年终考核的业绩目标和个人发展

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年终考核的业绩目标和个人发展篇一
《年度个人绩效目标评价套表格式 全套》

年度个人绩效目标评价表

第一部分：年度任务目标

第二部分：年度个人发展目标

第三部分：能力评价

第四部分：绩效面谈

第五部分：综合评价

年终考核的业绩目标和个人发展篇二
《个人发展计划及绩效考核表(模板)》

个人发展计划暨绩效管理考核表

单位名称：

意见征求结果：1、“良好”与“较好”分值不合理，较好的分值距太大，会导至大部分人员拿5%奖金

2、“良好”与“较好”的分值设为均等

年终考核的业绩目标和个人发展篇三
《个人年度绩效考核》

生 产 作 业 岗 位 员 工 业 绩 管 理 表

年终考核的业绩目标和个人发展篇四
《目标绩效考核》

年终考核的业绩目标和个人发展篇五
《年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷》

年终绩效考核的内容

一、年终绩效考核的基本内容

1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。

考核目的

季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。

年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

考核对象

季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。 年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。

考核内容

季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。

年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

考核方式

季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。

年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。

年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。

2.年终绩效考核员工的三个方面

一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。

业绩维度

业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。

一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：

KPI（关键业绩指标）。关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。

总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：

第一，关键成功因素法。关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。

第二，鱼骨图。目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

第三，因果树。因果树与鱼骨图的原理基本一致。

第四，平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场；或是降低成本，这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

第五，流程法。流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。

总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。

【案例】

开门七件事

国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。该公司人力资源部的总经理

是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA，最初，他编辑了大量复杂的指标体系库，但在实际操作时遇到了较大困难。后来他进行了改进，采取了一种名为“开门七件事”的考核方法。

在每个季度初期，他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事，包括五个业务

指标、两个管理指标，每位与会高管都提出自己的想法，以是否支撑阶段战略目标为标准，由小组会议讨论指标的合理性。确定之后，每位总经理再与自己的部门经理以同样的标准讨论指标合理性，如此层层向下分解。人力资源部门在制定过程中始终充当一个参谋的角色，提供思路、方法以及逻辑支撑。使用这种方式半年之后，收到了理想的效果。

由此可见，企业制定KPI时，应尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。 GS（目标设定类指标）。在很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。例如：一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上，但通过目标分解，发现现有条件已不支持实现这一目标，需要采用新的战略手段来实现，如扩大地域、扩大经营领域等。企业在开设分公司、开发新市场时，核心问题是该分公司的领导层，因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才，这可以被看作支撑KPI的工作目标设定。

在做GS（目标设定）类指标时，要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的工作思想，一般来自：一是战略目标，二是个人职责，可以通过岗位说明书提前设定工作指标，这是企业最擅长做的事情，三是临时安排的重要工作事项。

GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确？）、时间（完成主要工作是否及时？）、质量（各主要工作的质量如何？）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理？）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。对于一些初步绩效指标，根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，在其中也可以看出这四个维度。如表1所示。

表1 初步绩效指标体系表

在以上的四个维度以外，指标分解还有一些小技巧——能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的可将其过程化或流程化。即判断一个指标是否可以被量化，假如无法被量化，就采取细化——考虑完成的过程和其阶段性节点。

要点提示

GS设定的四个维度：

① 数量；

② 质量；

③ 时间；

④ 成本。

工作态度

工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。

工作能力

工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。

国内很多优秀企业在年终对管理人员的管理能力考评上采用例如360度评估等评估方法。每年年末在内网上做该评估，每个人可以查阅自己的考核结果，这些考核结果可以反映一个人过去一年的计划能力、战略思维能力、管理能力以及他的强项和弱项。通过这样一种方式，每个被考评者都能了解自己的强弱所在，同时这也是人力资源部门对其来年在变革管理培训方面需要加强或改进的评判依据。

此外，对于管理者的年末考核，应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。

二、年终绩效考核的方式与方法

1.绩效考核的两个维度

业绩导向与行为导向

在绩效考核中，基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同。如果被考评者级别越高，则更加强调以他的业绩导向为主；被考评者级别越低，则是以其行为导向为主。

团队导向与个人导向

岗位的业务特性与职责层级不同，在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。被考评者的级别越高，则以团队业绩实现为主。高层考核的指标是整个公司的业务指标，以业绩导向、团队业务为主，这是指公司的利润销售或极大战略版块的核心指标。

作为部门经理或总监，在年终考核时应多以业绩导向作为考核维度为主。作为高层管理团队，最核心的任务是管理，即通过别人将任务完成，部门的业绩也包括管理者自身的工作内容，因此，在对其个人进行年度考核时，他的部门的业绩应成为考核重点。在一些较为成熟的企业中，其某地区分公司的总经理的考核指标中约60%是整个集团公司的指标，40%是他的地区分公司的指标。这种指标的划分强调了团队的重要性。

在考核中，需要分清业务的性质——是个人业务为主还是团队业务为主。在很多大型外资企业中，团队业务是重点考察对象。一个成熟企业应该逐渐淡化个人对企业业绩的影响。强调团队业绩考核就是一种弱化个人影响的方式。具体考核导向的选择是由企业的发展阶段、业务形式决定的，但基本指导思想是：对于高层的考核以业绩导向、团队业绩为主；对于基层的考核以行为导向、个人业绩为主。考核当中具体的权重分划可以具体问题具体分析。

2.绩效考核的基本方法

具体来说，绩效考核的基本方法包括：

年终考核的业绩目标和个人发展篇六
《年终绩效考核目标制定》

年终考核的业绩目标和个人发展篇七
《制定个人绩效目标》

年终考核的业绩目标和个人发展篇八
《个人绩效改善和自我发展的目标》

个人绩效改善和自我发展的目标

一、 年度自我评价：

1、2013年度在公司领导的指导下，积极响应公司“精兵简政”号召，先后对部门进行了3次人员裁减、岗位调配，合理利用人员，2013年共裁编主管3人、分队长4人、副分队长1人、队员35人，年节约人工成本1448321。92元。

2、根据公司各部门员工有所缩减的情况，先后退租了合并了杨家地宿舍、田家地宿舍，节省了2幢宿舍年租赁费235000元。

3、在2013年工作中，带领部门全体员工认真做好部门安全保卫及消防工作，积极配合集团完成了节日活动及售楼现场安保工作，保证了一年来无事故责任发生；积极学习贯彻公司制度及管理理念，紧跟公司步伐，保持了部门员工较低的离职率；积极配合经营部门做好各种大中型会议及接待工作。

4、对部门管理及工作纪律作风建设常抓不懈，先后两次针对问题进行了纪律整顿、考核及淘汰，保持了部门高度集中统一以及良好的精神风貌。

二、个人绩效改善及自我发展的目标：

1、个人在管理中还存在很多不足，特别是在对员工的思想教育工作上做得不够仔细，员工的满意度不高，针对该问题分析总结以下几点改善目标：

（1） 多跟队员进行思想交流，多沟通，即使了解员工的思想动态，

至少每月与所有队员沟通交流一次。

（2）贯彻公司制度管理的同时，耐心将制度管理的必要性传达给每一个队员，严格制度管理，耐心说服教育，避免管理中分工不均导致的积怨。

（3）对表现积极的员工给以充分的学习锻炼机会，制定奖励机制及培训机制，充分调动员工的工作热情，让有思想好学上进的员工 有表现的工作机会。

2 、2014年度个人发展的目标：加强学习公司管理制度及管理方法，对制度做到熟记于心，努力提高管理水品，紧抓部门日常管理，将干部队员的身体、文化素质及执勤水品提升到一个新的台阶，努力在个人及部门的工作上做得更细致，标准更高，服务更好。

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胡明县

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