公司预算管理制度

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公司预算管理制度篇一
《公司预算管理制度》

环成公司预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范环成公司（以下简称总公司）财务管理行为，提高财务管理水平，使总公司预算工作健康有序的进行，特制定本制度。

第二条 总公司预算是以实现总公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心。

第三条 总公司编制预算的目的是有效地组织与协调总公司及各子公司（或分公司）的经营活动，完成总公司既定的经营战略目标。

第四条 总公司预算管理采取分级归口管理。总公司预算委员会作为预算计划的领导机构，领导部署总公司及各子公司（或分公司）的预算编制工作。总公司财务中心作为总公司预算的执行机构，负责组织实施总公司的预算。各子公司（或分公司）预算委员会负责本公司预算的组织落实，财务中心负责控制、分析和检查。

第五条 总公司采取年度编制预算，季度进行调整，按月分解预算的操作方式，以增强各项经营活动的计划性和连续性。

第六条 总公司编制预算时遵循：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行。

第七条 本制度适用于环成公司总部及各子公司（或分公司）。

第二章 预算管理的组织机构及职能

第八条 预算委员会分总公司预算委员会和子公司预算委员会。

总公司预算委员会构成： 预算委员会主任：总经理

预算委员会委员：副总经理、财务总监、营销总监、财务管理部部长、会计核算部部长、企业发展部部长、人力资源部部长、各子公司（或分公司）经理 。

执行委员：财务总监

第九条 总公司预算委员会主要职责

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通过研究制定总公司年度经营战略及经营计划拟订总公司预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法：

一、审议、平衡预算方案，组织下达预算；

二、审查总部及各子公司（或分公司）的预算，协调总部、子公司（或分公司） 预算编制和执行中的问题；

三、组织审计、考核预算的执行情况，督促各单位完成财务预算目标。 四、根据市场变化，在预算期内及时调整总公司年度经营战略及经营计划，修 改年度经营预算；审批子公司（或分公司）预算调整方案；

五、实施预算控制，定期比较实际业绩与预算业绩，分析两种业绩的差异，做出管理决策，提出纠正不利趋势的措施；

六、分析总结年度预算执行情况。

第十条 总公司财务中心作为预算委员会的执行机构，其职责：负责组织总公 司及各子公司（或分公司）预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作：

一、汇总总部、子公司（或分公司）的初步预算，提出建议事项和初步预算报 表，提交预算委员会讨论；

二、跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进 管理的措施和建议；

三、给总部、子公司（或分公司）提供编制预算的各种报表，培训和指导公司 各部门、子公司（或分公司）编制预算；

四、据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告；处理其他有关 预算推行中出现的问题。

第三章 预算的编审、上报程序

第十一条 总公司编制预算时按照"自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总"的程序进行。

一、上报预算草案 每年的9月31日前，总公司总部及各子公司（或分公司）

将本公司下年度预算草案上报到总公司财务中心，由财务中心负责汇总后提交总公司预算委员会；

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二、下达目标：每年的10月中旬总公司董事会根据总公司发展战略和对预算期

经济形势、市场情况的初步预测，提出下一年度总公司经营战略目标，并确定预算编制原则和各子公司（或分公司）预算年度的经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行单位；

三、编制上报：总公司总部及各子公司（或分公司）按照总公司预算委员会下

达的经营目标和原则，结合自身经营特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，于10月底前上报总公司财务中心；

四、审查平衡：总公司财务中心对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、

汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，于11月底前反馈给有关预算执行单位予以修正；

五、审议批准：总公司财务中心门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编

制出总公司预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合总公司发展战略或者预算目标的事项，总公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、 调整。在此基础上，总公司财务中心正式编制总公司年度预算草案，于12月中旬提交董事会或经理办公会审议批准；

六、下达执行：总公司财务中心将经预算委员会审议批准的年度总预算，在12

月31日前批复给总公司总部及各子公司（或分公司）。

第四章 预算的编制内容及依据

第十二条 预算是对总公司经营战略和经营目标以货币方式的具体表述，是控制生产经营活动的依据。预算不只是控制支出的工具，是合理配置企业资源的手段。总公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

第十三条 总公司编制预算之前首先应确定总公司的经营战略与经营目标，以

便进一步确定总公司的基本经营方针和年度经营方针。基本经营方针，是确立公司长期发展目标。年度经营方针，是当年具体化的方针。

第十四条 在编制年度经营预算前，应先确定以下年度经营方针：

公司年度销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、

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市场占有率方针、销售费用的方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训的方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费的方针、成本控制的方针、资金运用的方针、员工激励的方针等，以保证编制预算的切实可行。

第十五条 业务预算 一、汽车销售预算

销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制应以销售预算为基础。销售

预算主要内容应包括：销量、单价、销售收入。销量根据市场预测并结合企业生产能力确定。单价根据价格决策确定。收入是单价和销量的乘积。销售预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。

二、汽车采购预算

采购预算主要内容应包括：商品单价、采购数量和采购成本构成。编制采购预

算应保证商品的采购量、销售量、库存量之间的合理比例关系，避免商品的供应不足或超储积压。

三、汽车维修生产预算 1、直接材料预算

直接材料预算要根据维修生产产值预算编制，但应考虑原材料的存货水平。 2、直接人工预算

直接人工预算以维修生产产值预算为基础编制，主要内容包括：预计维修台辆、

单位维修产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本。

3、制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变

动制造费用以维修生产预算为基础编制。固定制造费用，需要逐项进行预计。

四、汽车保险业务预算

1、保险业务预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。 2、依据保险业务预算，按照行业和本公司的业务规定预算业务支出。 五、期末存货预算

期末存货预算反映期末商品存货、材料存货的预计数，为正确计量预计损益表

中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、制造费用中的物料预算编制。

六、期间费用预算

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1、销售费用预算：以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用 的关系基础上编制，力求实现销售费用的最有效使用。在草拟销售费用预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。

2、管理费用预算可以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。 应充分考虑每项费用开支的必要性，以便提高费用效率。

第十六条 资本预算

资本预算是总公司针对预算期内进行的资本性投资计划而编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。

一、固定资产投资预算是总公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，根据总公司投资决策项目计划和年度固定资产投资计划编制。总公司及各子公司（或分公司）处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

二、权益性资本投资预算是总公司对预算期内为取得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，包括：

1、根据总公司投资项目计划编制的权益性资本投资预算；

2、对总公司转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金 流入的预算。

第十七条 筹资预算是总公司根据预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的情况而编制的预算。

第十八条 财务预算

财务预算以预计现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式反映。 一、现金预算 按照现金流量表主要项目内容编制反映总公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。财务预算以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，作为其他预算有关现金收支的汇总，总公司将主要其作为资金调控管理的依据。

二、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

三、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制，反映总公司及各子公司（或

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公司预算管理制度篇二
《企业预算管理制度》

企业财务预算管理制度

第一章 总则

一、概念

预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

二、编制范围

公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。

三、编制原则

1、量入为出、综合平衡；

2、全面预算、过程控制；

3、机构明确，多级实施；

4、注重效益，防范风险。

四、预算编制依据

1、国家法律法规、财务政策和有关规定；

2、会计准则的规定和要求；

3、公司经营发展战略和整体目标；

4、公司生产经营计划，投融资制度。

五、编制内容

公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。

2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。

3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。

第二章 组织机构及职责分工

一、组织机构

（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。

1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。

2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。

3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作

（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

算管理工作的日常事务。公司各职能部室、分厂、实际控制分、子公司要制定专门的预算管理人员，具体负责本部门的预算工作。

二、职责分工

（一）预算管理委员职责。

1、决定公司预算管理制度；

2、审议并通过公司预算方案；

3、协调解决预算编制执行过程中出现的问题；

4、监督公司预算方案的实施，完成预算的目标。

（二）财务部的预算管理职责

1、制定预算管理制度、预算管理方法和工作流程，明确预算工作全过程得到有效控制。

2、负责组织公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、分析、控制、考核、报告等。

3、具体指导各职能部室、分厂、实际控制分公司预算的编制工作。

4、负责预算管理的其他日常工作。

（三）各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算管理职责。 公司其他职能部门是预算责任部门，按照职责分工具体负责本部门分管业务的专项预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部门做好公司预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作。具体分工如下：

1、市场营销部、国际贸易部负责公司销售收入、销售费用的预算并积极组织收入，确保收入预算的完成。

2、采购部负责材料物品采购的预算管理。

3、动力设备部负责固定资产（房屋、建筑物除外）、气体、设备配件、工具、量具、刃具、电力、设备修理等预算管理。

4、生产部负责公司生产计划的编制；各分厂、外委外协加工计划的预算管理。

5、技术中心负责公司技术使用费、技术开发费的预算管理。

6、质管部负责公司质量监督、检验器具的预算管理。

7、武保安全部负责公司安全、保卫、消防的预算管理。

8、人力资源部负责公司人工费用、人员培训费用等的预算管理；负责各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算考核兑现工作。

9、规划发展部负责基本建设、绿化、排污以、审计费用、运输费用的预算管理。

10、综合办公室负责工会经费、业务招待费、车辆使用费、保险费等相关费用的预算管理。

11、各分厂负责制造费用的预算管理。

12、库管中心负责发货及仓储费用的预算管理。

第四章 预算编制程序及方法

一、预算编制一般遵循“全员参与、上下结合、综合平衡”的程序进行。

二、预算编制方法

1、由预算委员会提出下年度预算编制原则和要求。预算必须根据公司年度重点工作明确提出预算年度内要实现的预算指标，如：产值、收入、利税等。

2、财务部根据预算委员会提出的预算原则和要求，提出下一年度的预算目标，分解关键指标并下达具体的预算编制办法、时间和要求。

3、各职能部室、分厂、实际控制分公司根据分解后的关键指标，按照财务部下达的预算编制办法制定本部门的预算。

4、财务部负责预算的汇总、审核、平衡，并将汇总后的公司年度预算上报预算管理委员会。

5、预算管理委员会对上报的公司年度预算进行讨论、审核上报预算管理委员会主任。

6、预算管理委员会主任审批、下达公司年度预算。

三、预算编制主体与预算编制内容对应一览表

公司预算管理制度篇三
《公司预算管理制度模板》

公司预算管理制度模板

预算管理制度

第一章 总则

第一条 为加强公司内部控制，规范公司预算管理活动，促进公司各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，制定本制度。

第二条 公司预算管理制度是公司预算管理活动的遵循规则，由公司预算管理办法、公司预算编制程序、公司预算控制程序、公司预算调整程序和公司预算考核制度组成。

第三条 公司预算是公司的商业秘密，除公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露公司预算的内容。

第四条 公司应根据公司实际经营情况编制预算总额。

第五条 公司于每年中期报告结束的一个星期后开始编制下一年度的预算，在每年的十二月三十一日前下达公司各项预算指导意见，同时滚动修正公司中长期预算规划。

第六条 公司预算应当经公司审核委员会审核，报公司执委会审议。

第二章 预算组织机构

第七条 公司设立预算委员会，统一组织、管理、协调公司的全面预算工作。公司管理层及各部门负责人是预算委员会组成成员，公司总经理任预算委员会主任。

第八条 公司各部门是各部门预算内容的审核单位，各部门负责人对各自审核预算内容负责;公司财务审计部是公司预算的汇总和专业管理部门;公司财务审计部及公司各职能部门负责对公司预算的编制、执行进行监督;公司人力资源部负责公司的预算考核。

第三章 预算编制

第十条 各部门应当由专人负责本部门的预算编制工作。

第十一条 各职能部门的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由公司统一制定。

第十二条 财务预算均使用量化控制指标，对于公司目前已相对比较稳定、或有国家(社会)统一的参考标准的成本费用预算指标，公司将逐步推行标准定额管理。标准定额由公司统一制定。

第十三条 公司编制的年度预算应当符合公司长期发展规划。

第十四条 公司各预算编制部门的预算数据必须有基础数据来源，无法取得基础数据的预算数据应当进行详细的分析或适当的职业判断。

第十五条 预算内容。公司总经办负责办公接待、会议费用、邮费、小车维修及年检、小车过桥过路费、办公设备维修、办公用品、办公室固定电话、报刊杂志、本部门差旅费、宣传费、绿化费、中午工作餐费用、办公楼水电费、物业管理费、电脑补助、以及其他费用等预算。

第十六条 公司经营部负责开介绍信费用、集团会议使用费、经验资料费、招待费、本部门差旅费、自营项目投标费用、办公用品等预算。

第十七条 公司工程部负责本部门差旅费、设备或技术更新、技术资料、工程质量保修、安全教育培训、安全质量奖、招待费等预算。

第十八条 工会负责劳动竞赛、困难补助、节日慰问、先进奖励、春游、秋游、拓展活动、婚丧费、文娱用品及其他费用、员工生日费用等预算。

第十九条 人力资源部负责工资、奖金、养老保险、医疗保险、防暑防寒费、失业保险、生育保险、员工培训、体检费、工伤保险、部门差旅费、人员招聘、交通和通讯补贴等预算。

第二十条 财务审计部负责业务招待费、办公费、电话费、报刊杂志、日常办公用品、日常消耗用品、办公软件费用、私人电脑补贴、汽车费用、上交管理费、管理人员工资、职工福利费、党工团活动经费、职工教育经费、劳动保险费、劳动保护费、物业管理费、水电费、员工宿舍费用、维修费、审计费、法律费用、会议费、广告宣传费、协会费、研究开发费、实验检验费、贷款利息、集资利息、贷款费用、差旅费及交通费、财务费等其他预算。

第二十一条 物资部负责本部门办公费、业务招待费、后方基地小型维护费、杂具购置、差旅费、基地租赁费等预算。

第四章 预算实施与控制

第二十二条 公司实行全面预算管理，将公司各项费用预算控制指标分解到每个责任部门、每个责任人，实行责任包干，使各项指标落到实处，确保公司效益。

第二十三条 预算审批程序。预算范围内的部门费用，由部门领导审核，财务总监核实，总经理审批。预算范围以外的费用，由部门领导先向总经理增报预算，批准后按报销程序报销。

第二十四条 预算的控制体系是以“公司总经理为第一负责人，分管领导为第二责任人”的控制体系，各预算责任人对既定预算负责。

第二十五条 各部门必须严格遵守业已批准实施的公司预算，各部门在预算年度内的经济活动必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，以确保公司总预算与各部门预算之间的协调与一致。

第二十六条 公司财务审计部应当对公司预算编制、预算实施和执行情况进行监督和分析，并就预算管理中与公司管理理念、发展战略不相协调之处提出合理建议和调整方案。

第二十七条 各部门在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算控制指标，每月对实际发生情况与预算控制指标进行比较分析，并积累基础资料。

第二十八条 财务审计部会同公司相关职能部门对预算实施和预算执行情况进行不定期的抽查。

第二十九条 公司应建立预算重大差异汇报制度。各职能部门在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，应及时向公司汇报并通报财务部。

第三十条 各职能部门在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。

第三十一条 各职能部门应当在预算年度终了及时撰写预算工作总结报告，认真总结年度全面预算工作经验和存在的不足，分析预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。

第五章 预算调整

第三十二条 公司各部门应当对预算年度内的经济活动作出充分的分析和预计。公司的年度预算经批准后一般不作调整，但遇到特殊情况应当按规定程序进行预算调整。如公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因的发生改变或公司的资产发生重大变化，导致公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，公司应当调整预算。

第三十三条 预算调整必须采取的申请、审议和批准程序。

1. 预算调整申请。对于确实需要调整预算的，各部门必须首先提出《预算调整申请书》，详细说明调整的理由(内、外部环境变化情况，执行原预算遇到的不可克服的困难或损失等)、调整的初步方案(具体的调整事项等)、调整前后的预算指标对比(调整后的预算指标测算、指标前后对比差异、相应的补救措施等)以及调整后预算责任人或执行人情况等。

2. 预算调整审议。各部门提出预算调整申请后，应根据预算调整事项的金额大小、性质不同，分别经公司执委会实施必要的审议程序，并提出审议意见，最终下达给各相关职能部门。审议意见应说明审议参与人及审议过程、审议结果(同意、反对或补充修改内容)及相关支持理由。

第六章 预算考核

第三十四条 公司的预算考核制度是公司考核体系的重要组成部分，公司制定的预算考核制度中规定对预算编制质量、预算执行情况进行考核。财务审计部是公司预算考核的牵头部门，人力资源部是公司预算考核的执行部门。

第三十五条 公司对预算考核实行分项分解考核与分时间段考核相结合的预算动态考核方式。

第三十六条 各职能部门应当将各自承担的预算控制指标进行分解，直至到个人，将预算控制和部门及部门负责人、岗位责任人的经济责任、利益有效结合起来，对单位、个人的预算执行情况进行考核，真正做到奖罚兑现，责任到人。

第三十七条 公司预算考核实行按季、半年和年度考核，预算控制指标完成情况直接与各部门负责人的兑现奖金系数挂钩。预算控制指标按100%完成不扣分，超支和节约则按比例奖罚。年终考核以公司的绩效考核办法为准。

第七章 附则

第三十八条 公司各部门应根据本办法的规定制定预算控制指标。

第三十九条 本办法由公司财务审计部负责解释。

公司预算管理制度篇四
《有限责任公司预算管理制度模版》

南昌硬质合金有限责任公司

全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为健全公司内部管理机制，确保公司资源合理配置，加强公司财务管理，明确公司经营目标，实现经营规划，特制定本制度。

第二条 本制度所称公司为南昌硬质合金有限责任公司（以下简称 公司）。

第二章 全面预算及编制范围

第三条 全面预算管理是在科学的生产经营预测与决策基础上，以货币量或实物量指标形式表现未来特定时期公司全部生产经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。

第四条 公司全面预算的编制包括生产经营预算、资金预算、费用预算、固定资产预算、技术研发预算、财务指标预算。

第五条 公司编制预算的部门为公司各职能部门。

生产安全部负责编制公司年度生产预算和各车间成本考核预算、公司主要经济技术指标预算、安全环保费用预算；

市场营销部负责编制年度销售预算、销售费用预算；

物资管理部负责编制主要原辅材料价格预算、物资采购预算；

技术研发部负责编制年度技术改造项目预算、研发项目预算； 机械动力部负责编制年度大修、年检项目预算；

人力资源部负责编制人工费用预算、职工培训计划预算；

总经理办公室负责编制办公费用预算；

党群工作部负责编制党、团、工会组织活动经费；安全保卫预算；财务部负责编制公司整体管理费用预算、资金预算、固定资产折 旧预算、汇总编制公司费用预算、损益预算、现金流量预算。

第三章 预算编制原则

第六条 符合公司发展战略和经营计划目标的要求：各部门编制预算，要以公司制定的下一预算期间经营目标为基础；要充分反映公司发展目标的要求，使公司现有资源能够得到合理地配置和使用。

第七条 自下而上的编制原则：预算编制应按照自下而上的程序进行，各职能部门先编制本部门的各项预算，上报公司财务部，由财务部汇总并调整后编制公司各项总预算。

第八条 实事求是的编制原则：各部门必须以实事求是的态度编制预算，充分考虑预算期间各种有利和不利因素对经营造成的影响，使预算能真实反映生产经营要求，真正对公司生产经营起到指导的作用。

第九条 绩效考核的原则：公司预算要与绩效考核相结合，公司并根据各部门制定预算的完成和执行情况对各部室进行业绩考核。

第四章 公司预算的管理机构

第十条 公司预算的日常管理机构是公司预算工作组，预算的审批机构是公司股东大会。

第十一条 公司预算工作组由公司财务部、人力资源部、生产安全部、物资管理部、技术研发部各部经理组成，主管财务副总经理为预算工作组组长，财务部为预算工作组的具体工作部门。

第十二条 财务部负责组织预算编制，编制后提交公司预算工作组 并上报公司董事会审批和批复；同时预算工作组负责预算执行情况的检查和预算调整等具体事宜。

第五章 生产经营预算的编制

第十三条 公司生产经营预算编制分为年度生产预算和各车间成本考核预算、公司主要经济技术指标预算、安全环保费用预算四项内容。由生产安全部根据生产进度以月、季为时间单位填列。

第十四条 生产计划预算以生产数量指标为主。由生产安全部根据公司发展战略、市场营销部预计预算期间的产品销售预算、各车间生产能力编制“公司生产计划预算表”及“车间生产计划预算表”、“车间成本考核预算表”。

第十五条 主要经济技术指标表以生产过程中重点考核的金属回收率、能耗等为预算编制内容。安全环保费用预算系根据预算期预计在安全环保项目上投入的改进费用和固定发生费用编制。

第十六条 生产经营预算的编制需体现重点管理的原则，对占公司预算收入10%以上的重点经营商品需单项列明。

第十七条 生产安全部编制生产经营预算时，应就保证预算生产计划量完成的各项因素进行详细分析和说明，以供预算工作组审核。

第十八条 生产安全部完成预算后，提交公司财务部。财务部汇总后，参照公司目标经营任务、年度销售预算等对生产经营预算进行初审和综合平衡，并提出修改意见，与生产安全部协商后提交公司预算工作组审核。

第六章 公司各项费用预算编制

第十九条 公司各部门编制费用预算时，要贯彻“节约、务实、高效”的原则，根据预算期的销售额、资金使用水平、业务发展需要、人力资源使用情况、技术改造更新项目等编制销售费用、财务费用、管理费用（含工会、党团活动）预算。

第二十条 公司各部门编制预算时，应对费用预算各项内容的测算依据、测算基础进行详细说明。

销售费用预算要将其中价格折让、经销代理费用、人员费用包干、奖励政策等标准具体列明；

管理费用预算要按会计科目设置分项列明，特别是对招待费、交通费、电话费、差旅费、办公费五项重点费用要严格控制；

人力资源培训费用、党团、工会组织各项活动费用要附培训、活动计划；

技术研发费要列明具体研发产品计划、配套的技术改造计划等； 年检、大修费用要列明具体项目名称、计价标准、、维修部门等。

第二十一条 各部门费用预算完成后，提交公司财务部，由财务部汇总后，根据预算内容、公司上年实际情况、预算期生产经营情况进行初审和平衡，提出修改意见后报公司预算工作组审核（批），并报请公司经理办公会、董事会批准。

第七章 物资、固定资产采购预算

第二十二条 公司物资管理部应根据各车间在预算期能预测到的消耗、历年消耗数据、库存结余物资等数据综合平衡后编制采购计划，并结合审价结果等因素综合汇总后编制物资采购计划。

第二十三条 本制度所指固定资产系指单价在2000元以上的固定资产。公司各部室及各车间计划在下一预算期购置固定资产，需先编制固定资产购置预算，预算内容应包括预计购置固定资产项目、计划购置价格、数量及金额。 财务部汇总各部预算初审后，结合公司总部预计固定资产购置情况、公司董事会批准的技术改造计划予以购置的固定资产数量等汇总编制公司固定资产购置预算，提交预算工作组审核，并报请公司董事会批准。

第八章 公司资金预算

第二十四条 公司资金预算以购销业务资金预算、公司融资预算为主要内容。

第二十五条 财务部根据生产营销部、物资管理部编制的销售预算、物资采购预算以月为单位测算预算期计划需求资金，编制《现金流量

公司预算管理制度篇五
《公司预算管理制度范本》

预算管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第三条 公司预算年度与会计年度一致。

第四条 公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。

第五条 预算管理的基本原则：

（一）量人为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）规范运作，防范风险。

第二章 预算管理的组织机构

第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。

第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。

第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。

第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会：

主任委员：总经理，

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长

执行秘书：财务部副经理

2、生产厂预算管理委员会：

主任委员：厂长

委员：副厂长、科长

执行秘书：专员

3、预算管理委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；

（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；

（4）预算的核准；

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；

（6）接受并分析预算执行报告。

4、预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；

（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；

（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；

（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。

5、部门工作目标。

（1）国际市场部：

①充分消化现有产能；

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；

④处理积压品；

⑤外销成长率( ％)，年度外销金额( )元。

（2）国内市场部：

① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；

③积压品处理；

④内销成长率( ％)，年度内销金额( )元。

（3）供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制；

②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；

③降低平均库存量。

（4）人事部：

①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；

②精简人事，控制管理费用；

（5）保卫部：

①建立出入厂管理制度；

②加强警卫勤务训练。

（6）财务部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；

②适时提供各项管理报表；

③强化现金预测功能，灵活资金调度；

④严格审核费用开支，控制预算；

⑤每月实施存货盘点。

（7）生产管理部：

①研究开发新产品、新技术、新配方；

②推动或审核各种方案研究；

③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；

④编制人员训练预算。

（8）质管部：

①拟订(修订)质量管理标准；

②推动企业全面质量管理活动；

③拟订“改善提案制度”。

（9）生产厂：

①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；

②拟订年度机器设备维修预算；

③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标；

④管理原料耗用；

⑤灵活人员调度，避免闲置人工；

⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；

⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；

第三章 预算管理的范围与内容

第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

第十五条 公司预算管理的内容包括：

（一）损益预算；

（二）资本性收支预算；

（三）专项预算；

（四）现金流量预算。

第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。

第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章 预算的编制与审批

第十九条 公司预算编制的主要依据：

（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；

（二）公司经营发展战略和目标；

（三）公司年度经营计划；

（四）公司确定的年度预算编制原则和要求：

（五）以前年度公司预算执行情况。

第二十条 公司预算的编制程序：

（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；

（二）财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；

（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；

（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

第二十一条 公司预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。

第五章 预算的执行与控制

第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。

第二十四条 预算内资金的拨付

（一）预算内资金拨付的基本条件为：

1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

2、合同正本或其他具有法律效力的文件；

3、准确填写的《资金支出申请表》；

4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金

公司预算管理制度篇六
《公司预算管理制度》

公司预算管理制度篇七
《制造型企业预算管理制度》

XXXX有限公司

预算管理制度

第一章 总 则

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。

通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配臵。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配臵，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条 预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章 预算管理体制与组织体系

第五条 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，

经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。

第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。

第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十一条 预算责任网络责任中心的划分

预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年

公司预算管理制度篇八
《上市公司预算管理制度》

四川北方硝化棉股份有限公司

全面预算管理办法

第一章 总 则

第一条 为建立公司以价值创造为核心的全面预算管理体系，提升预算管理水平，统筹优化资源配臵，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。

第二条 本公司及下属子公司、分公司的一切生产经营活动全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。

第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属子公司、分公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。

（二）为绩效考核提供依据。

（三）强化事中控制与成本监控。

（四）加强公司内部信息沟通，使下属公司和各部门的目标与 - 1 -

活动一致。

（五）促进资源优化配臵。

（六）防控风险。

第五条 本办法适用于公司各单位，各控股子公司应参照本办法制定实施细则并报母公司全面预算管理办公室备案。

第二章 全面预算管理体制及职责

第六条 公司全面预算管理的组织体系以董事会为最高决策机构，全面预算管理领导小组、全面预算管理办公室为主体，公司对下属子公司的全面预算实行垂直式管理，下属子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组。

第七条 董事会依据公司发展战略及公司实际，结合股东的期望收益、经营环境和经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算及其调整方案，下达正式的年度全面预算方案及其调整方案。其主要职权为：

（一）按照公司战略目标、中长期规划，审批确定公司年度经营目标。

（二）审议年度全面预算方案，审批预算。

（三）审批预算调整申请。

第八条 公司在董事会下设全面预算管理领导小组，全面预算管理领导小组是全面预算管理的领导、组织和协调机构，负责年度经营目标的拟定并分解到公司及下属子公司、分公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理领导小组由董事长

（副董事长）、总经理、总会计师、部分相关高管人员组成，组长由董事长（副董事长）担任，副组长由总经理和总会计师担任。全面预算管理领导小组在董事会授权下行使以下职责：

（一）根据董事会审批的经营目标，确定并下达公司及下属子公司、分公司的年度经营目标。

（二） 组织拟定和审议全面预算管理办法和流程操作规范。

（三）审查预算草案和预算调整草案，分析草案编制所依据的信息是否真实反映了客观情况，预算目标是否偏离单位规划目标，资源安排是否充分体现了价值创造最大化，并向董事会提供分析评价报告。

（四）建立独立有效的信息采集系统，收集预算执行情况，审查偏离预算的原因是否客观真实，及时向董事会提出控制建议。

（五）为董事会确定预算提示目标提供参考依据，充分表达董事会意见。

第九条 全面预算管理办公室是全面预算管理领导小组的工作机构，由公司财会部、计划部、生产技术部等相关人员组成，全面预算管理办公室主任由公司财会部部长担任，负责组织和管理全面预算工作。全面预算管理办公室在全面预算管理领导小组的领导下行使以下职责：

（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理办法，按照相关规定，建立标准统一、高效快捷、安全可靠的预算管理系统。

（二）负责收集整理本单位预算编制基础信息，包括价格、定 - 3 -

额、流程、标准、计量，以及对标标杆信息等。

（三）结合本单位发展规划，按照董事会确定的提示性目标，组织编制本单位全面预算草案或预算调整草案，并提交全面预算管理领导小组和董事会审议。

（四）定期检查预算执行情况，提出预算调整建议，指导执行部门改进工作措施。

（五）编制年度预算执行报表和分析报告。

（六）负责公司全面预算日常管理工作。

（七）完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。

第十条 公司制定的预算草案和预算调整草案经本单位全面预算管理领导小组讨论通过后，报董事会审批。各子公司预算草案和预算调整草案经本单位总经理办公会或全面预算管理领导小组会议审议通过后，报公司审核后再提交子公司董事会审批。

第三章 全面预算目标

第十一条 全面预算管理目标的确定，应当充分反映公司价值理念、战略规划；努力创造价值，合理分配价值，推动价值改善和价值增加；关注经营质量，突出对经营现金流管理，树立财务风险控制意识。

第十二条 公司及各子公司应当构建相对稳定的预算目标设定程序和方法。以资产负债率为基础，合理设定资产结构和负债结构目标；以财务增加值为基础，合理安排各种资源配臵；以先进同行业指标为基础，合理设定各项经营目标。

第十三条 构成预算目标基础的各种定额标准，应当根据工艺技术的改进而不断优化。

第十四条 预算目标应当能够准确计量或认定，并使其相关执行情况能够快速、简便获取。原则上应当保持与财务核算相一致的口径。

第十五条 在确定年度预算目标后，公司及下属子公司应根据年度预算目标在本公司的责任部门进行分解，各责任部门依据分解的预算目标编制详细预算。

第四章 全面预算编制内容

第十六条 预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的详细分解和具体量化。通过一系列分项预算，统筹资源配臵，明确管理责任来实现预算目标。

第十七条 各单位应按责任范围的不同，遵照统一标准和程序，本着“谁管理、谁预算、谁负责”的原则，分别编制各分项预算。

第十八条 组成全面预算的分项预算主要包括经营业务预算、资本预算、财务预算、资金预算、实现预算的具体措施。各分项预算内容前后衔接、逻辑有序、相互协调。具体分工如下： - 5 -

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