如何规范项目管理

导读：　如何规范项目管理篇一《如何做好项目管理规范化和精细化》 ...

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如何规范项目管理篇一
《如何做好项目管理规范化和精细化》

如何做好项目管理规范化和精细化

六公司 王 刚

现在的建筑市场价格的透明度越来越清晰，由过去的政府调控价逐步向市场化发展，建筑企业之间的市场竞争由单纯的价格战向理性化竞价发展，进而发展为由集团规模化竞争转向品牌规模化竞争。为适应品牌规模化企业发展之路，我们必须做好扎实的基础管理工作，在不断扩大市场营销的同时，更要以规范化的项目管理和精细化的项目运作程序，实现项目的经营管理目标和提高项目履约水平。六公司自2003年推行总公司和局集团倡导的项目管理规范化和精细化的模式以来，根据2005年度项目管理现状调研报告反映的情况，取得了明显的效果,但也存在一些问题。对如何做好项目管理规范化和精细化工作，浅谈如下做法：

一、抓住项目管理的核心，以项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益为突破口，规范和建立健全项目管理制度体系

1、项目管理的核心是动态的目标管理，系统的准确的目标核定是项目管理的前提。动态管理应在两个层次上实现:第一个层次是企业建立有权威的动态管理层(经营决策层),能够调动企业的现有资源,实现生产资料优化组合;一个企业同时承担多个工程项目,抓住这些项目高峰期错落起伏的时机，统筹安排，实行生产资料的有效调动,使资金、人、机、材、技术得到最大限度的利用,既有重点又照顾全局。本层次对外负责开拓市场、投标报价、多种经营，对内则抓好公司大的宏观控制和动态平衡。本层次的具体工作是：制定公司整体网络计划，制定管理层和项目层的职责，制定第二层次机构和各项费用，抓好信息跟踪，发现薄弱环节，立即实施动态调整，以公司的整体优势作为各项目经理部的资源保证，确保各项目顺利完工。公司各职能科室要全面、及时的为各项目部做好服务配合工作。第二个层次就是每一个工程项目的动态管理,即对某一项目投入的生产要素实行优化配置，做到人尽其责，物尽其用。本层次的项目管理组织中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向联系。纵向，公司各职能部门对所有项目的各种专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人员均负有领导责任，并按项目共同目标组织起来共同配合工作。这两个层次的相互结合，才能使全企业更好的实现动态管理和优化组合。

2、项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益是目前项目管理过程中需要克服地三道难题，只有完善严密的制度建设做保障，才能攻克。

项目在履约过程中，应加强前期控制，各个部门之间加强沟通、协作。成本的控制与收益的提高是公司全体员工的责任。要从根本上解决问题，需要全体员工不断加强学习，不断提高。在预（决）算报甲方之前，公司对预（决）算进行审核，力求报出的预（决）算尽善尽美，达到提高收益的目的。

对于项目亏损，首先，要对所有亏损项目进行全面审计，真正查找出原因。对收入确认的依据要进行重新核实、对实际成本与决算总价进行对比分析、充分反映项目的真实成本等。同时，还要对亏损项目进行管理制度评审如：项目是否执行了集团、公司的有关规章制度，是否建立了有效的内控制度、是否还存在管理上的缺陷和漏洞等。另外，是否按公司的相关程序办理，在经营管理上有无重大经营决策失误，签证和索赔是否到位，或因对业务疏于监管、不严格履行审批手续造成效益严重流失等行为，项目管理人员有无弄虚作假、营私舞弊等违

规、违法、违纪行为等。在总结经验分析原因的基础上，建立亏损项目责任追究制，以此形成内部监督控制的长效机制，在此基础上真正把握住项目亏损的几大原因，制定措施加以控制，弥补不足和缺陷，使亏损现象在项目二次经营中不再出现。

要想提高项目收益，就要以量入而出，全员参与成本管理。

成本管理应包括直接成本和间接成本。直接成本是项目实体费用，包括材料费、人工费、机械使用费和其它直接费；间接成本是项目管理中发生的经营性费用。成本管理应在项目成本形成之前采用预控制，制定成本目标，通过目标作出成本控制和规划，项目经理部应规划出实现成本承包目标的实施方案，按分项工程对项目的成本控制目标进行分解，确定出实现分项工程的目标成本。确定承包队（班组）的成本承包责任，与作业队、班组签订承包书，明确作业队、班组应干什么，算什么，考核什么。再对工程项目用材料采用公开招标。竞价采购的方法，各厂家根据项目部的要求规则及自身的能力,报价格、报质量、报优惠条件，经筛选和评审后，优选购进质优价廉的厂家供货，主材和地材均可采用以上方法，工程用小材料经市场货比三家调查后确定，项目经理部再根据月、季、年度考核把承包队（班组）成本承包目标完成的好坏与其切自身利益密切结合起来，将责任制落到实处。对间接费用制定详尽的目标和措施，确保以最小的费用换取大的收益。

二、大力推行“法人管项目”项目管理模式，深入项目管理的各个层面，全面推动项目的执行力

1、企业法人对项目的管理要引入“三全”管理理念，要横向到边，纵向到底，不留余地，人人都是项目管理的责任主体

在公司建立起一条龙管理体系，即“全员管理、全面管理、全过程管理”体系，由公司各科室和各项目经理部组成，大力营造浓厚的企业文化环境。

（1）全员管理 。公司上下每个岗位都承担着相应的职能，一旦确定了工作目标，就应组织和动员全体员工参与到系统工作之中，发挥自己的角色作用。目标管理理论认为，总目标必须逐级分解，直到最基层岗位，从而形成自上至下，自岗位个体到部门团体的层层控制和保证关系，使公司总目标落实到每个部门和岗位。

（2）全面管理 。对于建设项目而言，全面管理涉及到项目履约全过程中每一个方面的管理，如开竣工手续、质量、安全、工期、技术管理、文明施工、现场CI、资金、材料、机械、分包队伍、分供方、内外部协调以及作为总包方对参与工程建设各方的工程质量和工作质量的全面控制。任何一方、任何环节的怠慢疏忽或责任不到位都会造成对项目的实施造成影响。

（3）全过程管理。 按照法定的项目建设程序的要求和项目策划书的整体部署，建设工程从中标开始，进行策划，决策，管理规划，审批，实施，过程控制，验收，工程移交到业主使用等各个有机联系的环节，构成了我们施工的总过程。其中每个环节又由诸多相互关联的活动构成相应的具体过程，因此，必须掌握识别过程和应用“过程方法”进行全过程质量控制。

2、企业法人要用好总公司和局集团所倡导的“三集中”权利。

“三集中”是企业法人最基本的权力，也是获得管理效益的主要来源。一是集中资金管理；二是集中物资、设备、材料采购；三是集中分包管理。

（1） 加快资金财务集中管理，清理银行帐户。法人要对本企业的资金“看得到，管的住，用的好”。同时还要为资金集中下达硬指标，与项目经营业绩挂钩。通过对现金流量集中管理和债权债务统一管理，达到资金财务集中，以此降低企业的融资成本。

（2）加大材料集中采购力度。针对各项目的材料需求计划，进行预测及时运至项目。加强对材料计划、验收、使用的管理。使材料既能在“价”上降低项目成本，又可以通过对每个项目的消耗控制在“量”上减少效益流失。

（3）加大劳务分包集中管理的力度。首先从思想上把劳务管理问题重视起来，把它作为公司发展的一个重要战略目标。优化项目的生产组织方式，坚决推行劳务分包集中招标，并作好劳务管理的基础工作。

3、通过激励机制，推动项目的执行力度

无论什么时代，起决定因素的都是人，因此，应把人的管理放在首位。因为人是生产力的首要因素，企业在项目管理工作中要始终坚持以人为根本，以人为核心，把人的因素作为干好工程，完成任务，提高经济效益，加快企业发展的决定因素，并要把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各种潜能作为管理目的，从而推动项目的执行力。

首先，改变分配机制。在提高职工收入为前提的情况下,大力改革分配机制,最突出的一点就是将收入与责任相连,与效益相连,与贡献相连。在项目上我们全面推行额定的现场经费和消费基金（工资性收入）,奖励成本降低制度。其次是改变职工的观念。我们明确提出，不养碌碌无为的“闲人”，不养损害企业利益的“能人”，不养自我意识膨胀的“狂人”。第三，不拘一格降人才，在公司内部形成能上能下、能进能出、敢奖敢罚的用人机制。

通过建立健全激励机制和约束机制，完善竞争机制，充分调动各层面管理人员的责任心和主观能动性，改变浮躁的心态，改变人浮于事、跑马观花的现象，形成“我要干”的良好氛围。大大提高了工作效率和工作热情。

三、以项目策划为龙头，以项目管理责任目标的管理为主线，以项目目标考核为控制手段，完善并细化项目管理工作的流程化

任何项目都要在开工前制定出严密的、符合实际的项目策划。从施工组织设计、资金管理、人员选用、物资管理等各方面充分考虑公司和项目实际，与公司各职能部门多加沟通和研究，对项目策划的各种方案进行细化，使每一个项目的项目策划都能在完善整体的前提下凸现出不同的亮点。同时制定出具有强操作性的目标考核，使每一项工作都能落实到人，每一个管理人员都明确自己的责任，懂得将工作做到何种程度，相应有何种结果。另外还应积极组织大家对公司和项目相关文件和制度进行学习和研讨，掌握项目管理的程序和内容。每一个人的工作到了位，项目管理工作就会自然而然完善起来。

四、完善系统的项目管理的基础管理工作

基础管理是制约战略规划成功的实施的重要问题，项目管理是基础管理的核心。项目管理良莠不齐，表现在合同约束软弱；现场管理松弛，用工混乱；安全隐患不断，事故屡有发生；工程质量不高，创优十分困难；成本控制不严，盈利水平很低，甚至亏损；劳务管理不规范，出现不和谐现象。这些情况直接导致了产值高、利润低，规模与效益发展不协调。因此我们应把项目管理作为完善公司基础管理的启动环节，关键是要重视以下几个方面：

1、加强工程合同管理工作。抓住了合同法律事务管理，也就抓住了建立防范法律风险机制的关键。从源头上把握项目管理的方向问题。目前公司各项目部对分包招标管理办法及分包合同评审办法还没有实质性运行，对下发的文件还没有领会其内容，关键是从思想上还没有意识到管理办法及工作流程的重要性，对公司实行集约化、规范化、程序化的项目管理模式认识不足，利用部门职能的力度不够。另外项目商务部还没有真正发挥其应有的职能作用，对分包分供的合同管理还存有疏漏。雅清项目（挂靠）与石家庄市新华区康庄模板租赁站分供合同盖有我公司技术专用章，此问题应该引起注意，避免日后产生纠纷，将给我公司带来严重经济损失。

`程中各个细节的人员，在签定、履约中给予指导、参与、检查。加强商务部的工作主动性。（2）合同管理的日常工作要按程序文件要求执行。（3）加强补充协议、修改文书、设计变更、洽商等文件管理。（4）每一份合同签定后，均需组织项目经理部有关人员学习并交底。（5）施工过程中注意搜集合同履约中的原始资料，做好工程索赔基础工作。（6）当甲方资金支付延误时，项目经理部要及时给甲方发函，并备案留底。（7）注意对一些口头指令索取书面证据。

强大的工程项目合同管理工作还是消灭亏损，提高利润的重要保障。有了强有力的合同管理做保障，从成本核算和竣工决算等都有纲可依，进而更大限度的创造利润。

2、加强项目管理制度的学习贯彻。各项目要重视对公司制定的各种制度的学习和贯彻执行。尤其是对在施工程，公司有关职能部门要加强指导和检查，必要时亲自组织项目学习并进行讲解，保证项目人员领会文件精神，确保制度的贯彻执行。经过培训的项目人员调入新项目后能够带动其他人员执行公司制度，这样才能保证先进的制度不会成为一纸空文。

3、建立一支高素质、职业化项目经理队伍。加大对项目经理的管理，是我们基础管理的一个重要环节。在项目经理的管理上要注入我们中建以及一局的评价标准，并建立公司项目经理信息平台，将施工工程的质量、安全、盈利水平、技术应用等和项目经理联系起来，利用信息库对项目经理的业绩和诚信进行分级评价。让更多更优秀的项目经理脱颖而出，赢得更大的社会效益。同时也要让有不良记录的项目经理曝光。这样，企业的基础管理和经济效益就有了保证。

五、在项目调研中还存在不足之处需要改进和加强

建筑施工企业本身是一个庞杂的实体，而项目管理工作更是一项繁杂、具体又实际的工作，是一个循序渐进的逐步改善的过程。它不仅仅是把各项工作的简单累加，而是各种思想的统一、各种行为的协调、各种关系的理顺。项目管理的成功与否直接关系到整个项目运营的成败。因此项目管理工作任重而道远，是时刻需要进取完善的。

如何规范项目管理篇二
《如何规范项目管理的法律探讨》

如何规范项目管理的法律探讨

从近年情况看，我公司虽取得了较大发展，但其发展过程同时伴随着一些不容忽视的问题，而这些问题也不断制约着我公司的进一步发展壮大。尤其是我公司中的项目经理管理问题，还存在着许多漏洞与不足，给公司全面提升综合竞争力带来了较大的负面影响。我就当前建筑企业中普遍存在的项目经理管理问题，在法律层面上进行粗浅的探讨，与大家共同商榷。

一、当前建筑企业在项目经理管理中存在的主要问题

为能较为全面地掌握当前建筑企业在项目经理管理方面存在的问题，我开展了多种形式的专项调查活动。通过对所反映出来问题的汇总分析，发现当前建筑企业在项目经理管理方面存在以下不容忽视的问题：

（一）制度不够规范。具体表现在：1、材料采购制度不健全。材料运到工地后，送货单或材料款欠条由材料员以外的其他人员签字，也未加盖工程项目部公章，导致材料实际签收人员不固定且授权不明，不能真实反映材料的去向（即有无事实上进料）。2、印章管理制度不规范。有些公司项目部章多而乱，如有项目部章、项目部技术专用章、项目部资料专用章、项目部工程鉴证专用章等好几枚，这些章也由项目部不同部门保管。由于管理混乱，这些章都能被用来对外签订合同或赊欠材料款。3、项目部用人机制不科学。项目经理在工程建设过程中大量使用自己招聘的人，造成管理上失控，个别人员趁机中饱私囊，损害公司利益。

（二）管理不够严格。具体表现在：1、由于公司对项目部实行的是松散型管理，项目经理权力过大，使项目经理在公章使用、材料采购等方面有机可乘，达到其转嫁债务之目的；2、财务管理不到位，一些项目经理以项目部的名义向外举债（借款），但该款是否用于工地情况往往不是很明晰；3、一些挂靠的项目经理，尤其是一些多头挂靠的项目经理，其经手的材料欠款数量众多，且该材料用于何工地不确定，使公司吃了哑巴亏；4、项目经理违反合同约定，与发包方串通，将工程款直接划至项目部，逃避建筑企业监管。之后，建筑企业并没有追究项目经理的的责任，更令其今后明知故犯，胆大妄为。

（三）风险意识不强。有些建筑企业乐于接受挂靠的项目经理，一方面是为了赚取微薄的管理费（不需要在工程建设上投入人力、物力就能赚到钱），另一方面更是为了增加公司的年产值，提高公司的业绩与形象。但建筑企业大都看重工程项目，对项目经理的个人素质及信用缺乏深入审查，没有充分意识到项目经理的挂靠行为对公司所产生的风险，导致事与愿违，吞下了赔钱的苦果。此外，公司或项目部在支付货款时，基于良好的个人关系有时直接与供货方业务员（个别的甚至是中间人）进行现金交割或划款入帐，而没有认真深究该收款人有无收款代理权（合法、有效的收款权利），在供货方不认可收款人行为合法性的前提下，会酿成建筑企业承担支付双笔货款的不利法律结果。

二、上述问题存在的成因分析

仔细分析出现上述问题的原因，主要有以下三个方面：

1、项目经理队伍良莠不齐。除部分大公司的项目经理以外，建筑企业早期起步的项目经理大都从农民群体中脱胎而来，在改革开放的大潮中，凭着自己的勤劳、胆魄和永不服输的精神，闯出了一番喜人天地，成为时代弄潮儿。如今，这些项目经理基本上都成了建筑企业的股东，当上了老板，但他们因受乡土观念和建立家族企业等旧思路的影响，在建筑企业发展过程中大都启用了本土人员（如亲戚、朋友、同学等），以师傅带徒弟的方式来培养项目经理队伍。由于这些人员专业理论底子薄、综合素质相对较差，再加上“关系网”的消极作用，一部分不学无术的人走上了借项目经理之名捞钱的歪路（俗称“掏江湖”），既阻碍了公司的快速发展，损害了公司利益，又带坏了项目经理队伍，滋生了更多的“工程蛀虫”。因而，没有及时培养和吸收高素质人才充实到项目经理队伍中来，是造成当前项目经理队伍良莠不齐的重要原因，使建筑企业在项目经理管理上面临诸多困境。

2、建筑企业对项目经理监督的环节与手段缺失。据了解，目前建筑企业对项目经理监督不到位的现象较为普遍，公司对工程项目部的日常工作掌握不全面，在项目经理监督层面上存在着诸多不科学、不合理因素。在监督环节不全、监督措施不严的情况下，采购成了项目经理的“印钞机”，印章成了项目经理的“保护伞”，挂靠成了项目经理的“避难所”，最终建筑企业成了为其“买单”的“冤大头”，蒙受了巨大的经济损失。

3、内部承包合同有失规范。不管是公司自己的项目经理还是挂靠的项目经理，都与建筑企业订立有内部承包合同。综观近几年建筑

企业内部承包合同格式多样，且绝大部分合同不规范，制约性、责任性等重点条款或遗漏或不明确，有些合同条款的合法性也有待商榷，给项目经理留下了许多“金蝉脱壳”的机会。应该说这是建筑公司由于自身失误所埋下的祸根。据了解，我南通现有一级以上资质的建筑公司基本上设有法务部，负责处理公司的法律事务，但总体上来讲其作用发挥得不明显。对涉建筑行业法律知识相对缺乏，固然是当前大部建筑企业存在的通病，但为何在业务活动中占首要地位的合同的规范性和合法性没有引起法务部乃至公司高层的足够重视，并在几年来的官司中一直没有总结经验教训，反而一犯再犯，值得令人深思。

三、对所反映出来问题的法律解读

在项目经理管理环节上出问题，给建筑企业带来的最大负面效应是（经济）纠纷增多，信誉下降。而纠纷的解决往往要借助于司法的力量。只有从法律或司法角度深入认识与项目经理有关的几个问题，充分理解问题的危害性，才能使管理工作更具严密性、针对性、效益性。

1、公司工程项目部的法律地位问题

在众多的建筑公司中，项目经理挂靠现象司空见惯，尤其是在以土建为主的公司中最为常见。目前，工程项目挂靠行为明显存在着“责权倒挂”现象，即接受项目经理挂靠的建筑公司，享有的一般只是

1.5～3.5%（如果含税在内为7～8%，最高的也在10%左右）的经济利益（收取管理费），要承担的却是100%的经济责任（付款责任），显现出高风险、低效益等不良症状。若公司过多地接受挂靠项目经理，

就象在身边埋下了定时炸弹，严重的话甚至会把公司葬送掉。如南通好多建筑企业，就因对项目经理管理不善，导致债务缠身、官司不断，现已基本处于歇业状态。

当然，不管是公司自己的项目还是挂靠的项目，成立的工程项目部对外都是以“××公司××项目部”的名义开展业务，应属于公司的内部机构，不具备独立的法人资格，不能对外承担民事责任，也即两者的法律地位是一样的，一切民事责任最终应由公司承担。以此类推，不管是公司自己的项目经理还是挂靠的项目经理，也归类为公司的职员，其所从事的与工程建设业务有关的工作就顺理成章地成为了代表公司的职务行为，一旦发生经济纠纷，公司就难逃其责。

目前，一部分建筑企业的工程项目部印章名目繁多，如项目部章、项目部技术专用章、项目部资料专用章、项目部工程鉴证专用章等。单从印章的字面名称去理解，除了项目部章以外，其他各种印章都是内部管理用章，有其特定的用途（即专章专用），如果突破了印章本身的功能，对外似乎就失去了相应的证明效力。司法实践中发现，上述印章往往被用来代表项目部进行业务结算。在权利人看来，有理由相信这些印章是代表公司的，是公司对结算结果的确认和相关权利义务所作出的承诺，理应承担民事责任。当前的审判实践也支持这一观点。除非对外合同明确约定不能使用除项目部章以外的其他公章的，而项目部公章只能由公司保管，公司才能免责。

2、项目经理行为的法律性质问题

如何规范项目管理篇三
《项目管理标准化》

浅谈项目管理标准化

作者 刘庶 单位 中建七局四公司南阳分公司

摘要 项目标准化内容、意义、实施、分析、改进。

关键词 项目管理 标准化管理

作为建筑施工企业，项目管理的好坏对企业至关重要。随着市场竞争的加剧，许多建筑施工企业不得不在全国各地$大型施工企业甚至在世界各地%承揽工程，从而造成管理的地域跨度加大，随着项目数量增多，管理幅度也加大，以往的那种由企业插手项目管理的模式已经不能适应形势发展的需要。显而易见，加大项目部的管理自主权和提高项目的管理能力是第一选择。

如何提高项目管理水平，笔者认为，推行项目管理标准化是一种切实可行的方式。什么是项目管理标准化，有何意义，哪些内容，怎样实现&本文对此进行以下粗浅探讨。

一、项目标准化管理的内容和意义

标准化是指把已经成功的方法固定成为标准进行实施。项目管理标准化是把项目管理的优秀经验和做法，通过制定成为标准进行实施，使项目管理实现从人为管理到制度管理的转化。

项目管理标准化的内容，包括了项目部的外部展示和对内管理，内部管理中包括了项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理 、质量管理 、安全管理 、成本管理 、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理的内容。

实施项目管理标准化的意义在于：

通过把成功经验制定成标准 ，巩固企业管理经验；

成功经验为所有项目部采用 ，可实现资源共享；

每个项目部的管理设计 、制度设计等形成固定统一模式，每个项目不再另外设计，一些项目设计形成的产品，可以在下一个项目部继续使用，增加了周转次数，节约管理设计和投入成本；

专业化的管理成为标准，致使低水平的项目必须向高水平的项目看齐，进一步强化了专业管理；

企业管理在一个预先设计好的模式下运行，只要实施有力，就可以大大减少企业风险； 企业对项目部的监督和考核实现了制度化的数据量，避免了考核的随意性，从而能够更有效地掌握项目的管理动态。

二、项目管理标准化的前提工作

从规模上来分 ，包括对大型项目的管理经验、中小型项目的管理经验；

从地域上来分 ，指在不同地区的项目管理经验；

从专业上来分，可分为如：铁路工程施工项目、公路工程、房屋建筑工程、市政工程、轨道交通工程、长大隧道工程等等的专业管理经验；

从管理形式上来分 ，可以分为自揽工程项目和合作$联营体%的管理经验……

通过对项目管理经验的总结，把成功经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核。

吸取项目管理中教训

以往出现的事故或教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，这些措施的实施能够把项目企业的潜在风险降到最低点，应把这些措施纳入管理标准化的一部分。

归类和分析

以效益性 、合法性 、可控性 、可操作性 、适应性、可考核性等为主要指标，通过对经验和教训的总结分析，整理出一套适合所有项目部的，从项目部组建 、项目部管理制度 、项目部岗位工作标准 、到项目部的运作和实施的全套管理标准。

三、项目管理标准化的总体策划

结构包括项目模块和模块单元、子单元的设计。项目模块管理的原理是为了保证管理的最佳效率，基于幅度、跨度、专业管理的考虑，而设计出的一种团队式的管理。由于项目过大，管理容易失控，专业过多，不利于专业管理，因此，必须实施适度规模的项目模块。

项目结构设计

项目结构设计‘通过树形结构来实现 ，即 ：项目部——项 目模块——模块单元——子单元的结构与结构设计。

在项目模块管理 ，把管理方式 、管理制度 、人员配备、作业标准等都以文件化的形式固定下来，使模块实现独立作战的功能。而任何项目部都可以分解为一个项目模块或者多个项目模块，以项目模块标准化管理为基点，从而实现所有项目管

理的标准化。此外，在项目模块的下一层次，可以设计相应的模块单元，在模块单元的下一层次，还可以分为子单元等，对单元和子单元同样实施管理标准化。

四、项目模块之单元功能的设计

项目模块中的各个单元设计是项目管理标准化的核心内容。阐述如下：

人力资源管理单元

总体岗位设计

为了完成项目模块的总体功能，必须实现哪些子功能，每个子功能有什么要求，需要什么样的能力可以完成，哪些功能可以合并，哪些功能必须分离，如果要完成所有的功能需要设计几个岗位来完成，每个岗位所担负的职责是什么，对岗位人员的意识、能力、教育、经

验等方面的要求如何，工作量 ，拟给予的薪 酬 、各个岗位之间的关系等等 ，通过这些设计 ，保证项目在策划岗位 、选人 、用 人上达到很好的可控水平，这是系统管理与抽屉式管理的融合。

岗位功能的设计的结果，实质上就是岗位职责，即该岗位要做什么，达到什么效果。相应地为了实现这个岗位的功能，必须具备什么样的人力资 源 、管理 资源 、财务资源 、信息资源等等 ，明确后，就是岗位的权限内容。

同理，当岗位功能没有实现时，该岗位受到何种的处罚，明确后就是岗位的责任。 为了实现岗位的功能，员工应该做什么样的工作，工作要做到怎样的程度，以什么为合格或是优良的标准，这些固定下来后，就成为员工的工作标准。

考核和激励机制

任何工作标准，必须尽可能量化，以方便进行检查、监督和考核。必须规定一个岗位在做出什么

贡献时可以得到奖励制度，什么时候会得到处罚，相应的奖惩标准怎么样。短期内的奖惩方式和长期的奖惩方式都要建立。采用多种多样的激励方式，建立可供扩张的舞台，激励员工努力向前。形成良性的鼓励和淘汰机制。

技术管理单元

适用于对技术人员的管理，为了使每一个技术人员的工作达到较好效果，先确定技术工作中的各个过程 ，对其中的主要的过程 、重要的 、关键的过程明确工作的程序标准，包括相应的复核、审核和批准程序。在整个公司内，还包括如何培养和使用技术专家。 物资供应单元

明确规定物资供应和管理的程序、方法，明确特殊的物资的供应渠道，如何对物资进行采购，特别是对于合作型项目部的物资采购和物资如何运输和保存，如何退货等等。 成本管理单元

明确项目成本的管理办法，效益的分配和风险承担办法，明确不同类型项目部的成本管理措施，怎样对项目成本进行分析，怎样评价成本特性 ，如弹性成本 、固定成本的分类 ，如何拟定项目的成本控制方案等。包括项目承包的管理办法。

安全管理单元

规定项目部的安全管理程序，如何来识别项目中存在的危险源，如何制定管理措施，怎样实施安全检查，安全工作的标准和安全状态的评价标准是什么，各级在安全管理中的定位和相互关系，安全管理如何与效益挂钩等。

质量管理单元

规定不同的工程专业，不同质量要求的项目必须达到的质量标准，企业的内部质量控制标准，怎样实施质量检查，如何对质量状态进行评价等等。

信息管理单元

明确规定项目部内部，项目部与企业之间的信息沟通内容、渠道和频次，在紧急事件下的

信息沟通程序和方法等。

根据管理的需要，还可以设计风险管理、后期保障、财务管理、机械设备管理单元等。 对外展示单元

根据企业经营方针 、目标 、企业精神 ，统一项目部的对外展示效果，可以根据项目部所处的位置不同+如：重要城市、一般城市、郊区、农村,，进行相应的展示设计，形成统一的展示效果，突出品牌形象。根据需要对外公共关系等方面的工作也可以形成标准化。

五、项目标准化管理的实施、分析和改进

项目管理标准化包括了标准化管理文件的制定、批准 、发布 、培训 、实施 、检查 、改进 、考核 等 一系列工作。在实施过程中要推行目标管理，根据项目部的总体目标，制定和分解到每一个岗位的工作目标 ，进行定期的检查和考 核 ，对各个单元 、各个模块的功能实现情况做出评价，对存在的问题研究改进等。

同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。

六、结语

实现项目管理标准化，是企业实施扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先地位产生决定性的影响。

如何规范项目管理篇四
《如何加强项目管理》

如何加强项目管理

大多亏损项目的负责人都把亏损原因归结于材料涨价、工期拖延、地方干扰大、造价低等客观因素，却很少从主观原因上去分析内部管理是否规范、制度执行是否流于形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面的是否可控。为此，我们对项目管理提出以下几点建议：

一、建立局处两级检查和督导的长效机制，确保管理制度和办法得到有效地落实和执行，防范经营风险。

集团公司每年应有计划、有针对性地组织相关业务部门对各子（分）公司进行全面工作检查，尤其是在合同管理、劳务分包、物资设备、成本管理、资金管理以及内控制度执行等方面进行重点检查，并对重点工程项目进行抽查，对检查出的问题责令其限期整改，对给单位造成损失的应追究单位主要领导的责任并予以一定处罚，以促使各子（分）公司不断提高管理水平，保证集团公司各项管理制度和办法的落实。

各子（分）公司坚持每季度对项目效益影响较大的和容易出现问题的一些方面进行检查和考核，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、上缴资金等方面，并且制定详细考评标准，定期进行综合考核、量化打分评比。并将检查和考核结果与项目部班子的收入挂钩。对检查出的问题及时查明原因并予以纠正，对出现亏损的项目要及时查明原因，采取积极有效的措施，遏制亏损进一步扩大，做到考核有目标，检查有结果，奖罚有对象，保证项目部各项指标的完成。

集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部的督导检查要制度化，每一次的检查应建立在落实上一次检查的基础上，从而保证检查工作的连续性、有效性。

二、建立内部模拟市场，引进竞争机制

建立内部模拟市场，引进竞争机制，用经济手段代替行政手段，改变任务分劈的既有模式，在集团公司内部进行招投标，各子（分）公司之间公平竞争首先，通过“先算后干”，有利于各子（分）公司成本管理水平的提高，真正做到心中有数，亦为后期项目责任成本确定打下了基础；其次，管理水平高，效益好的单位会获得更多的任务，内部资源得到优化，集团公司效益有了可靠的保障，同时刺激管理落后的单位提高管理水平和竞争力；再次，有利于建立内部价格体系，为进一步推行全面预算管理奠定基础，积累数据资料；第四，随着内部模拟市场的不断完善，可以有选择地向一些信誉好、有一定实力的分包单位开放，集团公司利用社会资源进一步扩张有了可能。

为了防止有些单位为了中标而恶意压价，中标单位负责人应向集团公司作书面承诺，待工程终结进行审计，若没有完成承诺的目标，项目发生亏损，应对这些单位的主要领导给与一定比例的经济处罚。

子（分）公司对于自己内部的任务分劈亦可采用上述方法。

三、高度重视外协队伍管理工作

随着集团公司的快速发展，外协队伍已经成为不可或缺的重要力量，然而近几年一些单位由于选择不慎，把关不严，执行制度不力，为此造成纠纷不断，损失巨大。因此借鉴一些成熟施工企业的经验，在和我们有过良好合作关系的，信誉好、有实力的分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具有一定专业能力的劳务外协队伍，使其成为能与集团公司长期合作的战略伙伴，作为我们施工能分包有效补充。

首先，严把外协队伍入口关，加强对外协队伍有关资质、证照资料、以往业绩的考察。通过透明、公开招标的方式，引进分包队伍，按正常的法律程序签合同，交纳履约保证金。

其次，按市场规律合理确定分包价，使其“有利可图”，实现企业与协作队伍的“双赢”，才能成为长期的战略合作伙伴。分包协作队伍的包价不能简单采用提“点子”的方式，要按细目或内部定额来确定其合理单价，不能因为单价本身不足而造成先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。

第三，要加强对分包协队伍的管理和指导，避免以包代管，杜绝包而不管，层层转包；建立有效的竞争机制，对分包队伍亦可以采用类似“信誉评价”等模式规范管理。

第四，在施工过程中必须严格按施工规范要求，严把工程质量关，防止分包协作队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来的重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”

第五，加强对分包队伍自购料的监督和控制，避免因此所带来的风险。

四、大力培养项目管理团队，建立相对稳定的项目管理核心，提高项目管理水平 工程项目的建设周期较长，项目管理环节繁琐，不可控因素多，成本控制难，要做好这一切不仅需要项目经理有较为全面的管理知识和能力，还必须依靠一支相对稳定、素质高、对企业忠诚度高的项目管理团队，这是项目的核心竞争能力，也是确保工期、质量、安全等既定目标实现的关键。

1、应充分赋予项目经理一定“组阁”权，以项目经理、书记、总工等为基础，由他们根据项目管理实际需要，本着精干高效的原则选择组织项目部的其他管理人员，

有利于调动项目班子的积极性，减少“磨合期”；但为了加强必要的监控，关键岗位如项目财务主管则应该由公司直接委派。

2、项目管理团队要保持相对稳定，一个好的团队需要一定时间的磨合，维持一个相对稳定的管理团队，有助于团队成员增强责任感，减少短期行为，鼓励为实现其共同目标而努力工作。

3、项目管理团队的培养是一个长期的任务，建立“以业绩论成败”、“优胜劣汰”的项目经理考核机制，不断总结推广先进经验。

五、建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感

推行了多年的项目责任承包，在实际执行中却差强人意，项目承包“包赢不包亏”，奖罚不分明，目标不明确，执行承包合同不严格是关键问题之所在。

大力推行项目以经理为主的项目班子集体责任承包，与公司签订承包合同，承包班子按项目工程造价的一定比例，向公司缴纳风险抵押金，项目终结经审计后，根据合同约定进行奖罚，赢则重奖，亏则重罚，奖罚对等，真正做到落实承包兑现，充分体现多劳多得的分配原则。

六、建立企业的内部预算定额体系，科学制定项目目标责任成本

企业内部预算定额则是企业自身施工能力和管理水平的体现，如内部预算定额高于社会平均水平，企业的竞争力弱、赢利水平低，反之，企业的竞争力强、赢利水平高。企业内部预算定额也是推行全面预算，实现精细化管理的必要前提，更是承揽任务、确定责任成本和分包单价的重要依据，因此，建立企业的内部预算定额体系是企业适应市场的需要，也是企业规范管理不断发展的需要。

按照“成本最低、生产要素最优组合”的原则制定先进、合理的内部预算定额体系。根据内部预算定额体系科学制定项目目标责任成本，目标责任成本的制定应遵循合理、可控以及通过努力可以实现的原则。

七、加强经济活动分析，抓好二次经营工作，为增收提效打好基础

应重视项目的经济活动分析工作，定期组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面按照集团公司统一的格式内容进行分析，在动态中进行管理，及时发现问题，提出改进意见。

应强化二次经营意识，抓好索赔工作。索赔是增收提效的有效措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适

时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。重视施工过程中变更资料的收集，变更设计一定要及时签认，完善手续，严禁事后增补。

八、强化工程项目审计，提高项目管理水平和盈利能力

加强项目管理，强化和规范项目成本核算，建立和完善激励约束机制，确保各项目标的实现，是目前集团公司工作的重点，内审工作要紧紧围绕集团公司“项目管理年”这一主题，扩大工程项目审计的覆盖面，积极组织推进局管项目中期过程审计，通过中期过程审计，查找管理问题，及时提出整改建议，堵塞管理漏洞，搞好成本控制，促进项目提高盈利水平。在项目完工后，应进行完工审计，通过完工效益审计，客观评价经营成果，总结项目管理中的得失，促进被审项目加强管理。同时为了确保项目承包考核兑现的严肃性、数据的真实性，应明确项目未经过完工审计不得予以全额考核兑现。

如何规范项目管理篇五
《网站项目管理规范手册》

网站项目管理规范手册 转自：温州设计 时间：2004年1月16日11:17 一.概念 　　网站项目管理就是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成的网站开发任务。 二.需求分析 项目立项 　　我们接到客户的业务咨询，经过双方不断的接洽和了解，并通过基本的可行性讨论够，初步达成制作协议，这时就需要将项目立项。较好的做法是成立一个专门的项目小组，小组成员包括：项目经理，网页设计，程序员，测试员，编辑/文档等必须人员。项目实行项目经理制。 客户的需求说明书 　　第一步是需要客户提供一个完整的需求说明。很多客户对自己的需求并不是很清楚，需要您不断引导和帮助分析。曾经有一次，我问客户：“您做网站的目的是什么？”他回答：“没有目的，只是因为别人都有，我没有！”。这样的客户就需要耐心说明，仔细分析，挖掘出他潜在的，真正的需求。 配合客户写一份详细的，完整的需求说明会花很多时间，但这样做是值得的，而且一定要让客户满意，签字认可。把好这一关，可以杜绝很多因为需求不明或理解偏差造成的失误和项目失败。糟糕的需求说明不可能有高质量的网站。那么需求说明书要达到怎样的标准呢？简单说，包含下面几点： 1.正确性：每个功能必须清楚描写交付的功能； 2.可行性：确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求； 3.必要性：功能是否必须交付，是否可以推迟实现，是否可以在削减开支情况发生时"砍"掉； 4.简明性：不要使用专业的网络术语； 5.检测性：如果开发完毕，客户可以根据需求检测。 三.系统分析 网站总体设计 　　在拿到客户的需求说明后，并不是直接开始制作，而是需要对项目进行总体设计，详细设计，出一份网站建设方案给客户。总体设计是非常关键的一步。它主要确定： 1.网站需要实现哪些功能； 2.网站开发使用什么软件，在什么样的硬件环境； 3.需要多少人，多少时间； 4.需要遵循的规则和标准有哪些。 　　同时需要写一份总体规划说明书，包括： 1.网站的栏目和版块； 2.网站的功能和相应的程序； 3.网站的链接结构； 4.如果有数据库，进行数据库的概念设计； 5.网站的交互性和用户友好设计。 网站建设方案 　　在总体设计出来后，一般需要给客户一个网站建设方案。很多网页制作公司在接洽业务时就被客户要求提供方案。那时的方案一般比较笼统，而且在客户需求不是十分明确的情况下提交方案，往往和实际制作后的结果会有很大差异。所以应该尽量取得客户的理解，在明确需求并总

体设计后提交方案，这样对双方都有益处。网站建设方案的包括以下几个部分： 1.客户情况分析； 2.网站需要实现的目的和目标； 3.网站形象说明； 4.网站的栏目版块和结构； 5.网站内容的安排，相互链接关系； 6.使用软件，硬件和技术分析说明； 7.开发时间进度表； 8.宣传推广方案； 9.维护方案； 10.制作费用； 11.本公司简介：成功作品，技术，人才说明等。 　　当您的方案通过客户的认可，那么恭喜你！您可以开始动手制作网站了。但还不是真正意义上的制作，你需要进行详细设计： 网站详细设计 　　总体设计阶段以比较抽象概括的方式提出了解决问题的办法。详细设计阶段的任务就是把解法具体化。详细设计主要是针对程序开发部分来说的。但这个阶段的不是真正编写程序，而是设计出程序的详细规格说明。这种规格说明的作用很类似于其他工程领域中工程师经常使用的工程蓝图，它们应该 包含必要的细节，例如：程序界面，表单，需要的数据等。程序员可以根据它们写出实际的程序代码。 四. 项目实施 整体形象设计 　　在程序员进行详细设计的同时，网页设计师开始设计网站的整体形象和首页。 整体形象设计包括标准字，Logo，标准色彩，广告语等。 首页设计包括版面，色彩，图像，动态效果，图标等风格设计，也包括banner，菜单，标题，版权等模块设计。首页一般设计1-3个不同风格，完成后，供客户选择。 　　记住：在客户确定首页风格之后，请客户签字认可。以后不得再对版面风格有大的变动，否则视为第二次设计。 开发制作 　　到这里，程序员和网页设计师同时进入全力开发阶段，需要提醒的是，测试人员需要随时测试网页与程序，发现Bug立刻记录并反馈修改。不要等到完全制作完毕再测试，这样会浪费大量的时间和精力。项目经理需要经常了解项目进度，协调和沟通程序员与网页设计师的工作。 调试完善 　　在网站初步完成后，上传到服务器，对网站进行全范围的测试。包括速度，兼容性，交互性，链接正确性，程序健壮性，超流量测试等，发现问题及时解决并记录下来。 　　为什么要记录文档呢？其实本软件工程本身就是一个文档，是一个不断充实和完善的标准。通过不断的发现问题，解决问题，修改，补充文档，使这个标准越来越规范，越来越工业化。进而使得网站开发趋向规范，趋向合理。 宣传推广 　　宣传推广的基本方法有： 1.网页里设置适当的META标签； 2.各搜索引擎登录； 3.准备新闻稿件在各新闻公告板发表； 4.合理使用Email

邮件列表； 5.广告条交换； 6.付费广告。 　　至此，网站项目建设完毕，将有关网址，使用操作说明文档等提交客户验收。如果需要维护，另行签定维护项目。 维护 　　网站成功推出后，长期的维护工作才刚刚开始，我们需要做到的是 1.及时响应客户反馈；例如可以采取Email自动回复功能，然后在1-3个工作日里解决问题，再次回复； 2.网站流量统计分析和相应对策； 3.尽量推广和使用您的网址； 4.网站内容的及时更新和维护。 五.遵循的规范 1.网站建设目录规范 2.网站文件命名规范 3.网站建设尺寸规范 4.网站首页head区代码规范 5.网站连接结构规范 如何做好网站开发项目需求分析 一个网站项目的确立是建立在各种各样的需求上面的，这种需求往往来自于客户的实际需求或者是出于公司自身发展的需要，其中客户的实际需求也就是说这种交易性质的需求占了绝大部分。面对对网站开发拥有不同知识层面的客户，项目的负责人对用户需求的理解程度，在很大程度上决定了此类网站开发项目的成败。因此如何更好地的了解、分析、明确用户需求，并且能够准确、清晰以文档的形式表达给参与项目开发的每个成员，保证开发过程按照满足用户需求为目的正确项目开发方向进行，是每个网站开发项目管理者需要面对的问题。就这个问题，本文想提出自己的一些看法和建议，希望各位读者批评指正： 一、 那些人应该参与网站开发项目的需求分析活动 需求分析活动其实本来就是一个和客户交流，正确引导客户能够将自己的实际需求用较为适当的技术语言进行表达（或者由相关技术人员帮助表达）以明确项目目的的过程。这个过程中也同时包含了对要建立的网站基本功能和模块的确立和策划活动。所以项目小组每个成员、客户甚至是开发方的部门经理（根据项目大小而定）的参与是必要的。而项目的管理者在需求分析中的职责有如下几个方面： 1、 负责组织相关开发人员与用户一起进行需求分析。 2、 组织美术和技术骨干代表或者全部成员（与用户讨论）编写《网站功能描述书（初稿）》文档。 3、 组织相关人员对《网站功能描述书（初稿）》进行反复讨论和修改，确定《网站功能描述书》正式文档。 4、 如果用户有这方面的能力或者用户提出要求，项目管理者也可以指派项目成员参与，而由用户编写和确定《网站功能描述书》文档。 5、 如果项目比较大的话，最好能够有部门经理或者他授权的人员参与到《网站功能描述书》的确定过程中来。 二、 完整的需求调查文档记录体系

在整个需求分析的过程中，将按照一定规范的编写需求分析的相关文档不但可以帮助 目成员将需求分析结果更加明确化，也为以后开发过程中做到了现实文本形式的备忘，并且有助于公司日后的开发项目提供有益的借鉴和模范，成为公司在项目开发中积累的符合自身特点的经验财富。 需求分析中需要编写的文档主要是《网站功能描述书》，他基本上是整个需求分析活动的结果性文档，也是开发工程中项目成员主要可供参考的文档。为了更加清楚的描述《网站功能描述书》往往还需要编写《用户调查报告》和《市场调研报告》文档来辅助说明。各种文档最好有一定的规范和固定格式，以便增加其可阅读性和方便阅读者快速理解文档内容，相关规定将在本文后面讨论。 三、 向用户调查些什么 在需求分析的工程中，往往有很多不明确的用户需求，这个时候项目负责人需要调查用户的实际情况，明确用户需求。一个比较理想化的用户调查活动需要用户的充分配合，而且还有可能需要对调查对象进行必要的培训。所以调查的计划安排：时间、地点、参加人员、调查内容，都需要项目负责人和用户的共同认可。调查的形式可以是：发需求调查表、开需求调查座谈会或者现场调研。调查的内容主要如下： 1、 网站当前以及日后可能出现的功能需求。 2、 客户对网站的性能（如访问速度）的要求和可靠性的要求。 3、 确定网站维护的要求。 4、 网站的实际运行环境。 5、 网站页面总体风格以及美工效果（必要的时候用户可以提供参考站点或者由公司向用户提供）。 6、 主页面和次级页面数量，是否需要多种语言版本等 7、 内容管理及录入任务的分配。 8、 各种页面特殊效果及其数量（js,flash等） 9、 项目完成时间及进度（可以根据合同） 10、明确项目完成后的维护责任。 调查结束以后，需要编写《用户调查报告》，《报告》的要点是： 1、 调查概要说明：网站项目的名称；用户单位；参与调查人员；调查开始终止的时间；调查的工作安排。 2、 调查内容说明：用户的基本情况；用户的主要业务；信息化建设现状；网站当前和将来潜在的功能需求、性能需求、可靠性需求、实际运行环境；用户对新网站的期望等。 3、 调查资料汇编：将调查得到的资料分类汇总（如调查问卷，会议记录等等） 四、 市场调研活动内容 通过市场调研活动，清晰的分析相似网站的性能和运行情况。可以帮助项目负责人更加清楚的构想出自己开发的网站的大体架构和模样，在总结同类网站优势和缺点的同时项目

开发人员可以博采众长开发出更加优秀的网站。 但是由于实际中时间、经费、公司能力所限，市场调研覆盖的范围有一定的局限性，在调研市场同类网站的时候，应尽可能调研到所有比较出名和优秀的同类网站。应该了解同类网站的使用环境与用户的诧异点、类似点，同类产品所定义的用户详细需求（需要公司或者项目负责人有一定的关系）。市场调研的重点应该放在主要竞争对手的作品或类似网站作品的有关信息上。市场调研可以包括下列内容： 1、 市场中同类网站作品的确定。 2、 调研作品的使用范围和访问人群。 3、 调研产品的功能设计（主要模块构成，特色功能，性能情况等等） 4、 简单评价所调研的网站情况。 调研的目的是明确并且引导用户需求。 对市场同类产品调研结束后，应该撰写《市场调研报告》主要包括一下要点： 1、 调研概要说明：调研计划；网站项目名称、调研单位、参与调研、调研开始终止时间。 2、 调研内容说明：调研的同类网站作品名称、网址、设计公司、网站相关说明、开发背景、主要适用访问对象、功能描述、评价等 3、 可采用借鉴的调研网站的功能设计：功能描述、用户界面、性能需求、可采用的原因。 4、 不可采用借鉴的调研网站的功能设计：功能描述、用户界面、性能需求、不可采用的原因。 5、 分析同类网站作品和主要竞争对手产品的弱点和缺陷以及本公司产品在这些方面的优势。 6、 调研资料汇编：将调研得到的资料进行分类汇总。 五、 清晰的需求分析输出——《网站功能描述书》 在拥有前期公司和客户签订的合同或者是标书的约束之下，通过较为详细具体的用户调查和市场调研活动，借鉴其输出的《用户调查报告》和《市场调研报告》文档，项目负责人应该对整个需求分析活动进行认真的总结，将分析前期不明确的需求逐一明确清晰化，并输出一份详细清晰的总结性文档――《网站功能描述书（最终版）》以供作为日后项目开发过程中的依据。 《网站功能描述书》必须包含以下内容： 1、 网站功能 2、 网站用户界面（初步） 3、 网站运行的软硬件环境 4、 网站系统性能定义 5、 网站系统的软件和硬件接口 6、 确定网站维护的要求 7、 确定网站系统空间租赁要求 8、 网站页面总体风格及美工效果。 9、 主页面及次页面大概数量。 10、管理及内容录入任务分配。 11、各种页面特殊效果及其数量。 12、项目完成时间及进度（根据合同） 13、明确项目完成后的维护责任。 综上所述，在网站项目

如何规范项目管理篇六
《项目管理办法》

项目销售管理办法（初拟思路）

A.客户管理（项目）：

一、CRM系统使用管理

二、AB类客户管理

三、CD类客户管理

四、公海客户管理

五、客户分配管理

六、续约客户管理

七、客户等级转换管理

八、客户业务转换管理 九、撞单管理

十、客户关系维护（回访）管理

十一、 客户接待及馈赠管理

B.销售行为管理：

1．电话量：每人每天必须完成有效电话60通以上。

2．通话时间：每人每天必须在100分钟以上。

3．传真/邮件量：每人每天必须完成有效传真及邮件量共计30份以上。

4．展览信息发布：每人每天必须发布1条展览信息至相关论坛。

5、销售日志（客访、工作）管理办法。

6、产品说辞、撞单说辞、同行质疑比较说辞管理

7、参会参展工作规范及结果管理

8、客户拜访管理

C.销售合同管理：

1、 折扣管理

2、 初拟合同

3、 审批合同（签字、盖章）

4、 合同备档

5、 合同服务管理

6、 合同应收款管理

7、 参与合同流程的岗位

D.到款及应收账款管理：

1、 合同认可的到款时间管理

2、 销售人员应收款管理办法

3、 销售助理岗位应收款管理办法

4、 未到款与合同执行的管理办法

E.网刊预定版位管理办法：

F.展位预定管理办法：

G.销售业绩结算管理：

一、项目性销售流程是销售控制最佳的方式

项目性销售流程的体系与架构

销售漏斗是项目性销售流程的基础

客户关系管理是项目性销售流程的体现

项目性销售流程是企业建立销售标准化的基础

讨论：中国式的销售是科学&艺术？

二、项目性销售流程的六个系统

客户内部采购流程的分析

客户内部的职能分工

项目性销售的推进流程

销售里程碑与标准管理

销售成交管理系统

项目性阶段辅助工具

案例分析：XX企业项目销售的分析工具

三、项目性销售的推进流程—天龙八部

第一部：电话邀约

电话邀约--目的

电话邀约--原则

电话邀约--方法

电话邀约--标准

电话邀约--注意事项

第二部：客户拜访

客户拜访--目的

客户拜访--原则

客户拜访--方法

客户拜访--标准

客户拜访--注意事项

第三部：初步方案

初步方案--目的

初步方案--原则

初步方案--方法

初步方案--标准

初步方案--注意事项

第四部：技术交流

技术交流--目的

技术交流--原则

技术交流--方法

技术交流--标准

技术交流--注意事项

第五部：框架性需求确认

框架性需求确认--目的

框架性需求确认--原则

框架性需求确认--方法

框架性需求确认--标准

框架性需求确认--注意事项

第六部：项目评估

项目评估--目的

项目评估--原则

项目评估--方法

项目评估--标准

项目评估--注意事项

第七部：商务谈判

商务谈判--目的

商务谈判--原则

商务谈判--方法

商务谈判--标准

商务谈判--注意事项

第八部：签约成交

签约成交--目的

签约成交--原则

签约成交--方法

签约成交--标准

签约成交--注意事项

案例分析：**机械公司的项目分析

四、项目性销售成功的关键—九字诀

A．找对人--- 分析客户内部采购流程

目的：用案例讨论的方法了解什么是影响客户做采购决策的主要因素，从而确立在深入一位大额项目时应该把握的工作重点。从而使学员不至于在今后的销售工作中挂一漏万，把握住正确的努力方向。

-分析客户内部的采购流程

-分析客户内部的组织结构

-分析客户内部的五个角色

-找到关键决策人

-如何逃离信息迷雾

-项目中期，我该怎么办？

B．说对话--- 发展关系，建立信任

目的：如何与客户发展关系，建立什么样的关系是忠诚的客户，如何与不同类型的人打交道。 -客户关系发展的四种类型

-客户关系发展的五步骤

-四大死党的建立与发展

-忠诚客户有四鬼是如何形成的

-与不同的人如何打交道

-如何调整自己的风格来适应客户

C．做对事----SPIN问问题技巧

目的：在大额项目销售中，客户有时也不完全了解自己的需求，需要我们的销售顾问针对他们的现状提出深入的需求分析。

-销售中确定客户需求的技巧

-有效问问题的五个关键

-需求调查提问四步骤

-隐含需求与明确需求的辨析

-SPIN问问题的技巧

-如何让客户感觉痛苦，产生行动？

五、项目性销售分析与管理

如何协助销售人员来提升销售阶段？

如何分析与诊断销售状态？

如何利用辅助工具促进项目流程的推进？

如何做好招投标的前期准备工作？

怎样确定投标方案、制作投标书？

项目的可行性研究

开标、评标与中标

合同签署与履行

案例分析：某著名工程企业的项目投标流程

一、什么是销售漏斗

销售漏斗定义了销售的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售（管理）人员随时知道销售（项目）的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可能性；漏斗按用途通常分为统计漏斗、项目漏斗。

二、为什么要进行销售漏斗管理

销售人员常有的困惑：

1.公司分配我100W的任务，我首先应该怎么办？需要挖掘多少商机？需要成交多少项目？

2.我和别人同样勤奋，为什么我的业绩总是不理想，问题到底出现在哪里？哪方面做得不到位？哪方面能力不足？

销售漏斗反映了各主体（销售人员、销售区域、分公司、区域以及集团）的销售业务状况、目标任务完成的可能性（项目数量、金额、推进速度、成功率、任务缺口、变化率、满足率等），以便销售人员（各级销售经理）进行评估，发现问题及时采取措施，确保销售目标的实现。

三、销售漏斗管理应用

漏斗评估的三个指标：漏斗满足率、漏斗推进率（变化率）、漏斗成功率；

通过漏斗可以将管理工作提前。需要的业绩——项目成交数量——漏斗项目数量——市场及销售活动数量——管理日常工作；

销售漏斗可以使销售过程可视化，销售能力可视化，销售策略效果可视化。 信息系统使基于销售漏斗的管理及各类分析成为可能。

四、销售漏斗来源

公司的整体销售推进可抽象为一个大的销售漏斗，各种类型的项目在漏斗中“无规律流动”，不同的产品、不同的销售方法将会导致漏斗的重要指标：阶段数、流速、成功率、单产产生不同的数据结果；漏斗的分析就是将“无规律”变为“有规律”，将漏斗进行细分，将同一类形态商机分为一类，也就是说将阶段数、流速、成功率、单产等参数相近的商机提炼出一个漏斗模型进行更深入的分析。

五、项目漏斗管理分析方法

1、明确销售阶段的目标，分析判断项目阶段目标是否达成？

2、明确项目关键点（阶段里程碑），判断关键点是否到位？

3、明确关键活动，是否实现？活动效果评估是否详尽、达标？

销售漏斗管理务实

一、销售漏斗：也叫做销售管道（Sale Pipeline），它是一个形象的概念，是对销售过程控制的大客户管

理工具。可以直观的反映销售机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。

二、销售漏斗适用范围：大客户销售；销售周期比较长的工业产品；高附加值或者技术性比较强的行业；

三、 销售漏斗的模型图：

如何规范项目管理篇七
《软件项目管理规范》

软件项目管理规范

一、软件项目管理的定义

软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。

软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。

图1 软件工程的演化过程

二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤：

（1） 启动软件项目

启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。

（2） 制定项目计划

软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。

 估算项目所需要的工作量

 估算项目所需要的资源

 根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配

 做出配置管理计划

（3） 跟踪及控制项目计划

在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控

制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。

（4） 评审项目计划

对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。

（5） 编写管理文档

项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。

三、软件项目管理的内容

软件项目管理的内容涉及上述软件项目管理过程的方方面面，概括起来主要有如下几 项。

（1） 软件项目需求管理

软件需求是软件工程过程中的重要一环，是软件设计的基础，也是用户和软件工程人员之间的桥梁。简单地说，软件需求就是确定系统需要做什么，严格意义上，软件需求是系统或软件必须达到的目标与能力。

1、目标

需求管理是一种获取、组织并记录软件需求的系统化方案，同时也是一个使客户与项目开发组对不断变更的软件需求达成并保持一致的过程。在需求管理中，软件工程组的工作是采取适当的措施来保证分配的需求，即要将分配的需求文档化，控制需求的变化，负责项目实施过程中需求的实现情况。需求管理的目的是在客户和处理客户需求的软件项目组之间建立对客户需求的共同理解。需求管理的目标有两个：

 使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的需求基线。

 使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。

在需求管理过程，为实现第一个目标，必须控制需求基线的变动，按照变更控制的标准和规范的过程进行需求变更控制和版本控制；为实现第二个目标，必须就变更和软件项目各小组达成共识，对软件项目计划做出调整，其中包括人员的安排、用户的沟通、成本的调整、进度的调整等。

2、原则

为进行有效的需求管理，一般要遵循如下五条原则：

 需求一定要分类管理

进行软件项目管理的时候，一定要将软件需求分出层次。不同层次需求的侧重点、描述方式、管理方式是不同的。

 需求必须分优先级

在软件项目中，如果出现过多的需求，通常会导致项目超出预算和预定进度，最终导致软件项目的失败，因而需求的优先级可能比需求本身更加重要。

 需求必须文档化

需求必须有文档记录。该文档必须是正确的、最新的、可管理的、可理解的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。

 需求一旦变化，就必须对需求变更的影响进行评估

无论需求变化的程度如何，只要需求变化了就必须进行评估，这是基本的原则。

 需求管理必须与需求工程的其他活动紧密整合

进行需求管理一定不能脱离需求工程，需求工程包括了需求获取、需求分析、需求描述、需求验证、需求管理，因而需求管理必须与前面的几个需求阶段保持密切相关。

3、需求管理活动

需求管理在需求开发的基础上进行，贯穿于整个软件项目过程，是软件项目管理的一部分。在软件项目进行的过程中，无论正处于哪个阶段，一旦有需求错误出现或任何有关需求的变更出现，都需要需求管理活动来解决。需求管理是一个对系统需求变更了解和控制的过程。初始需求导出的同时就启动了需求管理规划，一旦形成了需求文档的草稿版本，需求活动就开始了。需求活动的具体内容如表1所示。

表1 需求管理活动

4、需求管理质量保证

 需求验证过程

需求验证很重要，如果在构造设计开始之前，通过验证基于需求的测试计划和原型测试来 验证需求的正确性及其质量，就能大大减少项目后期的返工现象。需求验证可按以下步骤进行： 审察需求文档 编写用户手册 确定合格的标准  验证的内容

在需求验证过程中，要对需求文档中定义的需求执行多种类型的检查。

有效性检查----对于每项需求都必须证明它是正确有效的，确实能解决用户面对的问题。

一致性检查----在需求文档中，需求不应该冲突，即对同一个系统功能不应出现不同的描述或相互矛盾的约束。

完备性检查----需求文档应该包括所有系统用户想要的功能和约束。

现实性检查----检查需求以保证能利用现有技术实现。

可检验性检查----描述的需求能够实际测试。

可跟踪性检查----需求的出处被清晰地记录，每一系统功能都能被跟踪到要求它的需求集合，每一项需求都能追溯到特定用户的要求。

可调节性检查----需求变更能够不对其他系统带来大规模的影响。

可读性检查----需求说明能否被系统购买者和最终用户读懂。

 需求评审

需求分析完成后，应由用户和系统分析员共同进行需求评审。鉴于需求规格说明是软件设计的基础，需求评审需要有客户方和承包商方的人员共同参与，检查文档中的不规范之处和遗漏之处。

（2） 软件项目估算与进度管理

1、软件项目估算

软件项目估算包括工作量估算和成本估算两个方面。软件估算作为软件项目管理的一项重要内容，是确保软件项目成功的关键因素。估算是指通过预测构造软件项目所需要的工作量的过程。初步的估算用于确定软件项目的可行性，详细的估算用于指导项目计划的制定。

2、软件规模

 工作分解结构

对软件项目进行估算遇到的第一个问题就是软件规模，即软件的程序量。软件规模是软件工作量的主要影响因素。软件项目的设计有一个分层结构，这一分层结构就对应着工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure），它将软件过程和软件产品结构联系起来。图2是一个典型的WBS结构。

图2 典型的WBS

有了工作分解结构之后，还必须定义度量标准用以对软件规模进行估计。常用的软件规模度量标准有两种：代码行LOC(Lines of Code)和功能点FP(Function Points)。

 代码行

代码行LOC是常用的源代码程序长度的度量标准，指源代码的总行数。源代码中除了可执行语句外，还有帮助理解的注释语句。

 功能点

功能点度量是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法，该方法通过已经初始应用需求来确定各种输入、输出、查询、外部文件和内部文件的数目，从而确定功能点数量。

3、软件项目成本估算

成本估算是对完成软件项目所需费用的估计和计划，是软件项目计划中的一个重要组成部分。

成本估算步骤如下：

建立目标-----规划需要的数据和资源------确定软件需求------拟定可行的细节

------运用多种独立的技术和原始资料------比较并迭代各个估算值------随访跟踪

4、软件项目进度管理

 制定项目计划

项目计划在项目开始的时候制定，并随着项目的进展不断发展。软件项目计划的要素包括目标、合理的概念设计、工作分解结构、规模设计、工作量估计和项目进度安排。项目计划为管理者提供了根据计划定期评审和跟踪项目进展的基础。

 进度安排

在确定了项目的资源（总成本及时间等）后，把其分配到各个项目开发阶段中，即确定项目的进度。项目各阶段的工作量可以参考表2：

如何规范项目管理篇八
《网站项目管理规范》

项目管理规范

网站项目管理 目的

1. 系统地分析网站项目流程

2. 成功地控制项目的开发进度

3. 制定合理的技术规范

4. 创建高效的精英团队

一、概述

1. 什么是网站项目管理指南

顾名思义就是针对网站项目管理，提供规范管理的建议和指导。 之所以称作“指南”，是因为我们的规范不是标准，标准是由国家制定的。我只是将认为最好的管理办法推荐给您，供您参考。 我们希望您本指南能够带给您切实的工作上的帮助！

网站项目生命周期

网站项目生命周期是参照项目管理的国际标准和软件项目生命周期，结合网站项目实际工作制定的。我们将一个网站项目依次分为六个阶段：项目规划，项目实施，项目测试，项目完工，项目跟踪，项目总结。

下面是整体的提纲，我们将在本章详细讲解各部分细节管理规范。

项目规划

 项目定义

1. 需求分析

与客户会面，请客户填写项目调查表，确定项目的明确需求。

 项目评估

1. 可行性分析

主要目的是确定项目是否可以做，做得话是否可以赢利。









 根据客户需要的web网站，与团队中的各级人员磋商，确定完成网站的时间长短 决定采用的报价方式 确定是否有竞争对手参与竞争 判断客户的信誉，是否有支付能力 决定收费方式

2. 系统分析

确定网站的主要功能，硬件软件系统环境，目的是帮助制定

报价表和方案书。

 项目方案

1. 报价

一套合理灵活的报价体系。报价单作为方案书的附件起极其重要的

作用。

2. 方案书(标书)

又称标书。提交给客户审阅，通过后，可以签定合同。方案

书应该包括：

对该项目的理解和将制作的网站特色

 网站的主要功能和版块 

技术解决方案

 合约类型以及支付办法 

 项目分析

1. 详细分析

对网站功能进行详细设计和分析，

2. 项目说明书(内部)

项目说明书是项目实施前的规划说明文档，供内部使用。

内容包括：

具体的功能需求

 完成期限

 项目进度安排

 职责和工作分配 

 项目资源

1. 项目小组

选择适当人选和比例组建项目小组。

2. 项目材料

主要是确认收到客户的全部相关资料。

 项目控制计划

1. 项目进度

详细安排项目进度计划

2. 项目预算

创建项目预算

3. 质量标准

确定需要实现的质量标准，以便在项目完工时检测通过。

这些标准包括：



















 命名规范 目录结构规范 尺寸规范 首页代码规范 形象设计规范 内容编辑规范 新技术使用规范 导航规范 数据库使用规范 链接规范

4. 风险计划

简单的说就是设计一份糟糕情况应急办法清单。格式类似如

果出现XX情况，应该XXX办。

5. 沟通方案

决定团队成员之间，团队与客户之间最好的交流方式。决定

取得客户认可的沟通方法。

项目实施



 形象设计 o 首先设计首页的整体形象，经客户的签字认可后开始进入全面制作阶段 开发制作

 文档管理

o 及时编写项目的使用说明文档

 项目控制

项目测试

 项目测试

o 测试项目，发现错误并修正。

项目完工

 项目发布

o 上传到服务器

 项目完工

o 客户验收，结款。

项目跟踪

 宣传推广

网站建立以后，就需要仔细规划所需要采用的宣传方法。在规划宣传计划前，你必须清楚：

网站的拜访者是谁，他们的年龄，收入状况，生活的点以及性别等

 各种宣传媒介和媒体工具的的优缺点。常用的媒介和媒体工具有 

媒介

广告 媒体工具 电视，广播，报纸，杂志，户外广告商业信

息片

直接市场 邮件直销，电话推销

公共关系 信息发布，展览会，其他事件

Web交互 Web站点，搜索引擎，条幅广告，定向电子

邮件列表

不同的媒介和工具，所花费的成本，取得的效果也不同。

常用的推广网址的办法









 将网站网址印刷在商业名片上，信件的标头上 将网站网址加入公司的报纸电视或其他商业广告中 向已有的顾客发送邮件，宣传新建立的网站 在相关地区或行业的报刊杂志上发布新闻 在各种展示会中标明新的网址

由于网络的特殊性，传统的广告行业的观念哲学可能并不完全适用。我们应该根据网络的特点和优势，采用更符合人性的宣传手段，提高网站访问量。目前常用的方法有：

搜索引擎。网站建立后，因该立刻将网站网址登记注册到各主要的搜索引擎。如：英文的有Yahoo，AltaVisa，Lycos，Excite，Infoseek等，中文的有Yahoo，Sina，sohu，Goyoyo，Netease等。注册过程相当简单，而且是免费的。注意：在主页的<meta>标签中加入适当的关键词，将直接影响注册效果。

 电子邮件列表。就是向注册用户发送电子邮件，宣传新的网站，通报新闻。

但是注意不要发送垃圾邮件。电子邮件的发送技巧，我们将在下面章节专题介绍。 

如何规范项目管理篇九
《软件项目管理规程》

项目管理规程

拟 制：

审 核：

批 准：

版 号： A/0

受控状态：

2007年2月12日发布 2007年3月1日实施

XXXX公司 发布

1 目的 为了指导公司有关的项目管理工作，协调各方面关系，确保软件项目始终按功能目标进行。使软件项目管理过程规范，使过程过程中相关人员明确任务。。

2 适用范围

该程序适用于本公司软件项目的开发。

3 职责

技术总监：规划项目总体框价，建议项目负责人的人选。

软件开发部总监：指定项目负责人或项目经理，成立项目组。

软件开发部经理：协助参与项目的部分组织工作。

项目负责人：项目技术指导、编程规范、底层构件、关键技术问题解决、组织系统设计说明（概要设计、详细设计内容）的编写。

项目经理：负责项目的计划、组织、控制、协调和指挥工作。组织项目的开发工作并编写项目开发进度表。

项目分析小组：参与项目系统分析说明的编写。主要是需求分析调研，需求分析报告等。

项目设计小组：参与项目系统设计说明的编写。主要是总体设计报告，概要设计报告，详细设计报告。

项目开发小组：参与项目系统程序代码编写。编写数据库设计报告，数据字典，程序代码设计报告。 产品/（测试)组：参与项目产品测试工作。编写包括测试计划、测试大纲和测试报告。

项目实施小组：参与项目的实施工作。编写包括实施计划和实施报告。

4 工作程序

4.1 需求管理

4.1.1 需求管理概述

客户需求管理过程指识别、分析、建立客户需求，监控客户需求的状态，控制客户需求的变更过程，进行客户需求的追溯等。

为项目在需求方面建立和维护与客户的共识，并将所建立的客户需求作为估算、策划、实施和管理项目的基础；控制管理客户需求及其变更，使项目开发计划、工作产品和活动与客户需求保持一致；进

行客户需求的追溯，可改善产品质量、降低维护成本、实现重用。客户需求管理的活动贯穿项目的整个生命周期。

4.1.2 本阶段需要产生的过程产品

客户需求（客户提供的原始需求，格式不限）

会议讨论纪要

客户需求登记表

系统架构与业务需求规格说明书（偏向总体的技术架构与业务说明）

系统需求规格说明书（将技术架构细化、业务需求分析分解形成软件开发用语）

同行评审记录、报告

4.2 项目策划

为了对项目实施有效的管理，通常将整个项目划分成三个大的阶段，即：策划阶段、开发阶段和收尾阶段。在策划阶段，要进行项目策划，其结果将作为项目后续开发和管理活动的基础；在项目开发阶段，为了确保项目能按预定计划、预定成本完成开发任务，需要对其进行跟踪和监控；在项目收尾阶段，项目验收交付后应进行项目总结。

项目策划、项目跟踪与监控、项目总结和项目开发各阶段之间的关系如下图所示：

（图10-10）项目策划、项目跟踪与监控、项目总结和项目开发之间的关系

项目策划分为项目初期策划、项目开发策划。

4.2.1项目初期策划

（1）概述

项目策划从早期就应进行，通常在获得客户需求后进行的策划工作称为项目初期策划。

本元素在整个项目策划过程中的位置如下图所示：

（图10-11）项目初期策划在项目策划过程中的位置

（2）主要过程

项目启动

获得客户需求后，需要正式启动项目，一般可以以项目大纲的形式启动一个项目。项目大纲是用简洁、准确的语言对项目的要求进行描述的一份文件，由高层经理批准后就可以正式启动一个项目。

项目初期策划

项目的初期策划主要对系统需求分析阶段要开展的工作进行策划。根据项目的具体情况，初期策划的内容可能会有不同，一般应对以下工作进行必要的策划：

组建项目开发队伍；

进行系统需求分析；

建立客户需求基线等。

（3）过程产品

项目大纲；

系统需求分析计划；

客户需求基线建立计划

4.2.2项目开发策划

（1）概述

当系统架构与业务需求规格说明书、系统需求规格说明书已批准成为项目的客户需求基线后，项目经理对项目的整个开发活动进行策划。

（2）主要过程

 过程定义

选择合适的软件生命周期模型同时定义项目的生命周期；

根据选定的软件生命周期模型，按裁剪指南对公司的标准软件过程进行裁剪，形成适合项目实际情况的软件过程；

识别各项目阶段应该产生的工作产品，对所定义的项目过程进行描述。

 任务拆分

 技术活动拆分：常用的拆分方法是WBS，对整个开发任务逐步进行分解形成WBS拆分表；项目经理根据WBS拆分表采用任务描述表的格式进行任务的下达、任务完成情况跟踪；

 管理和支持活动拆分：参考上述方法对管理和支持活动进行定义，包括项目管理、质量保证、配置管理等。将拆分结果填写到工作任务拆分表中。

 项目估算

在任务拆分的基础上，进行项目的估算，估算的内容和次序是：

 软件规模估算

人力估算

外部成本估算（开发或侧使用的硬件设备及软件工具，需要集成到产品上的其它软件，人员培训，外包等）

关键计算机资源估算（计算机内存容量，CPU速度，磁盘容量，网络能力等）

 日程编制

根据以上工作成果，采用“Microsoft Project”工具制定开发进度日程表。

 制定风险管理计划

为了管理项目可能存在的风险，在进行项目策划时需进行风险分析并制订风险管理计划，该计划可作为项目开发计划的一部分进行描述。风险管理应贯穿于项目工程的始终。包括风险识别、风险分析、风险对策；采用风险对策登录表的形式对风险进行跟踪管理。

 编写项目开发计划

项目计划包括：项目开发计划、质量保证计划和配置管理计划。

建立项目开发的基准线：为了在项目开发过程中对项目的进度、成本进行监控，需要根据项目策划的结果（包括任务拆分、项目估算、日程编制等）确定项目开发的基准线；

编写项目开发计划：其中包括，项目概述、参考文件、项目组织机构、工程过程模型、工作任务拆分结构、风险管理计划、培训计划、规模、人力和成本估算、开发进度日程和定义里程碑。

 项目开发计划的评审和批准

评审活动通常由项目经理组织，并由以下人员参与对项目开发计划的评审及批准：

项目经理；

开发组的代表；

测试组的代表；

项目质量保证负责人；

项目配置管理负责人；

组织规定或项目约定的其他人员。

建立项目控制数据库：项目控制数据库通常由项目经理维护，用于：

存放项目数据；

对项目的进度、成本、质量进行控制；

评价项目的状况和业绩；

进行项目总结。

过程产品

项目开发计划；

配置管理计划；

质量保证计划。

4.3 项目跟踪与监控

项目跟踪与监控以项目开发计划为基础进行，对一个项目开发计划已被批准的项目如何对其进行跟踪与监控提供指导，说明具体的方法，为项目的实际进展提供足够的可见度。包括：项目过程数据的收集、项目进度和成本的跟踪、项目变更管理以及风险管理等。

项目跟踪与监控的过程结构如下

如何规范项目管理篇十
《浅谈如何加强项目管理》

规范项目管理 提升赢利能力

——浅议如何加强施工项目管理

当前，日趋激烈的全球化市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，以实体管理与运作为核心的组织机构工程项目也在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用。

可以说项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。施工项目部是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命。

而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征。项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部、业务公司之间信息沟通困难，加之企业的管理机构设臵复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企业的盈利能力与组织的灵活性。

在国际承包商纷纷进入我国建筑领域的发展趋势下，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？

一、建立科学的管理制度，全面提升管理水平

项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后，导致了项目管理的失控，“跑、冒、滴、漏”现象层出不穷。如施工现场管理混乱，材料不集中堆码造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。所以，通过项目管理制度创

新，着力解决项目管理水平低下而带来的项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。

二、择优选择外协队伍，实现合作双赢。

建筑工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。近年来，建筑市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程。参与招标时，他们采取各种手段，钻建设单位的空子，蒙混过关，取得工程的分包权。结果往往造成投资大、工期长、质量差。因此，在选择外协队伍时，应该树立“共赢、诚信、服务”的理念，应及时跟踪建筑市场发展动向，选择资信好、技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的劳务协作队伍，以确保工程质量和企业信誉度。

三、强化现场管理、提升企业形象

现场管理是施工质量管理的重要环节。当前，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，监管越来越严。质量终身制，更是明确规定企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。因此，施工的安全、质量、工期管理工作越来越不容忽视。

对于施工企业来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，编制具有科学性和可操作性的施工组织设计显得尤为重要，只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的胜利。

质量管理方法创新。质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管

理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

安全责任，重于泰山。安全生产关系人民群众的生命财产安全和切身利益，关系企业的形象。必须要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、环境等多方面因素的全面了解和掌控，实现施工现场的安全管理目标，创造良好的企业形象和社会效益。

四、加强成本管理、扩大利润空间

项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。在实施中，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。要认真计算项目责任成本，反对大估堆和简单的系数控制，坚持松紧适度，着重在精耕细作上下功夫。计算项目成本的重要基础是要有合理的施工预算定额并按定额编制出施工预算。当前要纠正两种偏向：过紧和过松。有的不讲项目的基本成本，一味多留少给，造成基本支出没有保证，项目不得不偷工减料，给工程留下隐患，或工完亏损，无法兑现。应该明确，对于低价中标的项目，其亏损风险不能完全由项目部来承担。笔者主要从以下几个方面着手：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可循，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，过程和事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

五、强化风险意识， 实现良性发展

施工企业主要面临着经营风险和施工风险。经营风险包括投标风险、市场风险、意外风险等，主要应由企业来承担。施工风险指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖

罚和其它责任；施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。

项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。

建筑市场竞争会进一步加剧，利润空间会越来越小。施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有以科学发展为指导，以精细化的管理模式代替过去的粗放式管理模式，从广种薄收向精耕细作转变，走“科学化、管理化、效益化”的道理，才能实现企业的全面、协调、可持续发展。

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