供应商管理

导读：　供应商管理篇一《供应商管理》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《供应商管理》，供大家学习参考。

供应商管理篇一
《供应商管理》

供应商管理篇二
《供应商管理制度》

供应商管理制度

1目的

为规范供应商管理，建立安全、稳定的供应商队伍，确保本企业能得到及时、长期、稳定的高质量的物料和服务，防止外购原材料、零件、设备的原因影响产品的质量以及安全事故，特制定本制度。

2范围

本制度适用于长期向本企业提供原辅材料、零部件、设备以及配套服务的所有供应商。 3职责

3.1 采购部门负责对外原材料的采购、供应商资质鉴定、信用等级评价。

3.2 质量部负责采购产品的抽样检验工作，对供应商品质体系进行评估与定期稽核。

3.3 总经理负责批准《合格供应商名单》。

4内容

4.1 实施程序

4.1.1 采购部门负责对供应商的管理，生产、质量、技术等部门予以协助。

4.1.2 采购部门进行初步调查，填写《供应商基本资料表》。调查内容包括供应商的供货水平、产品质量状况、价格水平、生产技术水平、财务状况、信用状况和管理水平等。

4.2 样品需求与样品确认

4.2.1 如企业有样品需求，由采购部门通知供应商送交样品，采购人员需对样品提出详细的技术质量要求，如品名、规格、包装方式等。

4.2.2 样品应为供应商正常生产情况下的代表性产品，数量应多于两件。

4.2.3 样品在送达企业后，由企业的设计部门、质量部门完成对样品的外观、性能指标等质量方面的检验，并填写《样品确认表》。

4.2.3 经确认合格的样品，需在样品上贴上样品标签，注明合格，标识检验状态。

4.2.4 合格的样品至少为两件，一件返还供应商，作为供应商生产的依据，一件留在质量部，作为检验的依据。

4.3 管理评审

4.3.1 质量部对《供应商基本资料表》进行初步评价，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、采购部门及技术部门，对供应商进行相关评审。

1）企业根据所采购材料对产品质量的影响程度，将采购采购材料分为关键、重要、一般材料三个级别，不同级别实行不同的控制等级。

2）对于提供关键与重要材料的供应商，质量部要组织采购部、技术部对供应商进行现场评

审，并由质量部填写《供应商综合评价表》，采购部、技术部签署评审意见。

3）对于提供一般材料的供应商，无需进行现场评审。

4.4 合格供应商名单

4.4.1 采购部门将相关供应商资料经过筛选后，报送企业最高管理者批准，并列入《合格供应商名单》。

4.4.2 原则上一种材料，需准备两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。

4.4.3 对于唯一或独占市场的供应商，可直接列入《合格供应商名单》。如客户提供供应商名单，采购部必须按客户提供的供应商名单进行采购，客户提供的供应商名单直接列入《合格供应商名单》。

4.4.4 《合格供应商名单》要在每次的供应商考核结果得出后进行修订。删除不合格的供应商，重新订立的《合格供应商名单》经企业最高领导者批准生效。

4.5 对合格供应商的质量监督

4.5.1 质量部和生产部保存供应商的供货记录，对于供货不合格的采购物资，应及时通知供应商，连续三次物资不合格则暂停采购，对不合格的供应商取消其供货资格并修订《合格供应商名单》。

4.5.2 合格供应商应每年重新评价一次，由质量部填写《供应商综合评价表》，评价结果分合格和不合格两类，并将评价结果列出清单，合格供应商报企业领导批准后成为下一年的的合格供应商。

4.6 合格产品供应商档案建立

4.6.1 采购部负责编制和维护合格供应商档案以及供应商评价的相关资料等。

5 记录

《样品确认表》

《供应商基本资料表》

《合格供应商名单》

《供应商综合评价表》

供应商管理篇三
《供应商管理技巧》

窍门一：建立共赢关系

确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。

将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的需求并给他们机会。 寻找可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只找了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。

利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。

不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？

寻找建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。

寻找长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。

永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。

尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。

留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。

深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。

实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。

提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。

不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展需要这些特性的话，再去购买它们。

将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。 关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。

窍门二：寻根问底

与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。

今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。

在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。

1、 谁是客户？

从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。

2、是否有这一行业的经验？

以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，

是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。

3、 有数据证明吗？

当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断供应商建议的合理性。

4、财年起止是什么时间？

了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。

5、双方的CFO能会面吗？

当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。

6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？

需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。

7、供应商内部采用何种等级制度？

当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。

8、 如果„„将会怎么样？

了解供应商的真实面目，也许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。

9、 谁担任我们的客户经理？

为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并保证这个人将一直担任这个职务。

10、供应商的战略规划是什么？

一个重要的步骤是签订不披露协议，然后审查供应商的未来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务需要和IT战略相适应。

窍门三：应付销售电话

看看其他IT经理是如何应付这些无休无止的销售电话和电子邮件的。

设立外围防守

让你的下属人员过滤电话。不接“推销电话”，只接收电子邮件。永远不要使用公司电子邮件登录获得Internet上的东西。在Internet上购买东西时，保留一个非公司的电子邮件账户专门用于此目的。这样，进入到公司电子邮件中的邮件才都是自己真正想读的信件。

考虑建立一张Web表格，然后设法让所有打电话的供应商在表格上注册，而不是把很多时间花在接电话上。那些认真填写表格和注册的承包商未来可能值得考虑。你可以在网页上放上一些企业的基本信息，这样就不用花时间去反复解释这些问题。

要求书面材料

客气地解释你不可能在电话上或亲自听取每一家承包商的推销宣传。要求他们寄给你书面材料而不是电子邮件。这就使你有了随时随地审查这类材料的灵活性。

当销售人员打来电话时，简要说明你不接主动打来的电话，不会提供你的传真或电子邮件地址。如果他们愿意向你提供有关他们产品的证明材料，可以邮寄给你。95%的销售人员永远不会这样做。 过滤无用信息

接听所有供应商打来的电话或阅读电子邮件几乎是不可能的，否则你就没时间工作了。相反，你可以依靠行业出版物（印刷和在线出版物）和会议，进行“非正式的”信息收集，也可以利用个人网络、

研究组织和其他来源。

建立每月一次，或每季度一次的“承包商介绍日”，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。

不要将一切交给采购办公室去做。管理者需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。

更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。

建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。

鼓励新员工接听和接收承包商电话和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的摘要。这对于新员工来说，是一种有益的发展训练，同时也有助于过滤掉没用的信息。

有话直说

要对他们直截了当。大多数承包商认为除非你说“不”，否则答案就是“是”。

告知承包商，只有在确定业务需要后，你才会采用竞争性的推销过程。他们将被邀请参加这一过程。

明确告知承包商你的高层人员有多少时间接待他们。让承包商将重点放在最重要的信息上，谈他们认为你的高层领导应当了解的东西。

先搞清楚自己遇到问题，再去让承包商告诉你他拥有的解决方案。

窍门五：做最佳买主

如何做好谈判的准备工作，到怎 样谈判，谈判专家提供如何与技术供应商付价还价的最为行之有效的窍门。

事先的准备

了解你的供应商。评估他们的优势，找到他们的弱点。尤其要确切了解他们渴望得到你这笔生意的急迫程度。

明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。

与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。

标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。

确定价格

制定目标。带着目标价格去参加谈判。如果你的竞争对手以低40%的费用得到同样的产品，那么不要满足于让供应商只降价10%。

永远不要妥协。相反，设法让对方妥协。

危险之处：如果你首先妥协，他们可能让你再次妥协。

解决方法：让对方提出妥协。你可能能够让他们再次妥协，即使没成功，你仍让他们感到他们赢了。

争取物超所值。如果供应商拒绝降价的话，询问他们是否愿意为这种价格提供额外的服务或支持。尤其要考虑能为你节省时间和金钱的服务。

最低价格不总是买方的最佳价格。如果你的合同不能为他们带来利润，你将得不到良好的服务。 利用现金的力量。为了马上得到你的钱，供应商常常非常愿意降低价格。如果供应商现金流状况不佳，这种战术尤其奏效。

谈判桌上的技巧

首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错

误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。

永远不要同意他们的第一次开价。当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。 设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失；同时，指出同你的公司做生意的好处。

威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。 别撒谎—永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害—给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。

耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你得到想要的东西的可能性就越大。

危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。”

解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？”

沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响。

窍门五：高级谈判技巧

当你坐上谈判桌之前，不妨读一读供应商管理专家Roger Dawson的高级谈判技巧。下面这些技巧摘自其《绝对成交》(Secrets of Power Negotiating)一书。

设定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。

多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。

危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。

解决办法：谈判前设法寻找多种选择。

对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。

危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。

解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。

利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。

主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。日本人1945年投降是因为他们认为美国拥有可以摧毁他们国家的原子弹。而美国当时并没有—美国只制造了两枚，并使用了它们。

漠视对方赢得主动。告诉他们你在选择业务合作伙伴时非常谨慎，让他们知道你愿意与他们做生意是他们的幸运。

危险之处：他们可能会恼羞成怒。

解决办法：提前找到备份的选择。

询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。

提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。

危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。”

解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。

给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。

危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。

解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。

拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最终交易的决定必须由上级做出,这样一来你可以向对方施加很大的压力，同时通过责怪自己的上司，不与供应商发生正面的冲突。

危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。

解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。

在遇到麻烦时

搁置一旁，打破僵局。如果你们在一个问题上分歧很大，先将这个问题搁置一旁，通过在较小的问题上取得一致，创造打破僵局的动力。

请调停者或仲裁者打破僵局。僵局出现在当会谈没有改变双方的立场，双方都认为谈下去有什么意义时。只有调停者或仲裁者可以打破僵局。你必须引入第三方。为了有效，第三方必须被认为是中立的。 小让步也要求回报。比如说：“如果我们能为你们做这个，你们能为我们做什么？”他们常常会对你做出让步，而你可能会对他们让步的规模感到意外的惊喜。

当心红/黑脸的把戏。当你与两个人谈判时，小心他们利用这种战术对付你：一个人执拗坚决，而另一个人则温和、友善而且非常赞成你的方案。

危险之处：你在心理上会为唱红脸的人所吸引，希望做出让步来取悦他。

解决办法：让他们知道你识破了他们玩的把戏，来对抗这种战术。一种非常著名的战术是：当你对他们说：“得啦！别跟我玩这种红脸、黑脸的把戏了，好吗？”他们会因被人识破而感到尴尬，并放弃原来的立场。

小心一点一点蚕食你的人。当你认为谈判已经搞定的时候，最容易上当。你可能成为蚕食战术的牺牲品。

危险之处：你可能因为两个原因而上当。你刚刚做成一单买卖，因此，当你感觉良好时，一般会放弃通常情况下你不会放弃的东西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到谈判桌上，我可能会失去这笔买卖。”

解决办法：反蚕食战术是小心地让另一方感到占了便宜。你处在谈判的一个敏感点，因此要脸上堆满笑容地去做这件事。“得啦。我们给了你最优惠的价格了，这够公平了吧？”

逐步减小你让步的规模。让步的规模可以形成对方思想中的预期模式。如果每一个让步都比你前面做出的让步大的话，你是在鼓励对方扩大谈判范围。

危险之处：时间压力正在形成，你急切希望达成协议。你的让步会越来越大。

解决办法：从合理的让步开始，然后逐渐减小让步的规模。

敲门六：魔鬼存在于细节之中

一旦涉及供应商管理，魔鬼就会在细节中出现。为此，IT经理们提供了关于制订计划、确定价格和签

供应商管理篇四
《供应商管理》

供应商管理篇五
《供应商管理方法》

供应商管理篇六
《供应商管理规定》

1. 目的

为了加强对供应商的管理，建立规范化、有市场竞争力的采购体系和供应商管理模式，不断提升公司供应链的整体层次和管理水平，特制定本管理规定。

2. 适用范围

本规定适用于公司所有提供物料或服务的供应商的管理，并作为供应商批量供货的前提，在签订供货协议前传达到供应商。即供应商一旦批量供货，便视同认可本管理规定。

3. 定义

3.1 新供应商：按照采购物料(或服务)的性质，将新供应商分为新物料(或服务)供应商和转点供应商。

3.1.1 新物料(或服务)供应商，即公司之前从未批量采购过的新物料(或服务)的供应商，既可以是从未合作过的供应商，也可以是之前的合格供应商。

注：本定义中的新物料原则上是指在功能、性能、结构或制造工艺方面与之前公司已批量采购的物料不一致的部分物料。但在以下情况可以不作新物料处理：

1)、结构与功能一致的标准件系列；

2)、同一家制造商制造的生产工艺基本一致的非电子/电气类系列产品；

3)、同一家供应商供应且同一家制造商制造的功能和结构一致的电子/电气类系列产品；

4)、其他经采购部门、技术部门和品质保证部共同确认可不作新物料处理的：

以上物料虽不需要选点申请，请必需送样确认，以获得规格书，或发出《器件使用通知单》。

3.1.2 转点供应商，即公司已在批量采购的物料(或服务)，因某种原因，需增加或另外寻求该物料(或服务)原有供应商以外的供应商。既可以是从未合作过的供应商，也可以是其它物料(或服务)的合格供应商。

3.2 零星采购：从未评审通过的新供应商处临时性、单批、少量采购，以应急交付客户而采取的采购行为即称之为“零星采购”

3.3 供应商分类管理：按照供应商所提供的物料(服务)对我司产品质量影响的重要程度，将供应商分为I、II、III类供应商。

I类供应商：所提供的物料(服务)对我司产品质量有非常重要的影响，这些影响可能是致命的，会造成顾客严重不满。通常，其提供的物料是构成我司产品的关键材料/零部件，

或提供的服务会影响我司产品的关键材料/零部件、产品的性能。一旦发生不良，会影响产品的安全性能和主要使用性能。

II类供应商：所提供的物料(服务)对我司产品质量有重要的影响，这些影响虽然不是致命的，但会造成顾客不满意。通常，其提供的物料是构成我司产品的非关键材料/零部件以外的重要材料/零部件，以及外观件。发生不良时，不会影响产品的安全性能和主要使用性能，只会影响产品的非主要使用性能。

III类供应商：所提供的物料(服务)对我司产品质量只有一般影响，这些影响只会造成顾客轻微不满或抱怨。通常，其提供的物料是我司产品的辅助材料/零部件，非外观件，完全不会影响产品的使用性能和安全性能。

3.4 供应商评审方式，分文件评审(A)、样品评审(B)、现场评审(C)三种。

I、文件评审(A)：采购部门收集整理供应商的基础资料、质量保证能力、工艺技术力量、制造能力、服务水平、商誉等数据，并编写调查分析报告，提交评审。

II、样品评审(B)：即送样或取样型式试验确认。所提供或抽取样品应是稳定量产后的产品；也可以是小批量试产通过后的产品。

III、现场评审(C)：采购部门组成评审小组，依据《供应商评审标准》，结合供应商的基础资料，到达供应商现场，公开公正地评审其质量保证能力、工艺技术力量、制造能力、综合管理能力等，提交评审报告，作出评审判定。

4. 主要职能部门及其职责

4.1 电气/光电事业部采购部门

新供应商选点要求的提出；根据其他部门的新供应商开发需求及本部门采购实际需求实施新供应商的预选；与候选准供应商的联络、资料收集及公司采购政策的传达；供应商评审的发起和组织、协调；采购订单的下达及跟进；来料不合格的处置和跟进；供应商交付、服务、配合等业绩的考核。

4.2 电气/光电事业部质量管理部门

来料的检验或验证；来料不合格信息的发布；当批来料不合格处理及改进要求的发布；每月供应商供货质量数据的提供。

4.3 供应商质量管理组(品质保证部)

担任供应商评审组组长，组织供应商首次评审、年度评审和临时评审具体实施；日常质

量业绩的考评、改进要求的发起和验证；组织严重来料质量事故的处理；日常质量管理状况的监督监察；月度和年度供应商业绩考核结果的发布；提供供应商业绩改善的支持和培训；质量事故赔偿、处罚的发起；以及提出不符合我司要求的供应商的处置意见。

4.4 质量管理科(品质保证部)

供应商送样型式试验的统筹和实施；关键材料/元器件的定期确认检验计划的制订和组织实施。

4.5 其它相关部门

公司各设计开发、制造部门可根据实际需求向采购部门提出新供应商的选点需要； 研发中心和电气/光电事业部的设计开发、工艺、制造等部门根据需要参与供应商评审。

5. 内容

5.0 为确保满足客户要求，我司对供应商管理，将严格执行“质量一票决定制”，即只要供应商在质量管理和/或产品质量上不满足我司相关要求，即会对该供应商采取本制度规定的相应措施。

5.1供应商的开发

采购、制造及设计开发部门有实际需求时，都可向对应的采购部门提出新供应商开发需求；各采购部门根据实际工作需求开发新供应商。

5.1.1 新供应商准入标准

I、具备合法的法人资格，即将提供的物料和/或服务在其法人经营许可范围之内； II、与我司采购相关的经营项目有行政许可、强制性认证或登记备案等法律法规要求时，应已满足了相关法律法规要求；

III、在与我司合作时，应完全认同我司的采购政策。

5.1.2 新供应商预选

采购部门根据实际需求寻访供应商，按照5.1.1的准入条件，参照《供应商评审标准》(WI-ZG-003)，预选3-5个准供应商备选。同时，要求准供应商如实填写《外购厂商/外协厂商基础资料》，并提交营业执照副本、税务登记证复印件；必要时，提供经营许可证、生产许可证、产品认证证书、体系认证证书、环保局环保批准证书、卫生许可证、经营印刷许可证等有关证书复印件，以及其他证明材料；所有提供书面证明材料，应加盖红色公章。

5.1.3 选点申请

对预选出的所有准供应商，都应由需求部门填写《选点意向表》，提交到采购部门统一向公司申请，经公司总经理批准通过后，该供应商才能进入选点流程。

注：所有本制度定义的新供应商，都需要选点申请。

5.1.4 新供应商首次评审

新供应商首次评审由对应的采购部门组织实施，具体遵照《供应商评审标准》执行。 采购部门组织相关部门的人员组成的评审小组，对选点申请通过的准供应商实施评审，并形成《供应商评审报告》。

5.1.4.1 首次评审模式及适用范围

新供应商首次评审模式应由品质保证部根据预采购物料(服务)的性质决定，评审模式分文件评审(A)、样品评审(B)、现场评审(C)及其组合模式。

I、A(文件评审) ，适用于服务性供应商；行业中具垄断或领军地位的I、II类供应商(除非客户有要求，III类供应商不建议选择具垄断或领军地位的企业)。

II、A+B(文件评审+样品评审)，适用于I、II类供应商，且因某种原因，无法对该物料的供应商实施现场评审。

III、B+C (样品评审+现场评审)，适用于I、II类供应商，该供应商既不在行业中具垄断或领军地位，也具备现场评审条件。

IV、B(样品评审)，适用于全部III类供应商和供应商量较小且质量较稳定的II类供应商，以及实施零星采购的供应商。

5.1.4.2 评审结果及处置方式

I、评审合格：评审过程未发现不符合项目，可直接纳入合格供应商名单。

II、整改合格：样品评审合格，现场评审过程中发现某些少量的操作性不符合项目，需限期整改后提供书面整改合格证据，经评审小组确认通过后，可纳入合格供应商名单；否则，评审不通过。

III、复评合格：样品评审存在非安全和使用性能的不合格项目，或现场评审过程中发现系统性不符合项目，或发现10个或以上的操作性不符合项目，需限期整改并提交整改报告，整改完成后提出复评申请，评审组一个月内再次评审，评审通过后可纳入合格供应商名单；否则评审不通过。

IV、评审不通过：连续两次同一样品评审存在安全和使用性能的不合格项目，或现场评审过程中发现品质保证能力、工艺技术水平或制造能力不符合要求，则本次评审不通过。该供应

商6个月以内不可申请选点意向。

5.1.4.3 新供应商评审合格后续管理活动

首次评审通过后的供应商，可纳入《合格供应商名单》；

A模式和B模式评审通过的供应商可直接采购；A+B模式和B+C模式评审通过的供应商需提供《规格书》或技术部门下达《器件使用通知单》后，才能批量采购。

原则上，所有经样品评审的物料都需要封样一式三套，品质保证部样品室一套，来料检验员一套，供应商一套。样品保存应符合适应的环境和时效要求，该要求由品质保证部确定。因某种原因不适应保存样品、样品保存不方便或多套样品保存不经济时，经品质、技术、采购部门共同协商后决定如何处理。

5.2 合格供应商管理

5.2.1 来料控制方式

5.2.1.1 来料检验

1)、来料检验通常分为全检、抽检、验证、免检共四种形式:

I、全检：检验作业指导书明确要求全检的采购物料，或当批数量只有10件或以下； II、抽检：按检验作业指导书要求可实施抽检的采购物料；

III、验证：我公司没有检验条件的采购物料，应由供应商提供出厂检验报告或形式检验报告等质量证明资料予以验证，具体按对应检验作业指导文件要求实施；

IV、免检：符合免检资格的供应商提供的物料可有条件的实施免检，具体按《免检管理规定》执行。免检物料必须限制到供应商和物料规格，即某供应商的某物料具有免检资格。

2)、来料不合格处置有拒收、退货、拣用、超差复用(让步接收)共四种方式，具体由事业部根据具体情况决定。

拣用可以生产现场安排挑选使用，也可以要求供应商安排人员到现场挑选合格品供生产使用。所有因供应商原因所造成的费用，由供应商承担。

原则上不允许对供应商原因引起的不合格品执行超差复用，若迫于客户压力必须超差复用时，超差复用的风险应转嫁供应商。即随后引起的直接不良费用，由供应商承担。

5.2.1.2 材料定期确认检验

我司强制性认证产品的关键材料/元器件，以及有明确需要的非强制性认证产品的关键材料/元器件，应执行定期确认检验。

供应商管理篇七
《供应商管理制度(新)》

******有限公司

供应商管理制度

编号：

版本：

采购部

2014年5月

目录

第一章 总则 ................................................................................................................................... 1

第二章 供应商选择........................................................................................................................ 2

第三章 供应商档案管理 ................................................................................................................ 3

第四章 供应商的日常管理 ............................................................................................................ 4

第五章 供应商评价........................................................................................................................ 4

第六章 供应商淘汰........................................................................................................................ 5

第七章 供应商申诉处理 ................................................................................................................ 5

第八章 附则 ................................................................................................................................... 6

附件 ...................................................................................................................................................... 7

附件1：供应商情况登记表 .................................................................................................. 7

附件2：供应商考察名录 ...................................................................................................... 8

附件3：供应商基本资料表 .................................................................................................. 9

附件4：实地评估记录表 .................................................................................................... 10

附件5：新供应商评审表 .................................................................................................... 11

附件6：合格供应商清单 .................................................................................................... 12

附件7：供应商异常情况登记表......................................................................................... 13

附件8：供应商考核表 ........................................................................................................ 14

附件9：供应商品质异常联系单......................................................................................... 15

第一章 总则

第一条 为了规范供应商的选择与日常管理维护，明确操作细节，特制定本制度。

第二条 供应商管理原则

（一）保证公司的生产经营物资按需及时供应，防止产生缺货导致停产；

（二）供应商开发的基本准则应遵循质量、成本、交付与服务并重的原则；

（三）供应商管理实行战略合作管理，要和供应商保持长期合作关系；

（四）供应商管理要实行动态管理，加强沟通、定期评估。

第三条 适用范围：

（一）供应商的管理包括供应商的选择、管理、评价、淘汰等方面，由采购部主导，矿管部及其他相关部门负责协助。

（二）公司供应商管理的范围包括石场现金采购物资的供应商。

（三）物资供应商分为固定资产供应商、材料配件供应商等。固定资产供应商由于采购频率低、单值大，只需进行供应商的选择，不进行日常供应商的评价。

第四条 部门职责

（一）采购部采购物资供应商由采购部负责进行管理，行政部采购物资供应商由行政部负责进行管理。

（二）使用部门应负责协助提供供应商所供应产品质量、交货、服务等相关方面信息。

（三）采购部应根据公司的供应商管理办法定期组织对供应商的考核，考核结果应形成材料，进行上报与存档。

第二章 供应商选择

第五条 采购执行主体负责进行市场潜在供应商的搜寻工作，分类登记《供应商情况登记表》。

第六条 主要通过以下方式搜寻开发供应商：

（一）互联网搜索；

（二）同行介绍；

（三）供应商的主动问询和介绍；

（四）专业技术杂志；

（五）供应商的专业媒体广告等。

第七条 采购执行主体负责收集供应商信息，会同使用部门剔除明显不适合进一步合作的供应商后，拟定一个《供应商考察名录》。被剔除的供应商应记录剔除原因，以备查阅。

第八条 新供应商须提供的资料的复印件：

（一）营业执照；

（二）税务登记证；

（三）组织机构代码证；

（四）公司介绍（或相关资料）；

（五）认证体系证书；

（六）特殊行业许可证；

（七）代理商（贸易商）需提供代理证书等。

第九条 采购执行主体应根据《供应商考察名录》要求供应商填写《供应商基本资料表》，对供应商的基本情况，设备情况，产品情况，人员情况、供应能力等进行了解。

第十条 对于需要提供样品试用的供应商，应要求其提供样品，交由使用部门或设备部进行样品测试，并提供质量测试结果报告。使用部门或矿管部无法独立进行测试的，应负责寻找专业机构进行测试。

第十一条 对于重要物资供应商，采购部可根据实际需求提出实地考察需求，报常务副总经理批准，经批准后，采购部负责组织相关部门的技术人员实地考察供应商，并向公司提交《实地评估记录表》。

第十二条 对不实地考察的供应商，应通过电话、传真、电子邮件等方式和供应商联系，进一步取得供应商供应能力信息。

第十三条 采购执行主体根据供应商提供的信息，会同相关部门对供应商的产品质量、服务、生产能力及配合方面进行评估，根据《新供应商评审表》各项指标对供应商是否符合我公司要求进行评审，评审合格的供应商列入公司《合格供应商清单》。不合格的记录不合格原因，并备案备查。

第三章 供应商档案管理

第十四条 供应商档案包括：

（一）《合格供应商清单》

（二）《供应商基本资料表》；

（三）供应商营业资质（营业执照复印件；税务登记证复印件；组织机构代码证；认证体系证书复印件，特殊行业许可证，代理商（贸易商）需提供代理证书等）；

（四）价格表；

（五）关键技术资料；

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