分公司管理内容

导读：　分公司管理内容篇一《分公司技术管理内容》 ...

分公司管理内容篇一
《分公司技术管理内容》

各分公司技术管理制度所应包含的内容

第一章 总则 技术活动和技术作业的各种因素、资源进行科学、合理、有效的组织和管理的总称，是分公司管理规章制度中的重要组成部分，也是实现质量、安全、进度、成本目标的有力保障措施。

运用各种有效的方法和手段，规范技术管理中的各项工作及其具体环节，达到以技术管理工作保证实现工程质量、安全生产责任目标；同时亦科学地组织各项技术工作，建立良好的施工技术管理秩序，为高效优质地完成任务，达到满足顾客要求而提供有利、有力、科学的保障和措施。是在基础技术管理工作中必须建立的一些制度。

第二章 技术管理工作的主要内容

第三章 技术岗位的设置及其职责

第四章 技术设计和规划

第五章 技术交底制度

第六章 技术标准管理制度

第七章 技术方案的编制与审查制度

第八章 作业指导书的编制与管理

第九章 过程管理技术控制

第十章 技术文件资料管理制度

第十一章 技术档案管理制度

第十二章 试验和检测管理制度

第十三章 技术日志及技术总结制度

第十四章 技术监督、检查制度

第十五章 技术创新管理制度

第十六章 技术人员应熟知的相关法规文件

分公司管理内容篇二
《分公司管理执行方案》

分公司管理流程执行方案

目 录

第一部分 分公司行政及人事管理

一、分公司的建立执行说明 二、分公司管理组织架构

三、各岗位职位说明书及职责说明 四、分公司行政管理执行说明 五、分公司的人事管理执行说明

第二部分 分公司直营单店零售管理工作流程 一、销售网点开设流程

二、单店培训流程

三、单店上货、补货流程 四、单店退货流程 五、单店团购执行流程 六、单店盘点执行流程 七、单店售后服务流程

八、单店日常办公用品申请流程 九、单店考核流程 十、业务提成制订流程 十一、业务提成执行流程

十二、单店店员考勤、工资确认流程 第三部分 分公司物流配送中心管理流程

一、分公司物流配送中心管理规范 二、商品出入库管理规定 三、仓库盘点规定

四、仓管人员日常工作流程（入库） 第四部分 分公司销售分析说明及报表 一、一周配销总结分析

1、货品进销存分析 2、直营销售库存分析

3、加盟配发、销售、库存分析 4、加盟配发、销售、库存分析 二、商品分析

三、促销活动开展分析以及活动效果评估分析 四、货源组织（向总部订货）

五、月度、季度、年度计划和总结

第一部分 分公司行政及人事管理

一、分公司的建立执行说明

成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。

二、分公司管理组织架构

三、各岗位职位说明书及职责说明

分公司管理内容篇三
《分公司基础管理要点》

分公司基础管理框架

分公司的基础管理分为5个部分,具体为:

第一部分:销售管理

第二部分:推广管理

第四部分: 顾客服务管理

分公司管理内容篇四
《分公司、办事处管理内容》

办事处营销协作制度

为明确权责、提高办事处工作效益，充分发挥办事处和市场部各自效能。现将区域市场工作协作方式明确如下：

一、办事处经理职能及决策范围

主要职能为办事处门店管理、库存管理、渠道经销商综合服务。具体职责为：

1、管理职能

①、对办事处零售店面管理（店面营业制度管理、店面日常形象维护、店面促销、零售客户档案管理、零售任务的达成等）。

②、办事处库存管理（仓管人员行为管理、库存计划管理、货物安全管理、进出货制度管理），

③、办事处人事管理（营业员、库管等日常培训、激励和考评等）。

④、服务区域内，自办事处提货客户档案建立和规范（收集整理包含散户、专卖店在内的所有客户资料，完备客户档案等）。

2、综合服务职能

①、直接为零售及渠道经销商提供库存计划、备货、配发、物流、售后服务等支持。②、收集区域市场竞争信息、现有客户动态信息、到访意向客户信息等，为整体市场的发展提供数据资料。

③、规范整理店面零售、经销商提货等销售数据，并按时向总公司提供相应信息。④、协助区域市场部经理，对渠道经销商促销、新店建设、店面规范管理等工作提供后援支持。

⑤、定期电话回访经销商，协助市场部经理维护客情关系。

3、决策范围

①、直接管理办事处门店零售、库存规范、日常物流操作等工作。

②、协同本区域市场部经理制定库存结构、库存水平计划。

③、有关办事处零售、库存、物流等工作，直接向公司营销中心汇报。

二、区域市场部经理职责及决策范围

主要职责为区域内经销渠道的开发、维护和规范管理。具体职责为：

1、管理职能

①、经销渠道管理（经销渠道调查、意向客户拜访、渠道拓展任务达成；现有客户资料收集整理、渠道客户销售分析、日常终端维护、组织经销商促销活动、达成区域销售任务等）。

②、区域渠道发展规划的制定和实施（渠道布局、渠道调整等计划和组织实施）。

③、区域外勤销售人员管理（销售计划制定、工作任务分配、销售人员工作流程督导、销售人员业绩评价）。

④、与办事处协作，做好办事处店面管理、营业培训、库存计划、物流计划等项工作。

2、服务职能：

①、直接为渠道商家提供店面维护、营业培训、经营指导、开业、促销等服务。②、协同办事处，做好配货、物流等售中服务和日常售后服务工作。

③、为意向客户提供产品咨询、商圈调查、专卖店建设等前期服务。

④、通过实地走访、电话回访等方式，维护良好的客情关系。

⑤、关于区域渠道方面的工作，直接向公司营销中心汇报。

三、办事处与区域市场部协作方式

1、办事处经理对办事处门店管理，及零售相关业务，在公司规定范围内有直接决策权。

2、市场部经理对经销商渠道管理，及批发相关业务，在公司规定范围内有直接决策权。

3、办事处库存结构、存货水平、物流计划，由办事处经理和区域市场部经理协商制定，由办事处经理实际实施。

4、区域范围内的大型促销、招商活动方案，由办事处经理和区域市场部经理协商制定，由区域市场部经理实际实施。

四、郑州营销机构组织架构图：

希各外埠市场营销人员，充分理解以上协作制度，增强团队合力，共创佳绩！

分公司管理内容篇五
《公司、分公司手册内容(定稿)》

公 司 柯善龙管 理 手 册

第二十二章 商务管理（公司、分公司管理手册）

22.1商务管理重点和目标 22.1.1公司商务管理重点

制定公司商务管理制度和年度商务管理目标，服务、指导和监督分公司商务管理工作，组织特大型项目商务策划，协助大型及以上、公司重点关注项目的对外结算工作。

22.1.2分公司商务管理重点

服务、指导和监督项目部实施商务策划，实现责任目标，以及内外结算的办理。

22.1.3公司（分公司）商务管理工作目标

⑴ 执行“三个100%”指标，即：新开工项目，目标管理责任书签约率100%，商务策划率100%，风险抵押金交纳率100%。

⑵ 完成局（公司）下达的结算个数和结算利润率指标。 ⑶ 完成公司下达的效益指标。 22.2成本管理“五同步”要求 22.2.1“五同步”成本管理的定义

为了适应竞争日益剧烈的建筑市场，提高成本管理水平就必须遵循“五同步”原则，即必须遵循“项目策划与工程投标同步、责任目标与报价同步、目标分解与项目目标责任书签订同步、目标控制与二次经营同步、考核与兑现同步”的原则。上述原则就是要求项目的商务策划必须与经营、生产有机结合，在工程的投标阶段就确定明确的项目成本目标，明确责任、奖罚分明、全员参与落实各项项目策划措施，确保项目实施完毕达到最好的控制效果。 22.2.2“五同步”基本要求

⑴ 项目策划与工程投标同步：经公司/分公司评估的工程一旦决定投标，项目策划与投标工作必须同时进行。各分公司由分公司经营经理牵头，成本经理组织、商务管理部负责投标报价和成本测算工作，成本经理负责项目的投标阶段的商务策划。分公司人力资源部在3日内确定项目经理、商务经理或造价工程师人选，所确定的项目经理、商务经理必须全程参与项目投标、投标询价、成本测算和项目商务策划，并参与评标和合同谈判。在询价过程中，要与分包锁定价格，防止中标后分包另要高价。分公司在投标阶段必须依据工程特点、项目特征和投标环境对投标项目进行商务策划，策划内容包括项目的风险点分析、项目的报价策略、中标后如何跟进等等。

⑵ 责任目标与报价同步：责任目标与报价同步就是在投标阶段对投标工程进行报价责任分解以确定有效的投标报价方案；在工程报价确定的同时就必须确

定项目的管理目标，明确项目的利润空间，确定项目的责任目标。

⑶ 目标分解与项目目标责任书的签订同步：工程中标后15天内，分公司必须与项目经理签订目标管理责任书；在签定责任书的同时必须将项目的管理目标进行分解、责任到人。

⑷ 目标控制与“二次经营”同步：在工程实施前将项目的管理目标分解到项目主要的管理人员身上，确保项目的目标管理与施工生产、二次经营工作同步；项目责任目标、合同中需要化解的各类风险，由项目部相关人员在二次经营中实现。

⑸ 考核与兑现同步：项目经理在组织对岗位考核时，商务指标应作为重要指标之一进行考核，考核结果作为项目最终经济效益提成兑现奖的主要分配依据；“过程考核”与“过程兑现”同步，兑现标准和方法详见手册第七篇《过程控制与考核》。 22.3投标报价

22.3.1参与投标及投标文件评审

⑴ 公司/分公司商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有项目的投标文件评审，并就投标文件的相关条款拿出明确、具体的评审意见。

⑵ 拟定投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求全程参与工程投标。

⑶ 公司商务管理部参与公司市场营销部组织的特大型项目的投标工作，负责特大型项目的投标报价和所有公司/分公司投标项目成本测算的审核；分公司商务管理部负责组织本单位的项目投标报价和投标成本测算。 22.3.2投标工程成本测算

⑴ 公司商务管理部负责审核投标项目的成本测算和投标项目的标前利润是否符合相关规定，并对标前利润过低的项目具有否决权。

⑵ 分公司商务管理部负责分公司的所有项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过分公司成本经理审核的投标成本测算相关资料报送到公司商务管理部审核。

⑶ 拟定的投标项目的项目经理、商务经理必须按照“五同步”要求参与工程材料、分包询价和项目的成本测算。

⑷ 公司商务管理部负责组织特大型项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过公司分管商务领导审核的投标成本测算相关资料报送到三局主管部门审核。

⑸ 公司/分公司商务管理部必须依据“五同步”的要求认真搞好投标成本测算，投标成本测算表（详见附表 22-1 ）

⑹ 公司/分公司商务管理部组织编制投标阶段商务策划（详见项目管理手册

附件四《商务策划示范文本》）。 22.3.3合同文件评审和合同谈判

⑴ 公司/分公司商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有中标项目的合同文件评审，并就拟签订的合同文件中的相关条款拿出明确的修改意见。

⑵ 分公司的成本经理、拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须全程参加工程合同谈判。

⑶ 公司主管商务的领导、商务管理部参加特大型项目的合同谈判。 ⑷ 公司商务管理部有权对于风险过大且无法化解的合同有否决权。 ⑸ 其他合同文件评审和合同谈判要求详见《总部营销管理分册》。 22.4目标责任管理

22.4.1项目目标管理责任书相关规定

⑴ 目标责任管理由分公司成本经理牵头，商务管理部组织，相关部门及项目部主要人员参与。项目目标管理责任书由分公司经理与项目经理签订，项目目标管理责任书是明确项目与分公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标（各类管理目标和经济目标）和具体工作要求的指令性文件,是对项目部考核评价兑现的重要依据。

⑵ 目标责任书种类与使用范围

⑷ 目标责任书内容

⑸ 主要管理目标

22.4.2施工图预算

分公司监督、检查、指导所属项目施工图预算编制的及时性与准确性，并对项目提交分公司物资部物资采购总计划或过程调整计划进行审核。 22.4.3项目目标成本测算

⑴ 成本测算原则：成本测算与生产经营相结合的原则、项目承担管理和技术风险的原则、成本费用直接发生制的原则、重大风险过程化解的原则、企业效益最大化的原则。

⑵ 成本测算依据

分公司管理内容篇六
《分公司管理模式》

分公司管理制度本手册依据ISO9001:2000《管理体系要求》标准的要求编制，覆盖了北京中联互通通讯网络技术有限公司省级办事处管理活动所涉及的所有方面，是本公司设计、开发、生产和服务所有活动的法规性、纲领性文件，是一切活动的准则，要求全体员工必须认真贯彻执行。 授权主管专员负责办事处管理体系的全面管理，并负责对本手册的解释工作；各级人员都可按程序规定对违背《管理手册》的行为进行制止和纠正。 方针、目标 方针： 诚信为本，优质高效，全面管理，持续改进。 1、诚信为本 对于已经向顾客做出的承诺，即使本公司的利益有可能或者已经受到损害，也要坚决兑现。 2、优质高效 严格遵守顾客对产品及设备的要求，确保完成的过程中顾客要求的项目全部实现。 3、全面管理 各省级办事处的管理方法以总公司的管理办法为准。 4、持续改进 对于管理办法中的每一个细微问题，及时修改完善，确保与时俱进。 目标 规范业务流程，确保一次交验合格率100%； 把握顾客需求，改进设备和服务，使顾客满意度达96%； 售后服务快速周到，保障设备安全可靠运行，实现顾客零投诉;公司简介 中国联通作为国内最大的移动运营商之一，拥有目前亚洲最大的CDMA网络。CDMA技术凭借辐射小、待机时间长、数据吞吐量大、无缝升级到3G、保密性强等特点，成为目前国内最先进的移动网络技术。同时联通CDMA网络在升级为CDMA20001X后，其数据传输速率为153.6Kb/s，是中国移动GPRS（53.6Kb/s）速率的3倍，其高速无线传输的特点特别适合开展多种移动增值业务，包括未来在3G网络上开展的移动视频业务等。随着中国联通网络建设的不断深入，中国联通短短几年已实现CDMA信号的城乡全面覆盖。可以预见，在不久的将来，中国联通CDMA网络必将在移动通信领域具有更加美好的前景。 中联互通公司是中国联通主要的全国性综合业务服务商，也是中国联通最主要的战略合作伙伴，同时也是目前一家负责向全国大型企事业集团提供联通全业务的通信系统集成商。作为中国联通的战略合作伙伴，中联互通的主营业务与联通紧密相连，公司的业务定位为：中国联通的全国性的电信虚拟运营商；公司的市场定位为：以行业性集团用户公司为目标客户；公司的宗旨是：在通信领域内，成为中国联通杰出的合作伙伴，成为通讯产品市场中的杰出的服务商、内容提供商、终端内容提供商。公司的企业文化是：贡献，守正，创新。 中联互通初创阶段，公司结合自身的资源优势，配合市场方面的努力，集中发展集团客户，主要提供针对

集团用户的CDMA优惠语音入网解决方案，系统集成服务，手机定制采购服务，移动增值业务。良好的集团客户市场定位，中国联通的战略合作伙伴的资源优势，丰富的技术开发队伍，蓬勃发展的移动应用需求，以及中联互通全体员工的积极努力，使中联互通在短短的一年多的时间里在电信业务经营方面取得巨大成绩，发展了政府机关、部队、武警、公安、保安、学校、医疗系统等行业集团近两万户用户入网。这些集团用户的语音业务，确保了公司在基础平台建设、用户数量、业务收入、利润水平的良好发展态势。 同时，随着中联互通集团语音业务的深入，中联互通在电信综合业务方面面临一些新的机会，包括专线租赁业务，移动视频监控业务，电视会议系统，可视电话会议，VOIP业务等电信基础业务与增值业务。为此，中联互通成立专门的综合业务部与数据专线部，加大在这些电信业务方面的投入，利用自己的资源优势，发挥联通的运营商业务优势，共同开发集团用户的综合业务应用，为公司拓展更大的生存和发展的空间，为集团用户提供完善的电信综合业务解决方案。 管理手册说明 本管理手册依据国家有关管理体系要求进行编制，并参考了《中联互通通讯网络技术有限公司制度汇编》的内容。本手册阐明了省级办事处的方针、目标，对公司的省级办事处管理体系进行了描述，是省级办事处从事管理活动的纲领性文件和准则，省级办事处的全体员工必须严格遵照执行，以确保能向顾客提供满意的产品和高质量的服务水平，提高办事处的管理水平和经济效益。 管理手册的管理 0.5.1 《管理手册》由主管专员负责归口管理，按照《文件控制程序》进行控制。 0.5.2 《管理手册》的编写和修订由总裁办主持进行，由总裁批准后颁布实施。 0.5.2 《管理手册》持有者应认真保管，不得故意损坏，调离岗位时手册要转交给接任者或交回发放办事处并办理相应手续。 0.5.2 《管理手册》的修改：本手册在使用中发现有内容不协调的地方，有关人员可向手册归口总公司管理部门提交《文件修改申请单》，归口管理部门对修改内容进行初审后，报总裁办审核，最后由总裁批准后，可执行修改。 0.5.2 《管理手册》的解释权归总裁办。 管理体系 总要求 本公司依据国家有关管理体系要求建立分支管理体系，形成文件，并予以实施保持及持续改进。在建立管理体系过程中，明确本公司管理体系所需的过程及其应用。 相对于文件控制程序，人力资源控制程序，财务控制程序，采购控制程序各省级办事处参照中联互通通讯网络技术有限公司

的《制度汇编》进行,在此《管理手册》中只提出各省级办事处在执行过程中的工作流程及内部沟通。 从而实现对管理体系过程的全面管理和有效控制。 文件控制程序 目的 对管理体系有关的文件的编制、审批、发放、更改和管理等环节有效控制，以确保管理体系运行中在各使用现场文件均为有效版本，防止使用作废文件。 适用范围 本程序适用于与管理体系有关的所有文件的控制。 职责 1、主管专员负责组织管理体系文件的编写、编号、会签、报批、发放、更改、作废等控制管理工作；负责管理体系文件和技术资料的存档、借阅等有关的日常管理工作。 2、负责本办事处程序文件编写、审核、更改等工作；负责本办事处管理过程所涉及文件资料的控制管理。 记录控制程序 目的 对记录的标识、收集、编目、查阅、归档、贮存、保管和处理的控制办法和要求进行规定，以确保能提供管理体系有效运行。 适用范围 适用于所有与项目、服务和管理体系运行有关的记录的控制。 职责 1、主管专员负责记录的归口管理。 2、负责与本办事处有关记录的收集、编目、保管。 3、记录的填写人员对记录的真实、准确、清晰、完整性负责。 管理职责 管理承诺 主管专员对建立、实施管理体系并持续改进其有效性负有以下责任： 1、定期收集、理解顾客要求、法律法规要求，并通过会议、文件等形式向全体员工传达，保证员工树立意识。 2、 制定方针和目标方针和目标，使全体员工理解意义，使之成为大家共同努力追求的目标。 3、 确保目标在各职能部门得到分解、贯彻。 4、 按策划的时间间隔进行管理评审，并在评审中做出持续改进的决议。 5、 确保资源的识别、提供及协调，保证管理体系的正常运行。 职责和权限 本公司根据管理体系的要求和精简、高效的原则，规定了各省级办事处人员的职责、权限及相互关系，其中主管专员及业务人员的职责概述如下： 主管专员： 1、 负责办事处方针、目标的组织制定、审议、批准、实施； 2、 按实际需要建立相应的组织机构，明确其职责、权限和相互关系，并配备必要的资源，以确保管理体系有效运行； 3、 在分管领导下负责组织和主持定期与不定期的管理评审； 4、 在分管的业务工作中贯彻落实方针、目标、计划；对分管业务工作的负责； 5、 组织市场调查，以满足顾客的需求为目标，组织合同评审工作，对销售合同的管理和实施负责； 6、 组织有关部门收集顾客信息和市场信息、为顾客提供满意的服务，实现顾客满

意度指标； 7、 指导和监督有关保证措施的制定和实施； 8、 负责公司体系文件、行政文件和外来文件的管理；负责组织编制、修订管理体系文件，并对管理体系文件的现行版本的有效性负责； 9、 负责记录的归口管理； 10、 负责公司数据分析实施。 11、 负责财务、人力、采购等部门的上传文件的职责。 内部沟通 总则 为确保管理体系的有效运行，本公司建立适当的内部沟通管理渠道。 职责 1） 主管专员负责控制协调各部门信息传递渠道和相互关系。 2） 主管专员负责信息的控制与归口管理。 3） 主管专员负责本部门职责内信息的收集、分析和传递。 工作程序 1） 信息分类 按归口管理性质分为两类：内、外部业务与体系运行信息。 2） 信息的收集与传递 主管专员按规定的内容和要求收集信息，并将分析结果传递到有关人员。信息包括法律法规及其他要求，顾客反馈意见，顾客满意度评价、服务与顾客要求的符合性，工程的状况分析，目标的完成情况，管理体系运行管理等有关事宜。 3） 信息的处理 各办事处对收到的信息要及时分析和处理，发现问题时提出改进措施要求，传递到分管领导进行处理。改进措施经授权人批准后，办事处负责实施并对其效果进行验证。 人力资源控制程序 目的 为了确保在管理体系中承担规定职责的所有人员能够具备相应的能力，提高公司全体员工的素质和意识，掌握与本岗位有关的知识与技能，满足体系有效运行的需要。 范围 适用于对公司的所有人力资源的岗位能力的确定。 职责 1、人力资源部为公司的人力资源归口管理部门，负责制订公司人力资源计划，开发及合理配置人力资源；负责人力资源档案的管理，组织员工培训，以及有关员工个人接受培训、教育及其考核结果等材料的日常管理工作。 2、各部门负责提出本部门培训需求，并负责根据公司人力资源计划及本部门的工作计划、岗位需求，合理安排、调整各岗位人员的配置，负责部门培训计划的实施。 工作程序 人力资源的需求计划 1） 各办事处根据工作情况、岗位需求等拟订《办事处人力资源需求计划》，报人力资源部。 2） 人力资源部汇总各办事处《办事处人力资源需求计划》，制定《公司人力资源需求计划》，报请公司总经理批准，组织选聘、评价、调整和培训。 采购控制程序 目的 对供方保证能力进行评价，选择合格供方，对采购活动的控制措施和方法进行规定了，以确保采购产品符合规定的要求。 适用范围 适用于本公司对公司采购

物品供方的保证能力的评价及生产涉及的配套服务等全部采购活动的控制。 职责 a) 采购部负责组织对采购设备、物资供方进行选择、评价和重新评价，编制合格供方名单，对供方进行管理。 b) 主管专员负责提供需采购产品的型号、规格等。 c) 总经理负责批准合格供方名单，对设备的采购申请进行审批。 工作程序 采购需求计划： 1） 各省级办事处根据顾客的需求，提供需采购的产品型号、规格等给采购部，由公司采购部统一购买。 财务控制程序 目的 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。 适用范围 适用于各省级办事处。 职责 1、 主管专员负责初期审核报销凭据。 2、 主管专员将需要报销的凭据整理并寄至总公司。 工作程序 1、 由主管专员将报销凭据于每月中旬整理并寄至总公司。 2、 经由分管领导签字，交财务部。 3、 由财务部负责审核报销单据。 4、 审核通过将报销资金，在工资发放日打入个人账户。 5、 审核未通过，由总公司寄还省级办事处，重新整理。

分公司管理内容篇七
《分公司管理手册》

监理分公司项目质量安全手册

一、分公司对项目监理部运行监控管理

1、负责对项目监理部的监控检查、内部管理、协助项目总监解决存在的异常问题，定期收集、汇总、分析各项目监理机构运行情况和监控效果，形成分公司工作运行监控报告。分公司运行报告及各项目月报每月28日报总公司外联部。

2、负责向新建项目监理部总监交底：总公司的有关运行控制要求、项目合同内容要求和分公司有关工作制度规定；

3、建立项目监理部一览表，根据工程项目的进度情况对项目监理部的运行情况进行检查，每个项目每个季度必须受检一次。

4、分公司定期对总监工作质量效率情况进行考核，新总监应当每月考核，熟悉后可以适当放宽考核时间。

总监参照上述规定负责该监理部人员的工作质量效率考核。

二、项目监理部运行监控管理

1、建立监理机构内部制度

总监在项目部成立之处的第一次项目部内部会议上，要对项目部人员进行一次岗前培训和仔细交底。明确项目部人员职责，划分监理工作范围，建立内部责任制，确定工作程序及内部会议制度。

2、建立项目部人员内部培训制度

总监每两周组织一次内部培训，主要学习公司的规章制度及下发的文件；学习与该项目有关的质量和安全文件，工程建设相关规范标准；同时项目

部成员积极探讨保证工程质量和安全的监理措施，避免发生一些不该有的偏差；并总结各阶段的工作，对下一阶段的工作作出安排。

总监应当结合《监理日记》检查情况进行点评、指导。

3、建立现场检查考核制度

总监每月定期对项目部人员工作进行考核，考核与工资奖金挂钩，督促监理人员不断提高专业技术水平。

4、建立汇报制度

总监每月定期向分公司提交监理月报及项目运行报告，项目运行报告主要阐述项目目前进度与监理费用支付情况、人员情况及需分公司协调事项。

三、项目监理人员工作管理

（一）、现场巡视制度

指项目监理工程师对正在施工的部位或工序所进行的定期或不定期的监督活动。

1、全面巡视要求：

（1）自工程开工起，各相关专业监理工程师每日至少一次对所监理工程进行全面巡视，全面巡视要求涉及的面要广，凡是有工程施工的地方都要巡视到位，做好《监理日记》。

（2）巡视的主要目的是全面了解工程的进度、质量、安全等方面的情况，重点是检查各工序的施工人员、机械、材料到位情况，施工工艺是否按施工组织设计（施工方案）进行，是否存在安全、质量隐患，已完工的部分是否达到图纸、规范的要求等。

（3）在巡视中如发现有违反施工程序，或存在安全、质量隐患等不符

合规定的情况，应及时提出整改意见并现场监督实施。

2、重点巡视要求：

（1）重点巡视是在全面巡视的基础上针对某工序或某类问题所进行的巡视。

（2）监理工程师在现场发现问题的时，应及时向总监汇报，视情况提出整改意见，必要时签发<监理工程师通知单>，限时回复、整改。

（3）对于整改的问题或部位，专业监理工程师应加强复查，以便完成后及时发出下道工序施工指令。

（4）监理工程师在全面巡视与重点巡视的过程中发现的问题应建立《质量/安全巡检登记表》,并跟踪检查问题整改与关闭情况。

（二）、旁站监理制度

工程项目关键部位及关键工序进行旁站监理。

1、旁站监理人员的主要职责是：

（1）检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；

（2）在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；

（3）核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；

（4）做好<旁站监理记录表>和《监理日记》，保存旁站监理原始资料。

2、旁站监理工作程序

（1）旁站监理人员必须熟悉设计文件、施工规范及建设工程施工有关旁站监理的规定要求，收集《施工组织设计或施工方案》等施工信息并整理分析，在《专业监理细则》或《旁站监理实施方案》中明确旁站关键部位及关键工序部位。

（2）检查施工准备情况，包括施工技术交底情况，施工人力到位情况，特殊作业人员的持证上岗情况，施工机械的数量及运行情况，原材料、构配件、设备的数量等。

（3）旁站监理人员在实施旁站监理时，如果发现施工质量与图纸、施工规范及施工方案不相符时，应立即制止并督促承包商整改，并及时将旁站过程的异常情况向项目总监理工程师汇报。

（4）旁站监理人员应及时填写<旁站监理记录表>，如实记录旁站监理情况。

3、旁站监理记录的填写规定

（1）旁站监理记录表应在当班人员交接班前填写完，并向接班人员交接旁站情况及需要接班人员跟进处理的问题。

（2）旁站监理记录表应当分专业统一格式内容。应尽可能采用电脑打印，签名采取手签。施工单位现场质检员或专业负责人必须在旁站记录表格下方签名确认。

（3）施工情况的填写：

1）旁站时间、天气温度风力、工序部位等。

2）施工单位主要管理人员到位情况，投入的主要施工机具数量及运行情况。

3）施工工艺是否按照批准的施工方案实施。

（4）监理情况的填写：

1）旁站监理人员检查或测试内容。

2）旁站监理人员质量安全检查结果。

（5）发现问题的填写：

1）施工条件的变化或异常情况。

2）发现的施工质量安全问题与处理情况。包括对发现的问题所采取的措施及施工单位的整改情况。

（6）监理部应定期清理旁站监理记录，形成《专业工程监理旁站汇总表》。

（7）旁站监理的关键点和关键部位按照相关专业施工技术标准、规范执行。

（三）、见证取样制度

对施工单位取样员资质进行检查，并监督、检查施工单位对工程材料的取样检验进行见证、封样。未经监理工程师见证签字认可的工程材料取样试样，不得在过程中使用。

1、范围：适用于项目工程的各种材料、半成品、成品如钢筋、焊接试件、型钢、管材、地方材料、砼试块、砌筑砂浆试块、防水材料、电气材料、防腐、绝缘、保温等材料的质量验证。

2、程序和见证内容

（1）开工前以书面形式向质量监督站和检测单位递交“见证取样和人员授权书”并通知施工单位。

分公司管理内容篇八
《集团分公司管理办法》

云南银发环保集团股份有限公司 分公司管理办法（讨论稿）

第一章 总 则

第一条 为云南银发环保集团股份有限公司全资分公司、控股分公司和参股分公司（统称分公司）的管理，促使分公司规范运作，维护集团公司利益，根据《中华人民共和国公司法》、《云南银发环保集团股权期权激励管理办法》等有关规定，并结合公司实际情况，制定本管理办法。

第二条 本办法部分用语含义的：

“分公司”是指公司依据我国有关法律、法规、以独资、分资或投入无形资产入股等方式设立的有限责任公司或股份有限公司，实验室、中心。本办法将分公司划分为全资分公司，控股分公司和叁股分公司三类。

（一）“全资分公司”是指公司投资且在该公司中持股比例为100%，按照企业会计准则，其财务报表应合并到银发集团的财务报表之中的公司。

（二）“控股分公司”是指公司投资，并具有下列情形之一的公司；

1、绝对控股，即银发集团在该公司中持股比例大于或等于51%，按照企业会计准则，其财务报表应合并到银发集团的财务报表之中。

2、相对控股或控制性影响，即银发集团在该公司中持股比例为

50%，或为该公司的第一大股东，或董事会成员占半数以上，对该公司具有实际控制决策的影响。按照企业会计准则，其财务报表应合并到银发集团的财务报表之中。

（三）“参股分公司”是指银发集团以现金，不动产技术或无形资产等任一参股方式参与分公司组建，持股比例不足50%，且本公司在该公司的经营与决策活动中不具有控制性影响的公司。

（四）“分公司管理”是指公司作为股东，对分公司设立、运营。股权转换及退出等过程中与股东权利有关事务的管理行为。

（五）“股东派出人员”是指由公司委派（推荐）到分公司中的股东代表，董事、监事、高级管理人员。高级管理人员是指公司委派（推荐）并经分公司董事会聘任的总经理、副总经理，财务负责人以及其公司章程规定的其他人员。可以不向参股分公司派驻人员。

（六）“公司重大项目”主要包括但不限于下列与分公司有关的事项：

1、增加或减少注册资本；

2、对外投资（今证券投资）、对外担保、融资、委托理财等事项；

3、收购或出售资产、资产或债务重组、股权转让等事项；

4、公司合并或分立；

5、变更公司形式或公司清算等事项；

6、修改《公司章程》；

7、公司认定或分公司认定的其他重要事项。

第三条 公司通过股东派出人员参与经营管理决策，依法行使股

东表决权，提出合理建议或提案等方式对分公司进行管理，派出人员一般任期为三年，可连任；涉及到派出人员要向公司呈交汇报材料，对绝对控股分公司派出董事人数应占其董事会总人数的50%以上。

第二章 管理机构

第四条 公司董事会秘书处作为分公司事务归口管理职能部门，其职能主要包括：

（1）分公司设立和终止的可行性研究；

（2）分公司股权，登记及股权变动审查；

（3）经批准的重大事项具体事务管理及建立分公司管理栋梁之材；

（4）与股东派出人员日常联络、保管出资证明和股东名册等；

（5）协助公司人力资源部，财务部等其职能部门实施对分公司有关业务的管理与指导。

第五条 按职能部门管理分工，银发集团以下职能部门对分公司履行管理及指导职能：

1、财务部：依法行使财务监督权，负责全资分公司及控制分公司的会计并表及财务信息收集和整理；对分公司经营活动进行动态跟踪与评价；

2、人力资源部：负责全资分公司与控股分公司档案归口管理工作（指人事档案），公司上（下）行文件运转（指人力资源文件），负责对全资分公司及控股分公司人力资源业务培训及行政事务指导等，

并做好分公司相关人事信息的收集整理工作；

3、审计监察部门（需确定公司具体负责的部门）：对全资分公司、控股分公司的定期审计工作；按照有关规定做好全资分公司、控股分公司总经理的离任审计工作；

4、董事会秘书处（建议成立投资发展部）：负责分公司需公开披露信息的披露工作（拟上市过程中必备职能）。

第三章 设立管理

第六条 分公司设立应遵循以下原则：

1、符合公司持续发展战略及资源优化配置原则；

2、建立和完善现代企业制度，提高资产运营效益；

3、主营业务突出，具有较强核心竞争力和持续发展能力。

第七条 公司投资、设立的分公司必须进行充分论证，经董事会秘书处或投资发展部审核后提交公司董事会进行审议；超过董事会审批权限的，必须报公司股东大会进行审议。

第八条 董事会秘书处（建议设立投资发展部）负责设立分公司前期调研和论证，并至少向公司决策机构呈报下列材料；

1、与股权有关的协议书（草案）；

2、投资方情况资料（包括资信情况、营业执照复印件、行政许可证复印件和资质等级证书复印件等相关资料）；

3、拟设立公司的设立方案；

4、供公司决策的其他资料或文件。

第九条 确定公司的投资是否需要全资或控股的原则是：投资组建与公司主营业务关联程度较高的企业，公司应占投资公司全部股份或相关控股地位；其他投资范围，公司可以不控股，以无形资产投入设立参股分公司的，公司持股比例为：

1、以技术参股的，公司持股比例不低于20%。

2、以商标授权使用参股的，公司持股比例不低于3—5%。

第十条 按照公司章程及重大经营决策程序的规定，设立对外投资的审批权限如下：

（一）单项金额占公司最近一期经审计的净资产的20%以下的长期投资或受用贷款、发俩等募集资金投资的由公司董事会批准。

（二）超过前款审批权限的，须经公司股东大会批准。

第十一条 设立分公司方案批准后，由（人力资源部/董事会秘书处或投资发展部）负责或帮助筹建小组完成全资分公司、控股分公司的筹建工作，协助办理参股分公司的筹建工作。

第十二条 经工商登记机关核准后，经办部门将设立分公司的相关企业法人营业执照复印件、登记备案全套资料报公司人力资源部（或公司办公室）存档。

第四章 对全资分公司及控股分公司的管理内容

第一节 经营及战略管理

第十三条 全资分公司、控股分公司依法经营，在注册登记的经营范围内开展经营活动。

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