我是如何参与网点营销环境打造的

导读：　我是如何参与网点营销环境打造的篇一《打造网点核心竞争力的基本思路》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《我是如何参与网点营销环境打造的》，供大家学习参考。

我是如何参与网点营销环境打造的篇一
《打造网点核心竞争力的基本思路》

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 认识银行核心竞争力的现状；

● 纠正几种有关银行核心竞争力的错误观点；

● 找到提高核心竞争力的六个方向；

● 掌握打造网点核心竞争力的23个步骤。

打造网点核心竞争力的基本思路

一、银行核心竞争力观点分析

在打造银行网点核心竞争力的过程中，会遇到各种各样的观点：

1.银行竞争力就是网点竞争力

有些人认为，银行竞争力就是网点竞争力，只要将银行的竞争力打造出来，每个网点自然就有竞争力。然而，像“银行竞争力”这样层面较高的概念，距离基础的东西很远。例如，有些企业家的口号是“诚信务实”，这个口号当然是对的，但是很难落实到员工行动上、营销过程中、业务实现上。由此可见，虽然网点竞争力与银行竞争力有共性成分，也要有个性成分。

2.一家银行的各网点核心竞争力应该一样

有些人认为，一家银行的各网点核心竞争力应该是一样的，因此银行业经常出现向取得一定效果的网点观摩学习的现象，要求其他网点学习模范网点实现每一项业务的方法，然后如法炮制，企图统一各个网点的核心竞争力。其实，模范网点之所以取得不错的成效，与其所处的地理位置、周边商圈的特征、周边的客户结构以及目前网点存量客户的特征、网点资源状况等有关，换做其他网点就不一定能够成功。由此可见，网点的核心竞争力不可复制，但可以借鉴。

3.总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力

有些人认为，总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力，这种观点是不正确的。即使总行没有竞争力，网点仍然能够根据自身情况打造具有其特点的核心竞争力。这就好比抗日战争初期，日本军队比较强大，但是中国军队仍然能够在局部打出漂亮的战役，不断以少胜多、以弱胜强。

【案例】

不是天方夜谭

有一家银行的绩效一直很差，考虑到某支行的地理位置非常好，周边客户群结

构也比较好，于是准备把这家支行网点打造为标兵。但是这家支行的行长有一肚子的牢骚，说：“我现在业绩不好不能怪我，要怪总行和分行。他们没有竞争力，却希望我这个网点有竞争力，那简直是天方夜谭。”

通过SWOT和各方面分析，这家银行的总行和分行确实没有明确的竞争力，

也缺乏自己核心竞争的策略和手段，但是经过三个月左右的网点辅导，这家支行确实在业绩、团队及各方面都有明确的增长。

案例证明，即便总行或分行没有明确的核心竞争力，网点仍然具有打造核心竞争力的潜质。

4.打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关

有些人认为，打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关，于是将打造网点核心竞争力的事情拖着不做，或者直接推给总行，这些都是不正确的。

5.总行是严格的条线管理，支行打造网点竞争力有心无力

有些银行有百年的历史，总行采用严格的条线管理，使得很多想法及改造项目，在支行行长或分理处主任看来是有心无力。遇到条条框框的人员管理问题、资金进出问题或其他问题，支行行长有时也无法解决。然而任何人面临的任何问题都可以分成三类：一是完全失控的事情；二是可以施加影响的事情；三是完全掌控的事情。打造网点核心竞争力要从完全掌控的事情入手，逐渐推动。事实证明，网点做得越好，分行给的权利就越大，可影响的范围就更大，虽然总行具有条块管理政策，但是仍然有可运作的空间。

二、打造网点核心竞争力的23个步骤

提到打造网点核心竞争力时，人们很容易想到团队文化的建设、薪酬考核的调整以及优秀人才的引进等网点内部问题，然而从哈默尔和普拉·哈拉德对“核心竞争力”的原始定义来看，打造核心竞争力并不是从内部着眼，而是从客户和所在的商圈开始的。所以，网点要想打造自己的核心竞争力，就要遵循四个程序，如图1所示：

图1 打造网点核心竞争力的程序

从整体程序来看，第一步是六个输入，第二步是三个决策，第三步是六个方向，第四步是八大行动，共23个步骤。

1.商圈调查

所谓商圈调查，就是了解网点周边商圈的情况，例如是否以居民为主，以及居民收入结构；是否以企事业单位为主，以及企事业单位的特点等。从商圈调查开始入手，是最核心且非常关键的步骤。

2.存量分析

银行都有存量客户，分析这些存量客户可以分析出很多结论，例如目前客户的结构、客户平均资产的状况、理财产品销售情况等。

3.竞争环境分析

打造网点核心竞争力需要分析竞争环境，即分析一定物理距离之内的其它银行网点的情况。具体方式可以运用神秘拜访、信息搜集、客户拦截访谈等手段，对企业性质类似或目标客户群定位类似的银行做进一步分析。

4.总行定位

银行所有终端，包含分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等，都离不开总行整体核心竞争力和目标市场的定位。

5.产品规划

目前银行的产品多如牛毛、层出不穷，例如新基金的推出、新理财产品的更叠等，由于理财产品的特征不一样，有些理财产品仅有短短的募集期，即使是非常专业的客户经理，操

作起来有时也很困难。此外，银行的常规业务很多，而各个银行都非常重视中间业务的增长，随着中间业务的种类增多，加大了银行相关人员的操作难度。

面对复杂的业务和种类繁多的产品，如果在业务操作上不能很好地把握，最终只能陷入扫射式推销，很难分出重点，也就不能强化目标客户群对产品优点的认知，导致客户觉得各个银行产品种类都差不多，而将关注点转移到银行的认购费率、转换费率上。而这一切的核心是对网点产品的规划。

6.自身资源分析

自身资源的分析是指具体网点自身资源的情况分析。

要点提示

影响输入的关键步骤：

① 商圈调查；

② 存量分析；

③ 竞争环境分析；

④ 总行定位；

⑤ 产品规划；

⑥ 自身资源分析。

7.客户区分

客户区分是指区分客户的类型，如高价值、中价值和低价值的客户，区别对待不同的客户。总体来讲，支行或网点要清楚对网点最重要的客户群，明白哪些客户群要保留、哪些客户群要发掘、哪些客户群要逐渐被替代等。

8.产品定位

产品定位即规划银行产品得出的结论。银行要清楚针对主要客户群的主推产品类型，面向不同类型的客户群推荐不同类型的产品。

很多支行或网点都有这个理念，但是没有落到实处。例如，网点客户经理在学习和掌握所有产品时一视同仁，随着产品不断增加和更叠，逐渐变得疲倦，无法应对推出的新产品，见到客户后只能进行扫射式推销。导致这种情况的原因就是没有分析网点所处的位置、商圈情况和客户情况，没有形成主推产品。

9.竞争策略

所谓竞争策略，就是针对商圈附近物理距离比较短的其他银行网点的竞争策略。核心策略有三个方面：攻，即要争夺其他银行网点的客户；防，即防止自己客户的流失；让，就是将自己网点的用户主动推给竞争银行。

只有把握好竞争策略，才能够不将所有银行都看成竞争对手，因为将所有银行都视为对手时，自身的竞争力就没有了。

要点提示

影响决策的三个步骤：

① 客户区分；

② 产品定位；

③ 竞争策略。

10.宣传力

顾名思义，宣传力就是宣传的能力。只有网点宣传做得好，客户才能对银行的某项新产品有一个提前认知。

【案例】

不费力的贵金属交易

一个老太太来到一个网点，问大堂经理：“听说你们银行有贵金属交易，就是

买黄金，而且做得不错？”大堂经理非常高兴，给老太太介绍了理财经理，由他给老太太重点解释。没想到解释完之后，很顺利地就成交了，老太太一下子买了400克金条。

理财经理以为这个老太太对黄金非常在行，通过聊天才知道其实她对黄金并不

在行，只不过因为听过一次在某个公司里办的讲座，认识到现在资产保值增值买黄金最合适，所以她就来了。

其实基本每个银行都有贵金属交易，而案例中这家银行的费率并不低，也不便宜，老太太之所以要买，就是因为这家银行的宣传做得好，抓住了周边高端客户群。

我是如何参与网点营销环境打造的篇二
《浅析银行网点如何综合营销》

浅析银行网点如何综合营销

综合，对于网点来说，这个词并不陌生。近来，市分行一直在思索如何将我行网点成功转型为服务一流、业务一流的“三综合”网点，如何将这项工作成功推进。三综合，顾名思义，是指综合网点、综合柜员和综合营销。综合网点，通俗的来说是受理的业务没有局限性，不分对公还是对私。综合柜员，是指只要是柜员，就什么业务都可以办理。那么，综合营销呢？

从2012年开始，我国利率市场化的改革不断加深，这无疑增加了我行的竞争压力。在传统的银行业中，利润主要来源于存贷利差，但是随着金融体制的改革，银行的经营模式势必会打破。传统的利差盈利模式不再持续。同时，随着银行新兴业务的兴起和发展，无论是从财富管理，还是投资型银行、资产管理的角度，还是银行网点营销模式的角度，我们银行网点必须加快步伐，超越同业，向“三综合”转型，改变营销模式，努力实行“综合营销”机制。现在，我就网点如何开展综合营销工作，做以下浅要的探讨：

首先，提升网点人员素质能力和营销能力。由于传统银行经营模式的原因，我行目前依然存在着对公业务谁办、对私业务谁办得问题，造成对公柜员对于对私业务只懂皮毛，而对私柜员对于对公业务则一窍不通。举个例子，当客户前

来网点咨询对公开户业务时，如果对公柜员没有上班，那么造成的结果肯定是客户带着失望而回。为有效提升客户满意度，我行必须提升网点人员素质能力和营销能力，实行下列措施：

1、多举办业务培训专题讲座，首先在思想上，给每位员工强调“综合”的概念，其次，给每位员工发放不同业务类型的书籍，让员工自发地学习。

2、建立对私与对公业务的交叉学习。为了更有效地向“三综合”网点转变，为了加快培养综合人才，我行在向柜员业务知识讲解的同时，必须结合业务实际业务处理流程学习。俗话说：眼里过十遍，不如手里写一变，那么安排柜员在不同的岗位上学习、交流、领悟，才能使柜员在最短的时间内熟悉新业务领域。

其次，建立健全绩效考核机制。

绩效考核机制，是银行网点引导员工工作的指南针。哪些工作特别重要，哪些工作可以挣得高绩效工资，这些问题的答案就在绩效考核机制中。如何建立健全网点绩效考核，我认为要坚持以下做法：

1、明确绩效考核目标，向员工将每一项考核指标认真传达，深入领悟。

2、结合每位员工的长处和特点，细化每一项考核指标。三人行，必有我师，不同的员工有不同的亮点，不同的岗位

有不同的条件，根据岗位和能力下达任务，才能获得事倍功半的效果。

第三，提升客户经理专业知识，实现对私与对公产品的联动营销。客户经理是一个网点营销的主力军，和柜员不同的是，客户经理是网点的外勤人员。随着金融市场的变革，银行客户经理的能力提升是我行网点立于不败之地的关键，是成功引导网点实现交叉银行的纽带。客户经理的专业知识水准，直接决定我行网点新兴业务的发展壮大，比如，对于一位小企业贷款客户，在成功营销小企业贷款和企业网银之后，客户经理敏锐地发觉该位客户存在财富资产管理的需求。客户既然存在理财的需求，我们也必须具备为客户提供专业理财的能力，提升客户经理专业知识，是实现对私与对公产品的联动营销的关键。

第五，打造网点物理条件，保持VIP绿色通道的畅通。根据二八定律，我们是用80%的时间服务带来20%利润的大众客户，而20%的时间服务带来80%利润的高端客户。随着银行间竞争压力剧增，我行网点在物理环境、卫生环境上必须用心使力，从理财室的设置、物品摆放，小到垃圾桶的清洁程度，要事无巨细，认认真真。由于高端客户是各家银行争夺的目标，我们更要给这一群体提供整洁、高效、贴心的金融服务，随时保持VIP绿色通道畅通。

实践是检验真理的唯一标准，在金融大变革的背景下，

我行通过自身的变革，成功转型为客户认可的“三综合”网点，比同业更早地实现新的经营模式和盈利模式，定会立于不败之地。

我是如何参与网点营销环境打造的篇三
《打造标杆网点》

打造标杆网点心得

通过两周的培训，让我对树标杆网点有了很深的理解。操场角支行被评为全市172家中的“三家标杆网点”之一，我作为其中的一员，感到非常地荣幸。在这次打造过程中我看到了许多变化，比如环境、服务标准、同事们的精神面貌等等，都有了新的变化，无论大堂还是贵宾区域都有令人眼前一亮的感觉。 美学理论告诉我们；凡事物，或者某件艺术作品，达到形式和内容的统一，就最和谐最完美。好的内容要有好的形式匹配，两者相得益彰。如果好的内容没有好的形式，或者好的形式没有好的内容，都可以认为是一件作品，但只能算半成品，就像李经理所说的，所有网点都做到“站立服务”、“双手递接”，作为标杆，我们的优势在哪里?农行网点转型有目的有内容，这个内容是什么呢？大家都明白，简谓之：金融服务。为谁服务？为走进农行的每一位客户服务；如何服务？这就需要通过规范、标准的形式把我们的内容表达出来，形式的好坏决定着送达内容的多少。如果我们没有好的形式，尽管内容很好、很高尚、很丰富，但我们无法得到最好的传达，无法达到终极目标。

我愿意把网点转型视作一件正在创作的作品看起来很适合，那么我们每一位农行工作人员都能算上一个个创造的艺术师，任重而道远。我们已经明确网点转型的内容，就要用最好的形式来适配它，如员工的仪表、素质、水平，又如网点形象、业务品种、服务手段、服务能力等等。当我们采用的形式与内容非常地契合，团队精神、拓展能力就会锐不可当，每个岗位就能配合无间，发挥最大的作用，取得不俗的成绩。

所谓“好的开始就是成功的一半”，我们已经有了一个好的开始，我相信我们

离成功也不会太遥远了。我们的服务理念是“客户就是上帝”,站在客户的角度

多多换位思考，要做就做最好，有句话说得好”每人跨出一小步，世界将前进一

大步“，我相信在领导的带领下，在我们全体员工的努力下，打造标杆一定会取

得圆满成功。

姓名：龚喜月

2012年7月30日

我是如何参与网点营销环境打造的篇四
《怎样打造银行网点推销力》

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 了解影响银行网点推销力提升的因素；

● 认识到甄选客户经理的重要性；

● 意识到进行系统培训的力量；

● 掌握打造银行网点推销力的卓越五步。

怎样打造银行网点推销力

一、影响银行网点推销力提升的因素分析

在支行或网点中，打造推销力的核心就是打造客户经理队伍。面对客户经理队伍，网点管理者存在很多烦恼和问题，汇总起来共有八个方面：

1.营销能手提出辞职

银行打造网点竞争力时，支行行长或网点主任最烦恼的问题就是营销能手提出辞职。

【案例】

安行长的烦恼

辽宁某大型国有银行下属支行的安行长碰到了一个头疼的问题——行内一个

业绩非常不错的小伙子提出辞职。

这个小伙子三年前大学毕业来到支行，在各个岗位实习半年到一年，然后开始

对公业务的营销工作，适应周期半年多。后来慢慢上手了，不仅存量客户做得好，还能开发一些增量客户；不仅能做负债业务，还能做资产业务。这个小伙子在支行一直工作很努力，业绩也做得不错。

这个小伙子的辞职让安行长非常烦恼，甚至有些害怕。因为他是网点的营销能

手，辞职后很可能到竞争对手那里工作，增加了竞争对手的实力。

2.老客户投诉

如果银行客户经理违规操作，就会导致老客户的强烈不满，甚至投诉银行。

【案例】

定期变保险

一位网点主管愁眉不展，问其原因才知，上午有一个客户来到网点闹事，理由

是客户认为自己办理的是定期存款，结果当提前支取的时候，网点柜台员工居然告诉他要扣现金折扣。客户不解，银行说他不是存的定期，而是买的投资连带保险。客户自然不高兴，大吵大嚷，结果银行通过其它的费用补全客户，向客户赔礼道歉。客户仍然不能解气，还扬言要投诉这家网点。

在这个案例中，客户与网点产生纠纷的核心在于客户办理五年定期存款时，柜台员工和客户经理没有经得客户本人同意，便为其办理了五年期保险。客户拿到保险一两年后，提前支取时才发现问题，结果导致场面一片混乱。这就是违规操作带来的弊端。

3.下属工作不得力，无法授权

下属工作不得力，无法授权相关工作，这也是很多行长或网点主管烦恼的问题。例如，有些行长或网点主管非常忙碌，每天早晨要开会，晚上要编写相关方案，还要维护发展客户，为支行或网点招揽50%甚至更多的存量资产。这些行长或网点主管没能将相关工作分给客户经理的原因，就是客户经理工作不得力，经常出错，无法独当一面。

4.客户经理绩效不佳

即使客户经理每天忙忙碌碌、来去匆匆，如果支行行长或网点主管缺乏对客户经理队伍的管控，最终就会导致网点绩效不佳。

【案例】

直奔游戏厅

某个银行网点行长在管理上比较强势，经常组织员工开会。早晨要开会、晚上

也要开会，甚至还要专门给个人贷款经理、理财经理、对公业务经理开会。每次会议的基本内容就是询问相关人员“今天准备干什么”。

在某天的早会上，行长提问后，一个客户经理说：“我今天准备去拜访张老板、

李老板、王老板，寻找一些贷款和揽存机会。另外，我还准备给一个大厦里的客户举办一个理财方面的讲座，扩大我们银行的影响。”行长一听非常满意，鼓励他去

做。晚上的时候，行长又问他：“你今天的拜访怎么样？”小伙子说：“我拜访得很有成效，张老板对我们的银行特别认可，李老板马上就是基本户了，赵老板马上就要从我这里办个人贷款了，大厦对我非常欢迎，下次带POSS机去，就可以开多少卡了。”

后来行长发现，这个小伙子第一天好、第二天好、连续几个礼拜都很好，但月

底时发现业绩并不好。行长很奇怪，有一天便跟着这个小伙子出门，发现他根本没有去拜访客户，而是直奔游戏厅。行长感觉非常失落。

5.新人上手慢

新人上手慢也是很多银行管理者的烦恼，这些新手往往不能很快认知工作细节，在学习上缺乏积极主动的行为。例如客户进入银行，新人不会进行跟进性的询问和探询；顾客东西掉了，新人也不会主动帮助客户捡起来；让新人打电话就打电话，从不主动打电话。而且在网点操作过程中也是一样，例如行长之前告诉过新人如何填写某报告或表格，交上来仍然出错，这些都会影响银行在客户心中的印象。

6.老行员不服管理

打造网点核心竞争力的过程中，一些有资格、有能力的老行员经常懒散疲惫、不服管理。例如某银行老行员每天上班就是一杯茶、一张报纸，行长叮嘱几句，他就做点儿工作；行长不叮嘱，他就还是这个状态。行长没办法，只得亲自做业务。又比如，有些老行员很有能力，但经常借客户之口向网点要资源，遭到拒绝后就在网点散布负面信息。

7.内部互相攀比

有些网点管理者烦恼的问题是内部互相攀比，例如岗位之间的攀比、业务之间的攀比等，攀比的内容不是业绩，而是资产量的客户分配、区域划分等方面的矛盾，无论管理者如何分配，都难以让员工满意。随着矛盾不断激化，很多事情都处理不好，就更谈不上打造网点推销力了。

8.客户变化难测，业绩无保障

银行的业绩、上级分行的业绩高，客户变化难测，使得支行行长或网点主管对具体完成情况缺乏信心。原因就是缺乏对推销力的打造、缺乏对客户经理队伍整体系统的培养。 二、打造银行网点推销力的卓越五步

面对核心营销团队，打造推销力时需要解决五个问题，如图1所示：

图1 打造银行网点推销力的卓越五步

1.营销组织与薪酬设计

营销组织和薪酬设计的问题是支行或网点需要解决的第一个问题，包括市场划分、内部流程、客户群分派和定位等方面，以及薪酬激励机制是否到位、是否合理等。

2.客户经理的甄选标准

银行不能忽视对市场人员的甄选标准，也就是说，要清楚哪种人可做客户经理、哪种人可做大堂经理、哪种人可做对公业务及个人贷款业务经理等。即使有些银行是条线管理，人选是由总行或分行人力资源部一层一层指派，网点主管也要提出自己的想法。

3.系统培训和激励

很多银行系统培训方面的工作做得非常简单，仅仅让员工熟悉轮岗、流程和职责，对于具体的营销技巧和营销过程中的心理打造严重不足，造成很多新人走上营销“战场”后很快就“阵亡”了。因此，支行或网点要关注系统培训和激励。

4.日常管理与控制

网点主任或支行行长应该对营销人员的日常工作进行关注、管理和控制。因为从营销角度来讲，营销人员的工作地点不一定在网点，可能需要经常外出拜访客户。而且很多工作甚至不是在上班时间完成的，只有在8小时以外的时间与客户沟通才能实现大单营销。对于这些工作，网点主管不能只关心最终完成的结果，还要对其工作进程进行管控。

要点提示

打造银行网点推销力五步：

① 营销组织与薪酬设计；

② 客户经理的甄选标准；

③ 系统培训和激励；

④ 日常管理与控制；

⑤ 市场规划与客户管理。

5.市场规划与客户管理

作为网点的领导，有责任指导客户经理完成工作，为客户经理指明前进的方向和完成任务的思路。例如，将客户分给客户经理后，还要告诉他们这些客户的特点、大致分为几类、哪些产品最易与其实现对接等。

我是如何参与网点营销环境打造的篇五
《网点营销管理》

我是如何参与网点营销环境打造的篇六
《市场营销环境分析》

我是如何参与网点营销环境打造的篇七
《如何当好一名网点负责人》

如何当好一名网点负责人

尊敬的各位领导、各位评委：

大家下午好！此时此刻，我怀着激动的心情，站在这里，首先让我借此机会衷心地说一声“感谢”！感谢长期以来关心、支持和帮助我的领导和同事们！也感谢局里能搭建这样一个员工职业平台，感谢在座的各位领导、各位评委给予我这次参加公开招聘后备负责人的机会。大家的鼓励与支持给了我无比的勇气和信心，让我本着检验、学习、提高的目的来到这里，接受组织的选拔！

本人XXX，现年36岁，大专，2002年参加工作，从事邮政工作近10年。截止去年一直从事邮政营业员，去年按照邮政金融转型发展要求，有幸成为了一名专职理财经理，我本着虚心好学的态度，通过多学、多练，不断提高自己的业务素质及业务技能，以扎实的工作态度和优质的服务赢得了领导、同事和客户的认可。下面我就今天选拔“如何当好一名网点负责人”谈一下我个人的观点，不妥之处请各位领导批评指正。

要想当好一名网点负责人，首先要提高自身的素质，加强学习，掌握基本的业务及操作规程，处理规章制度，提高自身的水平，拓宽知识面，提升自己的综合素质；在工作中要以身作则，搞好本职工作，并要妥善处理好各方面的关系，使支局的工作有序地开展。

二是要充分发挥网点团队作用，积极开展市场营销。支局就像一个家庭，家庭氛围良好，大家都朝着一个目标努力，把支局的各项任

务都能完成较好，当前的市场营销成为支局工作的重点，也是支局投入精力最多的一项工作，支局没有专门的营销队伍，支局长是第一营销员，支局全体员工都是营销员，市场营销其核心就是要脸皮厚，像近期的三大营销一样，在外面也碰到了不少“软钉子”，但我们不气馁、不灰心、屡败屡战，反复上门开展营销，只有团队意识强，我们的业务才能蒸蒸日上。

三是切实抓好优质服务，服务已经越来越成为市场竞争的最有效手段，而邮政作为公共服务行业，它的产品就是服务，服务的质量的好坏直接决定企业发展的状况，随着人们的生活水平的提高，消费者不仅重视邮政产品的特殊，更重视从消费过程中得到的精神满足，所以我们就更要注重服务细节，提升服务质量，提高工作热情，强调了支局的十字服务用语、微笑服务，每天开晨会和班会时，总结经验，查找不足，实现整体提升，为重点大客户提供优化服务，听取他们的意见和建议，只有关注服务的细节，突出服务个性，时时站在客户的角度去做事，一切以客户为中心，才能赢得客户的信任。

四是在管理上严格要求自己，充分发挥民主“公开、公平、合理”。激发每个人的参与意识，通过大家讨论决定支局的大小事物，做到管理制度化，考核措施明细化，明确规章制度和考核办法，人人平等；在业务酬金分配方面摆正位臵，要本着“公开、公平、合理”的原则。

一、今天之所以要参与这次公开招聘后备负责人，根据局里下发的启事及公招范围、报考条件和资格，从我自身而言具有以下优势：

1.忠诚于邮政、热爱邮政事业，爱岗敬业，忠于本职工作。工

作中，我始终奉行“客户至上”，客户就是是我们的衣食父母，始终坚持做到“礼貌服务”，力争为邮政的服务形象增光添彩而不懈努力。因为我知道“服务是企业的生命”。同时，在工作中，我始终任劳任怨，不怕吃苦、兢兢业业，坚持做好自己的工作。

2.具有较强的业务素质和较高的业务水平。为了能快速、准确的为客户办理好各种业务，工作之余的闲暇时间，我会抓住一切机会，多学习、熟悉业务的处理流程，特别是庆华支局逢场天客户排长队现象比较普遍，我会利用自己熟悉的业务技巧，努力减少客户排队时间，大大提升用户对支局的满意度，。

3.有良好的人际沟通能力。2003年到XX支局，至今也快10年了，熟悉了解周边环境，掌握了解客户需求，与周边的行政、事业单位、个体工商户、外出务工人员、大客户等建立了深厚的感情，为工作开展奠定了坚实的基础，

4、有团队协作精神。在工作中，我坚持做到识大体顾大局，以企业为重，坚持服从组织的安排。在工作中我尊重领导，团结同事，能够与同事和睦相处，深得同事们的敬重，我作为支局的工会小组长，能主动当好支局长的助手，能积极配合局领导把整体工作做到更好，并能以大局为重，带动同事一起积极发展业务。

二、如果这次选拔能否成功，我将会从以下几个方面继续做好本职工作：

1、加强学习，相互交流。在不断提高自己业绩水平的同时不断加大管理能力的提高，主动想办法带动支局全体职工的业务水平和营

销能力一起提升，全力做好各项工作。份内之事，坚持事必躬亲，决不拖泥带水，一丝不苟的去完成，并努力做到更好 。鼓励和号召全体员工自觉加强业务学习，不断提高业务技能。同时，制定学习制度，在规定的时间段，组织大家一起学习、探讨、交流业务处理与发展等方面的心得，不断提升团队的整体业务水平和技能。以更快的速度为每一位客户办理各种业务，积极帮助网点每一位员工，提升业务营销能力。

2、以人为本，营造和谐的工作氛围，打造一流的团队。《制度》是铁的纪律，以《制度》管理好每个团队成员，但《制度》都是需要人去执行的，因此必须以人为本，营造和谐的工作氛围，在工作中要坚持做到全体人员齐心协力、目标一致。首先从自我做起，带头遵守纪律，工作率先垂范，要求别人做到的，自己要带头做到！第二，要以德感人、以情暖人、以诚待人、诚信做人！主动揣摸员工的心理，虚寒问暖，与他们欢乐与共。对同事给予无微不至的人文关怀，特别是现在刚参加工作的80、90后年轻人，他们的一些思维观念与我们这代人有一些差异。以人为本、以情组队，通过互学、互帮、互促，增进友谊，加强团结，进一步增强员工队伍的凝聚力和战斗力，营造和谐的工作氛围！

3、抓好企业的安全管理，严格执行各项规章制度。首先加强全体职工对邮政金融资金票款安全制度的学习，提升执行力。坚持每周员工学习制度，将金融安全贯穿于日常工作始终。同时加强对资金票款安全制度执行情况的常规检查和自查，让全体职工把“安全生产是

第一大事”放在心中。其次，带头执行和遵守各项规章制度，以身作则，认真落实好三级权限密码的管理，确保无资金案件发生。其三，营业室电子设备、电线电路、灭火器的检查，做到防火安全；加强对营业室下班后防盗报警器设防、营业室、包裹室门窗关闭情况的检查，做到防盗安全;组织职工认真学习《营业现场突发事件紧急处臵预案》，经常检查营业室柜台内简易防抢设施、紧急报案开关，保险柜使用情况，做到防抢安全。

4、强力推进邮政业务的发展，结合自身实际和所处地理环境，积极分析、策划市场和业务发展优势，扬长避短，找准业务发展的切入点或突破口。

（1）、金融业务发展方面：发展新客户，巩固老客户，挖掘大客户。对新客户积极宣传邮政储蓄的优点，对老客户建立详细的客户资料，在节假日或岁末年首向他们致以亲切的问候，让其最终发展成为我们的忠实客户。善于抓住客户信息和把握客户信息，宣传我们的业务，从而挖掘更多的金融大客户。对挖掘出来的大客户，我们要主动为他们提供优质的服务，站在他们的立场，想他们所想，通过各种方式维系好客户关系，最终留住他们。

（2）、积极与当地党委政府、企、事业单位联系，积极推广邮政业务，一是代收代付业务，如代发各类款项等；二是邮政分销业务要力争当地党委政府的支持力度，全力以赴抓好分销业务发展。

（3）、对邮务类和速递物流类业务的发展，一是要把好窗口收寄关，发扬“多说一句话”精神。二是要走出“三尺柜台，上门营销贺

相关热词搜索：网点营销环境打造 银行网点营销氛围打造 网点营销环境建设方案