理发店激励士气

导读：　理发店激励士气篇一《士气激励》 ...

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理发店激励士气篇一
《士气激励》

理发店激励士气篇二
《士气激励》

理发店激励士气篇三
《士气激励》

理发店激励士气篇四
《士气与激励》

士气与激励

简单的定义，业务员的工作就是去见足够的人，见适当的人，告诉他们适当的故事。这个定义把业务员工作的三大要领都包括进去：（一）个人的效率，（二）寻找准客户的效率，（三）推销的效率。还有第四项，是前三项的基础，那就是业务员的“观念”。除非他有高昂的士气，除非他对工作及所销售的产品有热忱，除非他个人下定决心，除非他有成功的打算愿意竭尽所能做好这件事情，否则很少有机会产生高效率，做好寻找准客户的工作并改善推销方式。因此，很容易看得出来，你最要紧的就是与业务员建立良好的工作关系，并且在他心中建立积极、乐观、进取的工作态度。

诚然，成功的主管具备多重人格，并且有多方面的才能。不过主管业务员最具有影响的一项特质就是领导才能“领导才能是管理的精髓”。

没有好得主管，部属只是独立作业不能发挥团队力量，士气低落，没有方向、灵感或勇气只能发挥少许能力；有好的主管，部属可以把能力发挥到最高限度。

好的主管可以改善、增强业务员多方面的表现。

增强他的勇气及决心，使它更有诚意接受主管的帮助。

改善他的技巧、工作习惯、寻找准客户及推销方式，以扩展他的雄心，扩大他的视野：使它“愿意全力以赴”。

增加他工作及生活所得到的满足感。

“领导才能是造成乙等营业单位与甲等营业单位有明显差别的重要因素。”这句话确实说得不错。领导才能大大左右了业务员对其工作的认知，他愿意学什么，他愿意做什么，以改善他的习惯技巧，并影响他对工作的感受。

以上是针对领导才能的重要性及价值的有利阐述，我们有何证据足以支持这些说法呢？

第一节 业务员想要什么？

业务人员究竟希望拥有什么特质及才能，只要你经过观察便可以判断大概。可是更重要的证明是来自针对这项问题的研究上。营业单位管理协会曾就这方面展开广泛的调查。他给予数百名也业务员一个同等机会，以不记名方式，将他们期望中主管应具备的特质描述出来。他们企求得是哪些特质？是技术、能力、知识、还是领导能力？只要参考这些业务人员所表示正面意见的若干项目（其顺序按照被提及次数的多少而排列），答案已很明显，依次是：

1、关心业务人员得福利

2、平易近人

3、了解人寿保险

4、诚恳

5、乐于助人

6、公正

7、友善

8、具有同情心

9、合群

10、热心

11、慷慨乐施

12、推销技巧

检视这些项目，你会发现上层部分是指“人际关系”的特质；较低层部分（与重要性不减前者）则与“技术性”有关。实际上，与技术性有关的只又2项（第3项及第12项），其余10项都属于人际关系。

在同样的调查中，我们得到进一步的证明，数百名业务员被问到以下的问题，“你的主管能够做什么以改善你的工作并协助你获得更大成功？”他们提出5个具体的意见：

?与我们保持密切的联系

?提供我们更好的后勤支援工作环境

?给予我们更好的培训及辅导

?鼓舞我们的士气

?公正地对待我们

人寿保险营业单位管理协会问这些业务员：“你们在工作上，对主管喜欢的是哪些项目？不喜欢的又是哪些项目？兹列举最常被提及的项目按照次数多少排列如下：

业务员喜欢主管的地方

?我与主管建立友谊

?主管教导新的推销方法及技巧

?培训课程内容精辟

?为了达到真正成效，主管给予相当程度的肯定

?归属感及合作关系

?营业单位刊物上登载我的工作进展

?辅导对我们的帮助

?主管帮助我们解决个人问题

?由培训课程获得启示

?给予我们具体可行的建议

业务员不喜欢主管的地方

?业务员流动率高。

?主管没有做个别市场培训

?成为老资格业务员后，主管便极少辅导

?培训不够

?主管不管实际的成就，经常责求更多业绩

?主管很少利用时间处理业务员问题

?任用面谈期间，对工作性质及内容误导

将前表略看一遍，我们证实好主管是：（一）具有才能的。（二）与人和谐相处的，（三）极其乐意帮助别人。相反的，不好的主管是：（一）没有能力，（二）对别人随意指使，（三）以自我为中心。

由前面的探讨。我们知道好的领导者做到了什么，也晓得差劲的领导者做些什么或未能做到什么。可是俄们有没有实据足以证明领导者的素质与团体的表现是息息相关的呢？没有这类

实据，以上所言仅属空谈。

当团体的核心依然保持原状，唯有领导的素质发生变化，这是会有怎样的结果呢？业绩平平的营业单位在新主管的领导下“焕然一新”的例子多得不胜枚举，不过有一家大人寿保险公司所做的试验却为领导才能对实际表现的重大影响提供了相当科学的参考价值。该公司将总公司营业部门划分为若干营业单位，每个单位派一位主管领导。每个单位的表现都经过严密的分析，并按其表现，制成一张绩效表，然后将业绩表现最佳的主管，调过来主管业绩最差的单位，其余都依此原则调换。一年后，几乎毫无例外，各营业单位业绩排名的顺序也随着领导者的调换产生变化。差劲的业务员在好的领导下有了长足的进步，好的业务员在差劲的领导下成绩明显退步。

该公司发现这种结果时，自然不会就此停手！他想明白为什么发生这些变化，便对工作人员展开意见调查。工作人员的答复大致相同：

１、高生产力的单位，他们的领导者关心团体每个人，把大半时间用在帮助成员了解如何更有效率地工作上。

２、低生产力的单位，他们的领导者最关心的是整个团体的生产量，老是逼成员制造更高的业绩，或自己亲自去作业。

因此，在你的成员身上，其实便可以得到足够实据，证明你的领导才能对他们来说是多么的重要。

但这些领导才能是否可以靠后天培养呢？或是与生俱来的？他们是否出生不同、受过不同教育、姓氏不同，而有所差别？这些答案在历史、政治、寿险业中俯拾皆是。许多才能并不出众甚至身体缺陷的人，出人头地一跃而成为领袖人物。

这些以后成为领导者的人物，都拥有衷心培养出来的诚恳、才华、判断力，有能力组织自己。也有能力集合别人的力量这些素质正是成功的领导的重要条件。别人办得到得我们一样办得到。“领导者是可以培养的。”

既然同意领导技巧是可以靠后天培养的，接下来的问题是“如何培养？”

结论极为简单，尽管许多走捷径的人可能不乐意接受。“培养领导才能其实即是身体力行领导才能。”

第二节 领导才能是什么？

“好的领导就会有能力去影响别人的思想及行为，启发他们发挥所长，激励他们把潜力施展到极点。“

领导才能是领导者拥有若干特质，引导人们不禁说道：“他为人公正，关心我的福利；了解他的工作，是个好人值得我追随，这里的工作环境也很理想。在他的指引下，我一定可以做得更好。”

领导才能是诸多事情的结合，那就是：

?个人榜样

?事业才能

?有效处理人际关系士气培养

?分析问题的能力

?激励使人“乐意竭尽所能”

在探讨领导工作组合部分之前，注意到：好的领导才能并不是凭空而来。比如，好的士气培养不是随主管的兴致偶而去制造的。而是主管必须把他列为固定工作的一部分，主管在订定计划时，必须把充裕的时间分配到士气的培养与人际关系的建立。这不仅不能被视为小问题，而是要确保每个月至少抽出一些时间坦诚而善意地与每位业务员沟通；这是为了了解他的问题，以便设法替他解决；为了揭开或发展他潜在的斗志；为了与他的家人多做联系。

（一）个人榜样（以身作则）

在领导才能的诸多特质中有一项特质，其地位凌驾于其他特质之上。当其他特质可以免除是，他仍然要具备。这种特质就是个人榜样。

主管不必是营业单位最好的推销员，也不必是最有学识的寿险人员。他树立个人良好榜样的责任，并不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不过他一定要成为自我规律的最好榜样。在回顾主管工作是，很容易只想到跟着而来的权利及声望，实际上，管理的责任才是最优先考虑的，主管为其成员树立个人榜样的责任也十分重要。他为个人树立自律标准，一定要超过他为成员所树立的标准。

当业务员替自己找借口说：“我干嘛要做？我的主管都不做，”他便是在学样。人都有一股强烈倾向，要照着领导者的榜样去做；假如领导者的自律标准松懈，则下属一定也松懈。

为使个人榜样是他人遵循的模范，领导才能所付出的代价必须放置在自律上。

（二）专业能力

在领导才能的架构上，第二个步骤是与主管的专业能力有关。

要注意的是，专业能力的含义并非指主管必须有辉煌业绩的纪录。或具有其他特别的技术。其意义是主管应该具备足够的推销和管理知识、技巧和个人素养，便是一个很有个性的人。换句话说，主管必须了解经营管理及销售管理的工作，还有训练及辅导工作。就业务员来说，主管必须具有很好的智力。但不必是是超前者。更重要的，他必须有很扎实的工作根基，并有能力培养业务员得知识、技巧及习惯。基于此，他的属员必须对他的才华及能力有绝对的信任感；他必须不断为他的属员尽心尽力，以赢得他们的爱戴。

专业能力也正因为这方面的需要，造成业务员喜欢主管跟他们一起工作。一方面帮助他们肯定自我，因为这样才确实证明主管重视他们的工作。另一方面，主管借机帮助他们克服难关也可显示主管有真正专业能力。然而，与业务员一起工作太频繁，也往往造成业务员的依赖心理，这对培养良好士气有所不利。因为浮滥或草率地给予帮助，其价值绝对不及选择性及真正的协助。

因此，主管必须有诚意来培养其属员。每个人通常最在乎自己的成就，聪明的主管都知道他

的效率应建立在培养成功业务人员的基础上。

（三）人际关系士气培养

良好士气大抵从处理人际关系的技巧及善于与人交往的能力衍生出来。

士气被界定为一种心理状态一种态度，一种观点，支配业务员的感受，并影响他对营业单位、主管、公司与本身工作的态度。

士气的含义既已界定，士气在营业管理工作中所占的重要性愈加明显，因为从业务员的观念可以知道他是否接受我们介绍给他的各种事务或方法。以下的说法，非常贴切：“你告诉他的不能算数，要紧的是他是否能接受。”

让我们从实际的角度看一看，假设身为主管，知道有一种效果不错、既特殊又新颖的寻找准客户的方法，你可以在开会时向全体同仁报告，也可以在办公室个别向业务员说明。但除非他们接受它也就是说，除非他们对你表示接纳的态度否则你就像对着月亮诉说一般。在这种情况下，低落的士气正如张悬在你与业务员之间的一种无形但无法穿透的帷幕。相反的，高昂的士气亦即高度的接纳代表你的业务员十分乐意去接受及运用你告诉他们的新观念，这或许不是什么石破天惊的观念，然而只要用心加以运用，必有较佳的表现。

士气与业绩息息相关。高士气与高生产力的比例远超出低士气与低生产力。因此，除有充分训练及辅导之外，良好士气的建立与维持是主管在管理上的首要任务。

现在列举有效培养士气的方法如下：

1、诚意帮助你的业务员，①订定正确的目标，②运用有效的推销技巧，③达成他们的目标

2、善待你的业务员，避免受“主管”这个头衔的不良影响，不要有“我是主管”的心理，不断提醒自己，“我为他们工作，不是他们为我工作。”

3、尊重业务员的地位，承认他们的重要性

4、避免偏袒不要特别爱护某个业务员

5、避免摆出傲慢自大的态度

6、待人要坦率诚实，不要虚张声势这样做维持不了多久

7、不要光说不做

8、信守你的诺言。一有承诺便要做到，做不到的话要说出原因不能只是找借口

9、为你的业务员争权益，尽快将其投保书送呈总公司，遇有承保上的问题，要确定这些保件已受到公平合理的处理。

10、对值得褒扬的业务员，要给予奖励及认同

11、批评一个人之前要慎重考虑

12、别在老业务员面提起今日之星

13、对业务员本人及其家务事，表示诚恳而真诚的关怀

14、建议但不要批评，别指责他没有活动；何妨向他建议一项活动计划

理发店激励士气篇五
《如何激励员工的士气》

如何激励员工的士气

员工是企业活力的源泉，为使每位员工都有爱岗之心，献身之志，管理者必须注重激励员工的士气。把蕴藏在每位员工身上的积极性和创造性充分发挥出来，怎样运用激励原理调动公司员工积极性呢？从一些国营企业和民营企业的成功经验，行之有效的方法可归结五种。

第一、关怀激励

马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”员工合理的物质利益愿望满足了，就能促进经营的发展。反之，员工的经营活动如果不与物质利益有机结合，员工就不会关心经营好坏。因此，每个管理者都要掌握员工的心理需求的结构和变动规律。现在，有的员工工作积极性不高，有的对管理者不满意，有的是因为个人碰到不顺心的事，管理者采取漠然态度是不妥的，而应该处处关心员工的痛痒，帮助他们解决困难，促成上下之间的感情融洽。从而激发起高度责任感和主动性。进一步保证企业目标的实现。实践证明，管理者关怀员工，仁爱下级，就能产生向心力和推动力。

第二，目标激励

这是让员工把个人目标，企业目标整体结合起来，形成目标链锁，从而对员工产生激励作用的一种方法。其好处首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间的沟通，减少了达成目标的阻力。三是能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。经营管理中，企业发展目标应与员工的合理需求相结合，体现企业、个人利益的一致性。让职工深刻理解生产经营每进一步，企业兴旺发展、个人的满足程度就会高一层，鼓励他们为实现企业目标而积极努力。企业总体目标及各层次的目标也都应当让员工参与讨论制订，员工参与程度越深，其责任感也就越强。如果只是由管理者来制订目标，就会减低目标的诱发力量，使目标成为纸上划划，墙上挂挂，到头还是一句空话。目标应明确任务和要求，考核标准及奖励方法使每位员工明确无误地围绕目标进行生产和经营活动，激励员工为完成目标任务奋斗。

第三，支持激励

现代企业经营管理者决策，是一种极其复杂的经济工程设计，是任何领导者单个人所无法胜任的。因此，每一个管理者都必须善于启发群众出主意，想办法，支持群众的创造性建议，把群众中蕴藏的潜力挖掘出来，形成集体的智慧，这样企业就会在广大员工的共同努力下不断地走向繁荣。 第四，强化激励

强化分“正强化”和“负强化”，对员工“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励起到真正的激励作用，物质奖励和精神奖励要相辅相成。奖励还要分及时奖励和延时奖励。及时奖励是在某种目的达到后及时奖励，它能迅速产生积极的心理反映，产生积极的动力；延时奖励，看巩固、看发展，年终进行奖励。“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。为使“负强化”激励收到更好的效果，要注意遵循事先警告原则，惩罚标准务求宽严一致，不搞畸轻畸重。在企业管理中，“正强化”与“负强化”都要使用，不可偏废，由于人人都有“尊重”的要求，应尽量要采用“正强化”激励，尤其要多作公开的表扬。

第五，数据激励

衡量一个员工对企业贡献大小，就要将他在扩大商品生产、销售，提高服务质量、降低生产成本，节约费用等方面的数据表示出来。用数据来表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激发人的进取心。数据激发包括很多内容，如逐月公布，员工的各项经营活动指标，工作任务完成情况，出勤率、缺勤率、新突破记录等。

利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+发展空间=共同富裕,这个发展空间包括的就多了：技术上的成长、职位上调等等。 利益+人情=共同富裕 ，人情+钱, 企业文化

★ 报酬大概可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。在财务报酬方面，一般企业常忽

略了两个问题。第一是，没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都领固定的薪水。但问题是，今天的环境变化激烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会産生和公司共存共荣的感觉，公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认爲属於哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认爲，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，就可以扭转这个局面。大家就会産生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。此外，柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬：

1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。

2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。

3、精神报酬。让员工産生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴，投入工作。柯维强调，只有善用财务报酬和心理报酬，才能让企业激励员工发挥最大的潜力。

▼激励措施方案

★ 1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力， 产生强烈的动力，努力完成任务。

★ 2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

★ 3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到 一种知恩必报的效果。

★ 4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

★ 5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

★ 6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

★ 7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

★ 8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

★ 9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

★ 10、文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★ 11、 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★ 12、 处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1） 挽救性。 ——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 ——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2） 勿留性。 ——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 ——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ——调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅳ人才： 低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2） 解雇辞退。

理发店激励士气篇六
《团队管理与士气激励》

理发店激励士气篇七
《士气激励》

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