丰田生产方式

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丰田生产方式篇一
《丰田生产方式》

丰田生产方式篇二
《丰田生产方式(绝对内部资料)》

丰田生产方式

1993年 6月

生产调查部

翻译：董国良

整理并审核：庞海飚

——目 录——

Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1. 按照成本主义降低成本 2. 浪费的想法 3. 效率的想法

Ⅳ.丰田生产方式的特性 1. 一般式生产方式的问题

2. 丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1. 准时化

基本原则1 工序流程

基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式

2）搬运

2. 自働化

基本原则1 出现异常自动停止 出现异常能知道 基本原则2 人、机工作的分离 3. 高效兼顾准时化和自働化的少人化 4. 标准作业

什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5. 平面图

6. 推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势

1．汽车市场的状况

（1） 日本国内市场成熟 （2） 国外汽车市场的进口限制 2. 对最近国外汽车市场的要求 （1） 用户的需求多样化、规格的扩大 （2） 高质量低价格 （3） 短交货期 3. 汽车工业的特征 （1） 生产工序复杂并且太长 （2） 零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大

Ⅱ 丰田生产方式追求的目标

“彻底消除浪费降低成本”

• 将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产

• 用更低的价格生产出更优质的产品

Ⅲ 丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别

（1）企业目的（企业活动）

适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。

—确保利润最大化是企业活动的目标之一

确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。

（2）利润和成本的关系（两种观点）

利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立 （买方市场）

售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义

成立 （卖方市场时）

（3）通过制作方法改变成本

1） 成本的构成 • 各公司的单价没有大的差别

• 制作方法不同产生的成本差别

2） 通过改变制作方法减少人员、减少库存

产品流动方向

2．浪费的想法

（1

）浪费的定义：“只提高成本的生产各要素” 换句话说，就是：“所有不能提高附加价值的因素” 对人而言，就是：

动作-工作=浪费

（2）浪费的种类

1） 制作过剩的浪费 2） 等待的浪费 3） 搬运的浪费

4） 加工及加工本身的浪费 5） 库存的浪费 6） 动作的浪费

7） 不合格件及返修的浪费

（3）“制作过剩的浪费”的担心

——它掩盖很多问题（改善的需求）

1）“制作过剩的浪费”将会造成重复浪费（第二次浪费） ① 材料、零件的提前占用 ② 电及压缩空气等的能源浪费 ③ 托板及工具箱等增加 ④ 搬运车辆及叉车等增加 2）“制作过剩的浪费”想法产生的缘由： ① 对机械故障、不合格产生及缺勤等问题的担心 ② 怕负荷量出现偏差 ③ 一味地追求错误运转率的提高、表面能率的提高（后面再述） ④ 认为停线是一种错误 ⑤ 我们人多 ⑥ 计划的不好 3.能率的想法

能率„„评价生产效率的“尺度”

————在一定的时间范围内一个人生产多少件———

生产量（合格品） 100

能率 = ——————————— × ———————————— 人员 × 工作时间（工时） 平均标准的每个人的产值

丰田生产方式篇三
《丰田生产方式》

第一章 丰田生产方式的核心理念

1937年8月，丰田汽车工业公司成立。1957年9月，丰田汽车首次出口美国。2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头„„

面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？

无疑地，答案有很多。这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。

细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则

“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

精益生产符合日本的国情

20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。但是，丰田公司却在发展中舍弃了这种生产方式。

成立于1937年的丰田公司，在第二次世界大战后继续探索自己的造车梦。但是，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，怎样建立日本的汽车工业？是照

搬美国的大规模生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路？丰田公司选择了后者。

丰田公司认为，日本社会的文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的；但日本也没有美国那么多的外籍工人，更没有美国生活方式所形成的自由散漫和泛滥的个人主义；日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。于是，1950年，在考察了美国福特公司的轿车厂后，丰田英二（丰田汽车始创人丰田喜一郎的堂弟）在其考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

根据日本的国情，经过一系列的探索和实验，丰田英二和公司副总裁大野耐一提出了解决问题的方法。又经过多年的努力，终于形成了完整的“丰田生产方式”—精益生产。

精益生产是一种灵活高效的生产系统

所谓的精益生产，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。精，即少而精，是指不投人多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产的核心思想是把传统的推动生产转为拉动生产，从而建立起具有高度灵活性、高效率的生产系统。事实上，精益生产是一种多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产方式，是对传统的大规模生产方式的挑战。

第二次世界大战后，由于社会进入了一个市场需求多样化、小批量的新阶段。于是，丰田公司在实践中创造出来的这种精益生产方式就适应了社会发展的需要。

精益生产的基本原则

20世纪90年代，美国对“丰田生产方式”——精益生产进行了一系列的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，并升华为新一代的生产哲学。

在《精益思想》中，James Womack和Daniel Jones将由丰田开创的精益生产方式总结为以下基本原则：

1. 正确地确定价值

所谓正确地确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、

交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。

采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造

过程、服务项目等，就会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。

2. 识别价值流

所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动。哪

些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：

（1） 从概念到设计和工程再到投产的技术过程。

（2） 从定单处理到计划再到送货的信息过程。

（3） 从原材料到产品的物质转换过程。

（4） 产品全生命周期的支持和服务过程。

精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要

的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动。

3. 流动

所谓流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法——部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，

号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产（Just In Time,简称JIT）、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

为了使“价值流”流动起来，丰田公司创造了一系列的管理模式，例如，实施全面质量管理和6 Sigma,对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动；提倡3P、5S、全员维修管理（TPM），确保环境、设备的完好性，为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞。

4. 拉动

所谓拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。丰田公司是通过实施JIT生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。

流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%,这对传统的生产方式来说简直是个奇迹。

5. 尽善尽美

所谓“尽善尽美”,就是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、

制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为客户提供尽善美的价值”。它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么“尽善尽美”就是精益生产创造奇迹的保证。事实上，尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求，却使自己成为一个永远充满活力、不断进步的企业。

凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。日本其他企业在20世纪60～70年代广泛模仿精益生产。精益生产方式成为继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效

率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。

细节2：JIT，只在必要时生产所需产品

精益生产的基本思想可用一句话来概括，即：JIT，意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理方式，JIT能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、劣制品、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。

在丰田公司采用JIT生产管理方式之前，世界上的汽车生产公司大都采取福特式的“大规模生产方式”，即“总动员生产方式”。在“总动员生产方式”下，一半时间，企业的人员、设备和流水线在等待零件；另一半时间，在零件到达后，全体人员总动员，紧急生产产品。这种生产方式下，生产线或者不开机，造成库存的短缺；或者开机后就大量生产，产生了库存积压。无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费。

针对这种浪费，丰田公司认为，在汽车生产过程中，如果能做到“三及时”，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担接近于零。而所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。

事实上，在环环相扣的汽车生产线上，要做到“三及时”是一件相当不容易的事情：

1.影响各环节生产计划的因素有很多，要排除这些因素，做到所有工序严格按照“三及时”生产计划有条不紊地进行，有很大难度。通常，造成生产计划出现变化的因素主要有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障、出勤变化，等等。

2.各生产环节环环相扣,一环出错,就有可能造成整个生产线的连锁反应.如果上述一些因素导致的一道工序发生的问题,那么,必然会引起后一道工序出现停工待料的连锁反应.这时,不管主观上是否愿意,这种连锁反应势必造成生产线的停工或改变生产计划.如果对这种状况置之不理,各道工序仍按照生产计划进行,必然会造成生产线上各道工序之间的脱节.其结果,一方面会发生某些零件短缺,而另一方面仓库中却堆放着用不上或不急需的零件。这样一来,生产效率就会降低,最终导致企业效益下降。

丰田生产方式篇四
《丰田生产方式》

丰田生产方式篇五
《丰田生产方式》

TPS（Toyota Production System）

丰田生产方式

第一部 总体系

——丰田生产方式的构思

第一章 丰田生产方式的体系

本章目的

丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。

该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。

一、 生产方式的目的

（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益

丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。

为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，即提高生产率的目标。

成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。

所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。

（二）、消除制造过剩的浪费降低成本

产品成本的增加

第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员

2、 过剩的库存

3、 过剩的设备

产品成本降低

以作业的再分配减少人员

消除第三层、第四层的浪费

等待时间显在化

消除制造过剩浪费

用能销售的速度来制造

第三层次的浪费（过剩库存的浪费）

第四层的浪费；1、多余的仓库

2、多余的搬运工

3、多余的搬运设备

4、多余的库存管理、质量维护人员

5、使用多余的计算机

设备折旧费和间接劳务费等的增加

利息支出（机会成本）增加

第二层次的浪费（最大的浪费）

制造过浪费（工作进展过度）

劳务费降低

间接制造费降低

好途径 坏途径

多余的劳务费

多余的折旧费

多余的利息支出

图 １.1 消除浪费降低成本的过程

丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。我们按图1.1加以说明。 制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。

第二层次是制造过剩的浪费。

第三层次是过剩的库存的浪费。

第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；

2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；

3、给每位搬运工购买一台叉车；

4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；

5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；

6、需要用计算机管理库存的人员。

这四个层次的浪费存在递进关系。

所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。

削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。

因此，抑制生产过剩时极其重要的。全部工序和销售产品同步地制造产品，成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这门专门知识就是丰田生产方式的结构。

（三）数量管理、质量保证和尊重人格

降低成本是丰田生产方式的重要的基本目标。

要实现这个基本目标，还要实现三个次要目标；

1、 能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。

2、 各工序只向前工序供应合格品的质量保证。

3、 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须增强对人格的尊重。

这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标如果不能影响于其他次要目标以及降低成本的主要目标的话，也是不能实现的。 次要目标不实现，主要目标就不能实现；主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。

也就是说，丰田生产方式把提高生产效率（降低成本）作为最终目标和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。图1.2说明了丰田生产方式的体系；成本、数量、人格与其他各种手段的关系。

（四）准时生产和自动化

丰田生产方式的两大支柱是：准时生产和自ㄒ动化

准时生产，意味着将必须的产品，在必要的时候，只生产必要的数量。

丰田生产方式篇六
《丰田生产方式》

丰田生产方式篇七
《丰田生产方式》

丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用

丰田在世界上的“召回门”，使丰田的精益求精的生产方式蒙上了灰色。丰田在最鼎盛的时候，其生产管理取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂的总和，竞争力最强。丰田在短短的时间内，迅速的跃居世界汽车行业的老大，使欧洲和美国的汽车在汽车市场上黯然失色。丰田迅速崛起主要是它创造了适合自己的生产方式，而没有直接进口美国的福特模式，最后市场也证明了丰田的选择是对的。丰田在汽车市场上叱咤风云，也是它的生产方式较福特模式更有优越性的市场表现。丰田生产方式把丰田力挺到行业老大的位置，那么它的这种生产方式实施条件是什么呢？它的生产方式又有什么借鉴作用呢？就连丰田生产方式的创始人大野耐一也曾放出话来：如果亨利？福特一世（美国汽车大王）仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的模式。 世界的变化速度如此之快，转眼间“知识经济”已经成为过去式；“创新力经济”已经不再那么的新鲜了；现在又出现了“新经济”成为了当代世界经济发展的主流。面对着这种形式，我国已经在世界上公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代，正式步入“以提升自主创新推动结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。自从丰田生产方式问世并得到市场的检验以来，不仅震惊了美国汽车业，更是给日本的经

济带来了一道亮丽的风景线。日本本国的邮政公社、防卫厅等政府部门，也纷纷学习丰田的这种杜绝浪费的生产理念。世界上很多国家也意识到了丰田杜绝浪费的生产方式的优势，世界很多商学院和大学都纷纷研究丰田的生产方式。TPS是丰田生产方式（toyota production system.）丰田生产方式或称准时生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的全新的、具有革命性的、超常规的生产管理方式。 那么丰田生产方式既然那么优越，我国该如何学习丰田的生产方式，并创造出适合自己本国国情，以适应正在转型中的中国企业的CPS模式呢？这需要我们认真的去剖析丰田生产方式，并在适合自身条件的前提下吸收消化。

丰田生产方式建立初期是不被认可与接收的，所以也就没有人去关注丰田的生产方式，直到1973年人们才开始真正的去关注丰田生产方式。1973年10月6日中东战争爆发当天，叙利亚首先切断了一条输油管，黎巴嫩也关闭了输送石油的南部重要港口西顿。10月7月，伊拉克宣布将伊拉克石油公司所属巴士拉石油公司中美国埃克森和莫比尔两家联合拥有的股份收归国有。接着，阿拉伯各产油国在短短几天内连续采取了三个重要步骤：10月16日，海湾地区的科威特、伊拉克、沙特阿拉伯、卡塔尔、阿拉伯联合酋长国五个阿拉伯国家和伊朗决定，将海湾地区的原油市场价格提高17%。

10月17日，阿尔及利亚等10国参加的阿拉伯石油输出国组织部长级会议宣布，立即减少石油产量，决定以9月份各成员国的产量为

基础，每月递减5%；对于美国等支持以色列侵略的国家的石油供应，逐月减少5%。

10月18日，阿拉伯联合酋长国中的阿布扎比酋长国决定完全停止向美国输出石油。接着利比亚、卡塔尔、沙特阿拉伯、阿尔及利亚、科威特、巴林等阿拉伯主要石油生产国也都先后宣布中断向美国出口石油。这次石油危机致使原油价格暴涨引起了西方发达国家的经济衰退，据估计，美国GDP增长下降了4.7%，欧洲的增长下降了2.5%，日本下降了7%。

日本是一个岛国，其本国资源十分匮乏，经济发展所需要的“养分”全部都要靠来自国家外部资源的供给。这次石油危机对日本的影响程度、规模、时间都比其他国家严重。石油危机发生的第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。其实远在石油危机之前，丰田生产方式就已经诞生了，但当时却没有引起太多人的兴趣。在1973年石油危机之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业采用主流生产方式还是美国方式。由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多。特别是1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。石油危机前日本处于高速增长时期，企业生产方式采用美国方式还行。但是石油危机后日本处于经济低速增长时期，美国的有计划大批量生产方式便有些吃紧了。于是，丰田生产方式（简称TPS）便开始引起了人们的注意。

任何产品出厂之后进入自由竞争的市场，都要接受着消费者挑剔目光的审视。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。因为这样必将影响到产品的市场占有率和竞争力。在经济高速增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长时期，不管采用什么形式，降低成本则并不是易事。要降低成本已无妙计可言。当时日本社会上到处流行“稳定增长”或者“低速增长”的说法，以便能找到降低成本的方式。当时汽车工业主要采用马克西——西耳伯斯通曲线（Maxey-SilberstoneCurve）,以降低成本。当然降低成本不是无限的，也不是绝对的，而是有限的，相对的。比如，产量增加，汽车的成本必然会按比例显著下降。这种大批量生产效果的原理，在经济高速增长时期，已完全得到证实。而且，在汽车工业界人士的头脑中早已根深蒂固了。但是日本当时已经进入低速增长期，丰田生产方式为了适应经济低速增长期的要求和本国的特殊情况，打消了美国方式的“多多益善”大规模批量化生产的念头，而是本着降低成本为目的，创建了自己的精益生产方式。

20世纪40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合本国国情与市场实际相结合的“多品种少批量”的生产方式，其目的在于“从顾客需求出发、彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。”这也是丰田生产方式的基本思想。美国方式的生产理念是通过大批量生产的办法能够降低每台机械的人工成本，同时也就降低了折旧费。但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机械作为前提这样的生产体系就是计划性的大量生产体系。这意味着要采取一切工序都大量生产，然后再汇总到下一个工序的办法，但

同时也对库存提出了要求，批量生产越大对仓库要求也就更加大，势必造成库存增加成本的劣势。当然，在这种追求数量和速度的做法中，无效劳动和浪费也不可避免。需求是等不来的，当你等到需求的时候，你的竞争对手也同样等到了需求，所以等来的需求就不能算是真正的需求。需求必须每时每刻主动去抓，有时候把自己逼到走投无路的境地，这时候才会发现什么是真正的需求。那么在经济低速增长的需求是什么呢？就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。丰田生产方式是不允许出现可以增加产品成本的仓库，而是做到需求和生产对口发展，需求多少丰田就生产多少，进而也减少了很多不必要的浪费和生产成本。企业降低成本通常会采取两种手段。第一是批量生产把成本分担在每一个产品上；第二个是裁员。丰田虽然选择了在员工身上做文章，但是并不是极端的裁员，而是把侧重点放在了如何提高员工的工作效率上。为了达到按需生产，杜绝过量生产的无效劳动浪费、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、库存的浪费、动作与加工本身的无效劳动与浪费、制造次品的无效劳动和浪费丰田创建了“少人化”模式，而没有抄袭其他企业的“省人化”模式。丰田的“少人化”降低成本模式要比“省人化”降低成本模式更能反映出事物的本质。所谓“省人化”，是意味着要节省人员。因此，员工对它的反应不会是积极的。“省人化”是要把过去3个人干的活，让一个人来干，可以省出两个人来。而“少人化”的本质是，根据产量，无论是用3个人，还是用1个人都能干，是不定员的做法。“省人化”首先可以这样理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来不需要那么多的人，而省去一部分人。“少人化”的想法是，一开始就用少量的人去干。丰田调整了生产线

丰田生产方式篇八
《丰田生产方式》

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