪酬分配体系。

2、企业到了快速发展期，企业为了维持之前管理基础，又要求快速发展，往往感觉人才缺乏，管理基础一时跟不上企业发展战略。薪酬管理迫使企业必须建立，对内具备公平性，对外又具有竞争力的薪酬策略。快速发展期的企业，薪酬管理体系的巩固确立的时期，这阶段必须建立一套岗位职职明确，对外又要具备一定的竞争性，保证吸引人才，内部稳固人才，对人员成长具备激励作用的薪酬管理体系，同时淘汰掉一部分不适应企业发展的人员；

3、企业到了成熟期的战略，企业经过了快速成长期，企业内部已经建立起一套稳定的战略体系。这时候企业内部各岗位各职级人员对外已经具备了一定的竞争优势，薪酬管理往往注重与内部公平性，要建立科学合理的人员薪酬管理体系，确保内部各岗位职级的公平，与优生劣汰合理的分配体系；

二、从企业处于某一发展阶段的战略。

1、如果企业战略在某一阶段更注重于营销策略，薪酬管理需要考虑建立岗位提成制，人员薪酬分配与薪酬体系调整应考虑到业绩提升，与人员激励方面；

2、如果企业战略在某一阶段更注重于战略运营策略，往往企业更注重吸引具备管理能力的人员，企业的薪酬管理，一般采用岗位职级明确的薪酬体系，有利于提拔高效管理人才。

3、如果企业战略在某一阶段更注重于技术研发策略，往往企业更注重于技术专业人才，企业的薪酬管理，就需要建立技能分配体系，有利于技术型人才的培养。

4、处于成熟期企业，制定某一阶段的战略是围绕节支降本（控制成本，提高效率）方向，企业薪酬管理更应考虑如何制定具备内部公平性的岗位职级体系，通过薪酬分析，成本预算来调整薪酬管理体系。

薪酬管理往往是围绕企业战略发展过程

作为企业hr管理方向，很多管理理念都是贯通的，必须考虑制定科学合理的薪酬策略，围绕企业战略发展的整个过程，把多种管理策略（方案）整合在一起，形成体系化，并且根据企业的不同发展阶段，同一阶段的不同发展过程中进行逐步调整的过程。

这是一个维持与提升的过程，薪酬管理的推进，往往也是取决于企业整体战略的调整，这两者是相辅相成的关系。

如何考核业务员及薪酬体系的制订篇八
《员工薪酬和绩效考核制度(全)》

XXX有限公司员工薪酬和绩效考核制度

XXX有限公司 员工薪酬和绩效考核制度

第一章 总则

第一条 根据行业特征和公司组织结构，以公司目标为价值导向，实行 岗位绩效工资制度，营造注重经济效益、发挥团队优势的氛围，为每一位员工提供合理的薪酬待遇、均等的发展机会，促进公司及员工的进步与成长。

第二条 本制度适用于公司除公司高级管理人员外所有签订劳动合同的员 工。

第三条 薪酬原则：

（一）员工的薪酬水平与公司的总体目标和部门的总体目标相结合。 （二）员工薪酬与岗位职责及岗位考核相结合，与其业绩及对公司的贡献挂钩；薪酬随工作岗位及岗位职责等变化而作相应的调整。

第二章 薪酬结构

第四条 公司薪酬结构分为四大类，高级管理人员、业务平台、技术平台、 支持平台薪酬结构。

具体各大类的分类和岗位职级按照公司薪酬和职位体系表执行。 （一）高级管理人员薪酬体系：

高级管理人员实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和年度奖励，具体标准由董事会决定，遵照董事会批准的《公司高级管理人员薪酬和考核管理办法》执行。

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（二）业务平台、技术平台、支持平台员工薪酬结构： 1、业务平台、技术平台、支持平台人员的薪酬基本组成为： 年度目标工资总额=基本工资+个人绩效工资

其中绩效工资为浮动部分，根据个人绩效考核结果计算实际发放数额。 2、定义 基本工资：

占年度目标工资总额70%或80%，根据职位类别确定基本工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》。 绩效工资：

个人绩效工资为浮动工资，占年度目标工资总额20%或30%，根据职位类别确定绩效工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》，具体计算方法按照本制度第三章第六条绩效考核办法。 浮动系数：

浮动系数根据考核结果确定，其中公司绩效工资部分根据公司年度目标完成情况确定，个人绩效工资部分根据个人年度目标完成情况确定。具体评价标准和指标根据各岗位确定（附表一到表九）。具体浮动系数按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。 （三）薪酬组成结构表

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第三章 绩效考核

第五条 绩效考核目的

（一） 绩效考核是在整体上将员工的工作目标与公司的战略目标相结合， 达到共同发展的目的。

（二） 帮助员工了解自己的工作状况、工作的绩效以及自己工作的标准。 （三） 发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（四） 记录每位员工的工作技能、知识和经验增长的情况。 （五） 增进主管与员工之间的相互了解和沟通。

（六） 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

（七） 绩效考核的结果是员工薪酬、职位调整、员工培训与奖惩的主要依 据。

第六条 绩效考核方法

公司员工在试用期以后均需参加半年度的考核，考核主要以个人的岗位描述为基础，其在考核期间的工作表现为依据；

（一）员工由直接主管进行考核，部门经理由公司分管负责人进行考核。 （二）员工均需按照岗位描述要求对自己履行岗位职责情况作出自我评

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价。

（三）部门经理对部门内考核评分进行审核调整，交由人力资源部汇总后，最终由公司高级管理人员和人力资源负责人组成的绩效考核委员会做最后评估结果确认。

（四）考核表由人力资源部会同各主管领导制订，各岗位考核表参见附件。 （五）考核评分等级及考核奖励发放比例如下：

考核评分等级分为四级，每级对应评分和绩效工资浮动范围按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。根据员工个人年度考核结果，计算出绩效工资。

绩效工资=个人绩效工资浮动系数X绩效工资基数 考核评分及绩效工资对应表

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第七条 绩效考核流程

第八条 员工每半年做一次绩效考核，人力资源部在当年7月及次年1月 发放考核表格（根据岗位所需的评估反馈不仅限于年度考核，部门内也可以安排月度、季度的评价反馈或者根据项目进度安排的评价反馈，但不计算绩效工资）。各部门完成考评后由所属部门高级管理人员审核调整考核结果，最终由绩效考核委员会审定。 第九条 考核结果反馈

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如何考核业务员及薪酬体系的制订篇九
《员工薪酬管理制度》

AAA有限公司 员工薪酬管理制度

第一章总则 第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则

3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则

5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责

公司人力资源部是员工薪酬管理主管部门，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算；

2、督促并指导子公司实施公司下发的薪酬管理制度； 3、检查评估子公司执行公司薪酬管理制度情况；

4、事后审核子公司的《工资发放表》和《工资发放汇总表》； 5、检查或审核《员工异动审批表》和《员工转正定级审批表》； 6、核算并发放公司员工工资； 7、受理员工薪酬投诉。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。 第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为日薪制工资和月薪制工资两大种类， 生产一线员工工资采取日薪制，其管理考核方法依据《一线员工薪资制度》考核；营销部员工绩效工资依据《销售绩效激励制度》进行考核。 第六条：基准工资释义与分类

1、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括绩效工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

2、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为日薪制工资中的基准日薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的底薪工资和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资两部分。 第七条：津贴

本制度中的津贴是指职务津贴和保密费等。 第八条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、其他专门类的奖金二类。 第九条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章 月薪制

第十条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

第十一条：月薪制人员范围

实行标准月薪制人员的范围为：事业部管理人员、研发、销售、采购、技术及辅助后勤人员、财务部、人力资源部、营运监察部员工。 第十二条：月薪制员工工资的构成

本公司月薪制员工的月工资包括底薪、岗位绩效、加班工资、职务津贴、保密费等；底薪只是计发基数。

第十三条：月基准工资标准

月基准工资标准是公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。 第十四条：绩效工资释义 的总称。

第十五条：应发绩效工资的计算：

1、本制度所称应发绩效工资数，是指按公司《个人绩效考核办法》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以月薪制人员的基础绩效工资数。 2、营销部参与绩效考核人员，其应发绩效工资数，是指按公司《个人绩效考核办法》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以月薪制人员的基础绩效工资数，和按业绩考核制度考核应得部分的绩效工资的总和。 第十六条：月薪制员工在试用期的月薪

对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按不低于其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资。 第四章 奖金 第十七条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、其他奖。 第十八条：年度绩效奖

1、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制员工。 2、奖金额度：以部门为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

（1）部门年度绩效奖标准总额为：部门奖励范围内员工十二月份的月薪乘以奖励范围内员工在公司及子公司本年度工作的月数除以12乘倍数1的金额。由总经理办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

（2）部门年度绩效奖应发总额为：部门年度绩效奖标准总额乘以部门绩效（KPI）考核得分对应的年度绩效奖系数。

本制度所称绩效工资是月薪制人员的岗位绩效工资，和营销人员参与业绩考核部分绩效工资

3、奖金分配

（1）、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

（2）、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 （3）、具体分配方案由部门（子公司）按公司《个人绩效考核办法》规定制订，报公司人力资源部备案后执行。

第六章福利 第十九条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险、医疗保险等社会保险、住房公积金。 第二十条：公司为员工设置提供带薪假、三节（春节、端午、中秋节）礼品、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整

第二十一条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置

公司员工的职位分为三大类四岗系：即管理职位类、中层职位类和基层职位类； 公司依据职位价值评估将职位分成十七个薪酬等级。 第二十二条：薪等职等薪级的释义

1、本制度所称薪等是指公司通过职位价值评估，依据公司、子公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十七个。

2、本制度所称职等，是指公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。

3、本制度所称薪级是指公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至十七共设置十七级。 第二十三条：薪资调整的主要内容

公司依据的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下二个方面调整员工薪资：

1、调整基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。 2、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。 第二十四条：基准工资标准的调整

1、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。

2、基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理办公会审议通过，报董事长批准后执行。

3、基准月薪标准调整的主要依据和方法： （1）、主要依据：

①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ②职位、职责和任职资格； ③工作环境。

（2）、方法：具体方法在公司《基准工资标准设定办法》中约定。 第二十五条：员工职位、职等、薪级的调整

1、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须在工作单位内变动职位或在单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。

（1）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程：

由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。

（2）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程：

①、按公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。 ②、按本条（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核权），签字同意后报公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。 2、职等、薪级的晋升与下降 （1）职等内薪级晋升的基本条件

①、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的；

②、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。 （2）职等晋升的基本条件

因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理办公会审议通过后执行。

（3）职等内薪级晋升对象和时间的确定。

①、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。

②、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。

（4）职等薪级同时晋升对象和时间的确定

按公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报公司总经理办公会决定。 （5）职等薪级的下降

个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。

（6）职等薪级晋升与下降的申报审批流程

由公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总经理批准。 3、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限：

《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下： （1）异动员工拟任之新职位应在经公司人力资源部批准的年度人力资源（预算）计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。 （2）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。

（3）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合公司公布并在实施中的基准工资标准。

4、职位、职等、薪级调整申报审批规范

（1）、填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关信息填

写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。 （2）审批内容权限按前款规定。

（3）子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》，于每月五日报送公司人力资源部。 第八章薪酬预算管理 第二十六条：薪酬预算责任

薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司的薪酬预算，编制公司的薪酬预算。 第二十七条：薪酬预算的主要内容

薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费、住房公积的预算计划。 第二十八条：薪酬预算的主要依据

薪酬预算主要依据有年度经营的KPI指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。 第二十九条：薪酬预算的基本方法

确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方法参见公司《预算管理办法》。 第三十条：薪酬预算的控制

薪酬预算控制可以运用产值工资费用率变量控制方法，或用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控制。

薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第九章薪酬支付

第三十一条：薪酬支付方式

1、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。

2、福利礼金、礼品的付给，用现金支付须纳入应发工资核算。 第三十二条：工资核算

1、日基础工资=月基础工资÷21.75 2、小时基础工资=日基础工资÷8 3、加班工资

公司安排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和公司《考勤和假期管理制度》规定审批程序发给加班费：

（1）、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数； （2）、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2； （3）、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 4、考勤扣款

（1）、缺勤扣款：按公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资×缺勤天数。

（2）、迟到早退扣款：按公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣款。 5、统一使用公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。 6、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明

（1）、应发款项=底薪+岗位绩效工资+福利（现金支付部分）+岗位津贴+加班费+保密费+其

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