企业绩效管理

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企业绩效管理篇一
《企业绩效管理论文：浅谈企业绩效管理》

企业绩效管理论文 ：

浅谈企业绩效管理

摘要：将从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始,找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路,帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面,建立切合本企业实际的绩效管理体系,将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。

关键词：企业;有机管理;绩效文化

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

1我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。 在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:

1)绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代。首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、 绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2)绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在

的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。

2企业绩效管理是科学性与艺术性的统一

绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。

1)绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。

2)绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的——个人与组织绩效的共同提升。

我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照相同方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效果并不理想,有超过80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的,绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜”之困惑。而世界上多数知名的企业,实施绩效管理获得了相应的成功,因此,绩效管理的成功与否与执行的艺术有紧密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度,这对企业来讲是非常危险的。

3)绩效管理的艺术性是留住人才的关键。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得·德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切

术性的绩效管理。

3绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化

1)绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。

①面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。②“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。③为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善:在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。

2)企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。

①企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展,这正是绩效文化所要倡导的精华所在。②向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。

3)如何让绩效管理“文化”起来。①以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。②以文化理念为基础,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。③塑造无缝沟通的绩效文化。企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。

4企业成功地实施绩效管理的关键点

成功的绩效管理,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源,达到企业成长与获利的目标。 如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节,那么,绩效管理是不能很好地发挥作用的,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。因此,企业成功实施绩效管理的关键点,可从建立企业“无为而治”的有机管理基础着手:

1)企业“无为而治”的有机管理基础,其现代化功能表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程,即按制度规范严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩,真正实现人企合一。

首先,建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标,有配套的合理的绩效考核并实现目标管理,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经”。

其次,组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者,既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。通过自己的影响力,既要激励和辅导下属,更要进行有效的授权,把下属潜能发挥至极致,带领大家快速高效地完成团队目标。

最后,有效地配置资源。把合适的资源配置到最合适的地方,把适当的人安排在适当的位置上,给予他们必要的支持和装备。从而能够为企业建立一种秩序,创造一种氛围,一种环境、一种机会,或者是一种精神境界,使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育,从而得到成长。

2)企业管理的最高境界就是不用管理,即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上,强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构想,并对产生的结果负责”。老子的“无为”,即所谓人法地,地法天、天法道,道法自然,无为即自然,是老子哲学的基本观点,无为不是什么都不做,而是含有不妄为,不乱为,顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为”的态度去对待一切,顺应自然的规律,辅助万物自身的发展,不勉强用人为的力量去干扰它,不背离自然规律去追求个人的目的。体现的真实内涵是‘无为而无所不为’的思想。在达到理想的愿景之前,我们需要采用一系列措施,来保证绩效考核的公正性,保证绩效目标的不断实现,并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力,这是“有为”。而在企业绩效管理能力逐步提高后,企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制,逐步淡化这种强制性的行为,努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为,并最终取消强制分布,甚至淡化所谓规范的绩效管理制度,以实现“无为而治”。

总之,如何利用绩效管理实现既定的目标?对于已经推行绩效考核的企业,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义,但是又怕推行失败。面对此类问题,我们扪心自问,作为一项管理工具的绩效管理,其实本无好坏之分,至于很多人认为“绩效难,难于上青天”,究其根源,难在“不沟通,没有管理,不能持续”。概括而言,就是“不能将绩效管理执着到底!” 绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥,绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标完成的执著,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。

参考文献

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企业绩效管理篇二
《xx公司绩效管理方案》

xxxxxxxxxxxxxx公司绩效考核文档一

公司企业负责人经营业绩

考核管理方案

编订日期：2012年1月

xxxxxxxxxxxxxx公司企业负责人

经营业绩考核管理方案（试行）

一、总则

为有效地激励与约束分子公司管理层,促进xxxxxxxxxxxxxxxxxx(以下简称总公司)的健康发展和规模效益的持续增长,逐步推动各企业管理水平和生产运营质量稳步提升，建立绩效导向型的薪酬考核分配制度，结合公司实际，制定本绩效考核管理方案。

二、绩效管理目的

1、通过绩效管理，督促分子公司企业负责人提高经营绩效，达到

培养和提升工作能力的目的。

2、加强工作的目标性和计划性，有效改进分子公司的管理过程，

使其规范化、制度化、程序化。

3、客观公正地评价公司企业负责人的绩效和贡献，为薪资调整、

绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供参考依据。

三、绩效考核原则

1、公开公正原则：

绩效考核标准制定和考核程序公开透明。

2、客观性原则：

绩效考核以考评周期内工作事实和量化数据为依据，禁止主观妄断。

3、时效性原则：

绩效考核只对考评期内的工作评价，不受考核周期之外的特殊事件影响。

四、方案适用范围

仅适用于总公司总经理、副总经理、各分(子)公司企业负责人（职能部门另行制订）季（年）度经营业绩考核。

五、考核角色和权限：

1、被考核者：

总公司总经理、副总经理、各分子公司负责人。

2、考核者：

总公司考核领导小组由董事长、总经理、副总、财务总监、企管部经理组成，董事长考核总公司总经理、副总经理，考核领导小组负责考核各分子公司负责人。

3、归口管理部门：总公司企管部

职责：组织开展分子公司经营者绩效考核工作；起草分子公司经营者经营责任书；对分子公司经营者经营目标、计划管理、业务开展和市场拓展情况提供评价意见；负责组织绩效考核的实施；汇总整理绩效考核结果；并负责绩效申诉上报。

4、信息提供部门：

（1）财务部

职责：提供经核算的营业收入、净利润和相关需考核的财务实际数据；组织开展对分子公司的财务审计，对分子公司财务管理情况提供评价意见。

（2）行政部

职责：流程和制度建设的检查落实。

六、考核内容和形式：

年度经营业绩考核采取由公司董事长与企业负责人签订经营目标责任书的方式进行。按照资产保值增值及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核企业负责人的关键业绩指标，实行年度结果考核与季度过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

七、考核周期和频率：

以季（年）度为考核期，年末汇总考核全部KPI（关键）指标。原则上各分子公司及营销中心在年度指标的基础上将全部相关指标分解到四个季度。

八、考核指标与奖惩挂钩办法：

1、企业负责人年薪一律由总公司或董事会确定 。

2、被考核人固定发放年薪中月工资的60%，剩余40%的年薪结合季度考核结果和年末经考核办公室对各企业综合绩效考核及审计后予以确定，于次年度四月前发放。

3、为了突出和体现利润指标的重要性，分子公司经考核完成目标之后，可以按超额完成净利润部分的20%作为奖励，其中10%奖励领导班子（企业经理奖励40%，管理班子60%，），另外10%奖励员工，职工可同时享受达标奖励。

（1）R≤100万元执行20%标准;（2）100﹤R≤200万元执行8%标准;（3）R﹥200万元执行5%标准;

九、经营目标责任书操作程序

1、经营目标责任书签订程序：

（1）、预报年度经营业绩考核目标建议值。

企业绩效管理篇三
《绩效管理在我国企业中存在的问题及对策分析》

浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。

【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

二、我国企业绩效管理的现状

绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

(一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。

一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。

企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

三、我国目前企业绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理认识不足

公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

（二）沟通不畅、反馈不及时

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（三）绩效管理与战略目标脱节

公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。

（四）绩效指标设置不科学

选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。

（五）绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

四、我国企业建立绩效管理体系的对策

（一）树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

（二）明确绩效管理的目的。企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。2）

绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

（四）建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。

（五）建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

（六）加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。

【结束语】

总的来说，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改

企业绩效管理篇四
《企业员工绩效管理 毕业论文》

赣 南 师 范 学 院 学 士 学 位 论 文

存档编号 （企业员工绩效管理）

教学学院 商学院

届 别 09

专 业 人力资源管理

学 号 09060

姓 名

指导教师

完成日期 2013年3月15日

目 录

内容摘要 ……………………………………………………………………………错误！未定义书签。

一、我国绩效管理中存在的问题……………………………………………………2 1、绩效管理认知的误区………………………………………………… ……… …3 2、绩效管理实施中存在的问题………… ……………… …………………………4 3、绩效管理的定义……………………………… ……………………………… …5 二、我国企业目前的员工绩效管理状况…………………………………… … …7 1、战略目标的缺失………………………………… …… ……………………… …8 2、管理基础的差异…………………………………………………………… ……8 3、人力资源管理能力的薄弱……………… ……… ………… ……………………8 4、 中庸之道的思维习惯…………………………………………………… ………8

5、 内敛的传统风格………………………………………………… ………………8

三、如何解决我国企业员工绩效管理现状……………………………………9 1、让绩效管理通俗化…………………………………… ……………… …… ……9 2、绩效管理需符合企业发展…………………………………………………………9 3、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合………………… ……………10 4、考核结果的多样化运用………………………………………… ………………10

四、关于员工绩效管理现状的对策与建议…………………………………………11 1、建立严格的绩效管理制度………………………………………………………11 2、企业应以人为本………………………………………… ……………………12 3、建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系……………………… 12 4、有效地配置资源…………………………………… … …… …… ……………13

参考文献………………… ……… ……………… …………… ………… …… …14

致谢 …………………………………… ……… ……… …………… … ………15

人力资源管理专业毕业论文

——企业员工绩效管理

王 ***

人力资源管理专业

（学号 090 0）

指导教师： 萍

摘 要：员工是组成企业的基本因素之一,员工的积极性直接决定了企业的活力,由于很多因素导致,目前,我国很多的企业员工普遍存在积极性不高等问题。如何有效运用机制,调动员工的积极性、主动性,为企业的生存和发展做出更大的贡献,是企业目前亟待解决的问题。本文通过对企业现有绩效考核方法的深入分析和比较,探讨了如何科学开展绩效考核,调动员工的积极性、主动性,推动员工为企业创造更大价值的问题。

关键词：绩效管理 主要问题 考核方法 建议

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

1我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管

理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:

1)绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代。首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2)绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力

资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。

2我国企业目前的员工绩效管理状况

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？ 根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目

企业绩效管理篇五
《公司绩效管理PPT》

企业绩效管理篇六
《公司绩效管理方案》

公司绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。

（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是：

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。

公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。

公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者

个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。

部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式

员工

自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容

评估内容分为二个部分：

（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。

（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一) 计分方式(二)

员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80%

经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10%

高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。

备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下：

等级 分值 总体表现

A级 90分以上

包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务

支持部门的高度评价。

B

级 80分-90分

包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分

包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。 E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 年度个人绩效考核

年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、 当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）

一年内请事假超过15日者。

旷职达一日以上者。

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