具备很强的执行力

导读：　具备很强的执行力篇一《如何具备超强的执行力》 ...

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具备很强的执行力篇一
《如何具备超强的执行力》

如何具备超强的执行力

执行就像爬坡一样，我们在爬坡的时候一般会出现三种状态，一种是前进、一种是停止、一种是倒退。要想在爬坡的时候不倒退我们必须有两个动力，一个是推力，一个是止动力。一件事情要很好的被执行下去就要用好这些力量，那怎么用好呢？我们从以下三个方面进行阐述。

第一个方面：高层的推力

高层的推动对执行是非常关键的。联想在推动ERP的时候也是这样的，开始还可以后来大家的执行力越来越差，最后就执行不下去了。柳传志一看急了，开了一个会，他在会上说：“我现在向大家承诺，如果今年ERP不能很好的执行我就辞职，但在我辞职前我要先把杨元庆干掉。”杨元庆也当场表态在董事长干掉他之前他要先把所有的副总干掉，就这样以此类推，到年底ERP还真正的执行下去了。华为在推动IPD的时候任正非也说过一句狠话：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”很多事情要真正的执行下去，管理者的推力是非常重要的，一个管理者要想让下属很好的执行一项工作，一定要告诉他这项工作的重要性，并告诉他你在什么时间之前进行检查，并让他给你一个承诺，这样才能保证这项工作被很好的执行。

第二个方面：执行一段时间后要用好止动力

我培训的一个客户请了一个咨询公司做ERP系统，刚开始的时候大家热情挺高的，但在执行的过程中由于大家觉得很麻烦，因此积极性也就越来越低。最后这件事情就不了了之了，企业花的300万就这样打了水瓢。老板很郁闷跟我诉苦，问我是什么原因？我说开始的时候你没通过一些措施来保持大家的热情，如哪个部门用的好就进行奖励，你的止动力没有用好，

第三个方面：对执行的倒退要抓反复，反复抓。

在执行的过程中还有这样的一个现象，就是执行效果一会好一会坏，抓的紧就好一点，抓的松就差一点，这个问题海尔张瑞敏给了我们一个很好的答案，他说：“海尔在管理上的成功就是„抓反复、反复抓‟。反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识地存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。我们叫抓反复，反复抓，现在抓到了，这个水平达到了10，放心好了，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平。”

实战指南：

一项工作要能很好的被执行，我们首先要推动，推动到一定程度要坚持不能产生下滑，坚持一段时间后再推动。只有形成这样的一个循环才能保证有效的执行。

具备很强的执行力篇二
《用强大的执行力打造优秀团队》

用强大的执行力打造优秀团队

由于公司的器重，2012年初我被任命为天津事业部商务经理，协助部长管理商务后场及部门内部事务，在接受职位提升的同时，也被赋予了更多的责任。自己也感受到了新的工作内容带来的压力，同时也明白自己将要面临的是何种挑战，在接受任命的同时也在心底笃定自己可以胜任，但实际工作中，从一名业务执行者到一名管理者的过渡期对我来说有些许曲折 ，对于工作中遇到的种种问题也常常感到难以驾驭。

集团近期开展的2012年新人经理人培训班的学习，让我的心灵受到了强烈的震撼，各位讲师的管理理念和生动的案例让我对经营、管理、团队建设有了全新的认识，我意识到了自己与优秀管理者之间的巨大差距。作为一名管理者，我深深的意识到，单单让自己个人做的好，发展的好并不行，只懂日常的管理也不行，随着社会和经济的不断发展，要求我们管理者必须要有全新的、科学的工作理念和管理思维以及团队建设经验，就是必须得有强大的执行力。

我对执行力的理解，执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力；对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。执行力要成为一种强势，必须要把握以下几点：认同企业文化、明确目标、细化方案、强化执行和考核。作为管理者，每做一件事情，都要先有明确的目标，做任何事以目标为我们的起点，组织好下属一起主动积极努力地完成好。对于中层管理者来说，执行力更加强调激发团队的战斗力，并将战斗力不断扩大，从而完成各样的目标。在达成目标的过程中，首先要摆正自己的位置，不断调整做事的方式，努力寻求自己与上司、与下属、与客户之间的平衡，既要找好会做事的人，又要用好他们，自身还要适度的参与，合理的授权，用强有力的执行力推动目标的全面完成。

归根结底，管理的核心就是人：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。管理者一般扮演着四大角色：信息的沟通者、决策的执行者、绩效的责任者和员工的教育者。围绕这四个角色，我觉得主管要有强大的执行力需要具备三大能力：专业能力、管理能力、沟通能力。

一、专业能力

成功的管理者一定是专业能力很强的人，不管在传统行业还是在新兴的高新技术行业，具备专业能力是成为一个优秀管理者的前提。专业不仅仅是指在知识上的装备，还有在实践过程中的具体表现。目前在部门工作中，首先专业能力体现在对公司所做产品的了解，对于公司运营模式的掌握和变通，和业务执行过程中对各种突发状况的有效处理上。专业能力要求管理者必须从基层做起，一点一滴地累积，因为专业能力的具备不是一蹴而就的，需要在工作的过程中不断磨练，不断提升。一点点地将自己塞满，但是由于我们自身精力有限，就像在一个有洞的瓶子里装水，为了保持这个满的状态，我们必须不断地加水，也就是不断地学习，这样才能保证在我们的工作中不断更新并填充专业能力。当我们具备一定的专业能力后，就具备一个管理者的基本素质，也就是有执行力的基础。强大的执行力则要求我们具备更全面的专业知识，更科学合理的业务处理方法。绝大多数管理学家都认可管理工作的核心就是人，管理者拥有厚实的专业能力才能让下属和同事信服，所以要部门拥有强大的执行力，达到更完美的战斗效果，就必须首先以专业能力服人心，得人心。

在我的工作中，我也一直追求让自己拥有良好的专业能力。在过去几年的工作中，对于公司贸易的基本情况比较熟悉，对于贸易也有了一些经验。目前部门主要从事内贸，对于内贸的流程、执行过程及该过程中可能出现的问题都相对比较了解，从而具备了一定的专业能力。然而永远不变的就是变化，业务执行中总是会出现各样的突发情况，这样的状况总是

总是随着社会发展的变化而变化，这就需要我依据以往的经验和公司的要求，妥善应对种种难题。也正是在这样的变化中，让我不断充实自己，不停止学习，意识到专业能力对于执行力的效率有着不可小觑的作用，不仅体现在对于我个人的执行力上，也表现在团队建设的执行力上。

要带领整个团队不断往前，专业能力有着隐形指挥棒的作用。有着丰厚专业能力的管理者可以更有效地教导、指导和领导下属，对于管理而言，非常强调执行的有效性。试想如果一个没有专业能力的管理者管理部门，他如何带领整个团队往前，不提团队的目标无法确定，就是一些简单的问题出现，这样的管理者都不知道怎样处理，因为他不知道这个指挥棒往什么方向挥。然而拥有强大专业能力的管理者，无形之中，就产生了一个有效的指挥棒，他对于行业发展的敏锐度，对于业务执行的熟悉度，对于发展的方向和目标的控制，无疑都受到其专业能力的引导和控制。

二、管理能力

这里我想强调的管理能力不是广义上的管理，而是狭义上的具体管理。我认为管理主要是指具体事务的管理和对人的管理。管理着重效果，有效的管理是为了达到事半功倍的效果，使整个团队的整体绩效能够产生1+1>2的结果。

要有好的管理成效，管理的方法显得尤为重要。公司为我们提供了许多科学有效地管理方法，首先是为我们提供了优秀的企业文化，这样的文化就像馨香的空气在我们周围，潜移默化地影响了部门人员的做事准则和方法，不断地吸入也不停止地供应我们。其次是为我们提供了“传帮带”的团队培训和建设方法，这样的方法让我们的团队建设显得相当有果效，让新员工更快融入企业、融入团队，让老员工通过“传帮带”进一步学习。并且通过“传帮带”，新老员工不断磨合接触，使团队也是抱紧成团，更迅速地往前，提高了管理效率，减少了时间的浪费。

部门也需要一些属于自己的管理方法，由于每个部门的发展状况不一致，为了打造一个优秀的团队，除一些共性的管理方法以外，还需要针对性的管理方法。天津事业部是公司发展相对比较晚的一个部门，尽管所从事的产品没有发生太大变化，但是新组成的团队，总会遇到一些新问题。部门的人员由原先不同部门的人组成，如何在最短的时间内将部门成员融合在一起，向着一个目标，企业文化在这中间发挥了巨大的作用，同时部门也通过各式各样的活动，让成员相互之间更加了解，促进沟通，在最短的时间内，促成团队的凝聚力。同时部门的培训也是有自己的特色，执行板块培训和业务能力培训并驾齐驱，南京总部培训和天津分公司培训同时进行，让部门成员迅速将业务实际运行与公司后台执行模式联系起来，迅速有效地投入工作。

管理的导向也是非常重要的一环，一个优秀的团队必须要有一个明确的方向。管理者自身需要有明确的绩效目标，决策执行的把握。萧伯纳说，人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。同样对于团队来说，作为一个整体，必须要有一个共同的目标，那整个团队都能拥有真正的快乐。管理能力就是体现在如何带领团队寻求一个正确的方向，如何将这个方向和目标传递到每一个成员的个人目标里。正确的方向选择总是比努力做事情中重要，所以管理者带领团队确定绩效目标时需要共同的商讨，认真的讨论抉择，根据现实情况和发展能力，制定可行的目标。一个好的目标是既高远但又不是遥不可及，可以在一定的时间内达到，这样对于成员的促进作用是最好的。那将这样的目标传达给每个成员就是工作的分配与安排，将团队目标细化落实到人，将个人目标再凝聚成团队目标，在工作中不断地磨合调整，使每一个团队成员都能人尽其才，才尽其用，优化目标执行，提高执行效率。

三、沟通能力

管理者的沟通能力是团队建设的桥梁，良好的沟通是打造优秀团队不可缺少的万能钥匙。管理者必须要把团队的每一个人团结在自己身边，要掌握好与下属的沟通技巧，一是不

要对每件事都做评论，二是要掌握好奖罚，三是不能以一节一事论成败，四是万不可感情用事。中国是一个人情社会，但在日常工作中，亲情管理是远远不够的，虽然我们经常提到人性化管理，但绝不是人情化管理。

管理者行之有效的沟通会将团队迅速粘合在一起，所以管理者就必须注重沟通的方式。沟通主要是为了传递信息，包括政策的转答执行、对员工的教导、与上级和客户之间的往来交流等。对于中层管理者来说，公司政策的执行的交流十分必要，一般通过开会或者通知的方式，告知每一个人，并且需要团队成员及时的反馈，是否接受到政策的用意，是否有不明白之处以及如何执行，这些都需要管理者强大的沟通能力做后盾。对于员工的教导也是管理者沟通的主要内容，团队都是由人组成的，总会出现大大小小的问题，就像在一团线中有了很多疙瘩，这时管理者的沟通就是将这些疙瘩一个一个解开，让团队更顺地投入工作。对于下属的指导，其实就与专业能力相通，具备了专业能力后才能优化指导沟通的效果。团队的发展也离不开上级指导，并且需要与外部大量的客户联系。中层管理者需要认真倾听接受领导的指示，并且给领导适当的工作汇报和反馈，给领导提供其需要了解的信息。对于与客户之间的交流依旧是建立在专业能力上的，管理者需要与客户交流处理不同问题，沟通过程中不能过多情绪化，就事论事，努力赢得客户的认可和尊重，为企业树立一个好的形象。

强大的执行力主要是还是强调管理的有效性，所有的能力都是一个目标就是提高效率完成绩效。总的来说，这次的培训让我受益匪浅，让我对管理者的能力有了更新更全面的认识，丰富了我个人的管理方法，使之逐步走向科学管理。通过不断的学习充电，更加有信心，团结好身边的同事，用更加科学的经营管理方法、更强大的执行力打造出优秀的团队。

具备很强的执行力篇三
《打造一支执行力强》

打造一支执行力强的团队2011年 2011年2月提 纲一、执行力是什么？ 二、国内执行力的现状和误区。 三、如何做一个执行力强的人。 四、如何打造一支执行力强的团队。 五、48字执行真经。一 执行力是什么？1、谁来给猫挂上铃铛。 2、为什么中国民营企业的平均寿命只有2.9岁？ 3、商界领袖谈执行力。 4、知名学者谈执行力。 5、执行力通俗的理解。谁来给猫挂上铃铛从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只 老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共 商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆 一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出 了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不 能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷 地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有 响声，大家就可以事先躲起来。”鼠王的提议立刻引来满 场的叫好声，可就在这时有只不识时务的老鼠突然问道： “谁来挂铃铛？”高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又 一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个 敢于执行这一决策的勇士。数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。 数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在• 1955年的财富500强中今然存在的只有一半• 全球华人家族企业寿命只有10.3年• 中国民营企业的平均寿命只有2.9年为什么为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略， 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 十万八千里？ 为什么…… 为什么针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题， 针对中国民营企业的平均寿命只有 岁这一问题，经过对 岁这一问题 二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： • 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破 ％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾， 破 坏性的做 • 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 ％ 不想做。 • 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“胡 ％ 蛮做” 盲做” 做”。 • 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负

效劳动。 的人由于没有对公司做出贡献 在做，而是负效劳动。 • 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 ％ 想做，而不会做。 • 只有 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不 的人属于正常范围， 做不好， 的人属于正常范围 到位。 到位。许多中国企业的失败 不是战略的问题， 不是战略的问题， 而是战略执行的问题！ 而是战略执行的问题商界领袖谈执行力• 联想电脑的总裁柳传志先生，执行力就是任用会 联想电脑的总裁柳传志先生， 执行的人。 执行的人 • 被誉为“世界经理人的经理人”，通用电气总裁 被誉为“世界经理人的经理人” 韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。 韦尔奇 执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 • 迈克尔 戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美， 迈克尔·戴尔 执行力就是在每一环节都力求完美， 戴尔： 切实执行。 切实执行 • 平安集团董事长马明哲核心竞争力就是所谓的执 行力，没有执行力就没有核心竞争力。 行力，没有执行力就没有核心竞争力。知名学者谈执行力台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。 执行力就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映 战略方案和目标的贯彻程度。企业经营要想成功， 战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略， 却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈， 在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双 方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好， 那么它就会在各方面领先。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一 书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克 一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头； 都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首， 而造成这些不同的原因，则是各个企业的执 行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜 出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此， 执行力是决定企业成败的一个重要因素，是 21世纪构成企业竞争力的重要一环。二 国内执行力的现状和误区1、中国公司执行难的三大原因。 、中国公司执行难的三大原因。 2、国人执行力的症状 、 3、国人执行力的误区 、执行力通俗的理解• 大部分人对执行力会有一个比较通俗的理 执行力就是“ 解，执行力就是“按质按量完成自己的工 作和任务的能力” 作和任务的能力”。 • 想得到，做的到 想得到， 做得到， 做得到，做的好 做的好， 做的好，做得久 做的好， 做的好，能优化中国公司执行难的三大原因•

文化原因：由于文化导致的执行问题 文化原因： • 制度原因：由于制度导致的执行问题 制度原因： • 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 人员原因：文化原因• 清淡文化，中国文化的本质是农业文化， 清淡文化，中国文化的本质是农业文化， 对任务的描述提倡含糊的“悟道” 对任务的描述提倡含糊的“悟道”，而不 是量化。 是量化。 • 两级文化，下级揣摩上级的意图，要么就 两级文化，下级揣摩上级的意图， 是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神。 是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神。制度原因• 面子文化，中国人讲究以情理服人，情在 面子文化，中国人讲究以情理服人， 前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。 前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。 • 制度变形，下属发现与其遵守制度，不如 制度变形，下属发现与其遵守制度， 投靠某某，在企业内部就形成帮派体系。 投靠某某，在企业内部就形成帮派体系。人员原因• 人治文化，依靠能人，讲究用人不疑，疑 人治文化，依靠能人，讲究用人不疑， 人不用，能人第一，制度第二。 人不用，能人第一，制度第二。关于管理 人员，沃尔玛的创始人沃尔顿说，“你必 须让人有责任感，你必须信任他们，然后 你还必须对他们进行检查。” • 个人依赖，一个人能成就你，也能毁掉你。 个人依赖，一个人能成就你，也能毁掉你。国人执行力的症状1、碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要； 如：火车和飞机的误点。 2、不注重细节，不追求完美； 如：“差不多”先生、 三个仆人与几两银子的故事 3、不会在自己范围内处理自己的问题； 如：在“其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其 政” 4、不会去坚持公司制定的标准。 如：起死回生的故事国人执行力的误区1、企业家的执行力等同于组织的执行力 中国企业执行问题是企业家的执行能力太强， 导致企业组织的执行能力不足。 有些管理者一竿子插到底式的管理会有什么 效果？当你经常越级指挥下属的下属时，你的下 属，与下属的下属有些人会希望你的意见是错误 的，因为只有你的错误才会证明他们的意见才是 正确的，也才会真正尊重他们的意见。小结• 企业家的执行力仅是个人能力！ • 企业执行能力是组织能力或制度性的能力。 • 企业的执行能力是集体的能力，是来自于 每一个员工对组织目标的承诺。2、管理者没有常抓不懈。 大的方面是对政策的执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检 查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己， 严于律人，自己没有

做好表率等等，古人云： 己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国 还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。小结企业要想强化执行力，必须在每个方案 出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯 到管理者的方面一定要率先示范，做出表 率才行。 如：奥康老总王振滔3、企业执行力的提高等同于企业中个人执 行力提高。 企业家和职业高管对于执行力的理解 过于简单，以为优秀的执行力在于执行的 速度，却没有在意执行的效果。执行的有 效性及持续有效性都谈不上，更谈不上组 织的有效执行力。 案例：某民营企业的“执行力”实践小结企业执行力的提高并不等于企业中个人 执行力的提高，优秀的执行力要充分考虑 企业的战略流程、运营流程、人员流程， 只有在这三个流程比较健全的基础上，强 调执行的速度和坚决性，才能够保证良好 的效果。这才是有效的组织执行力。三、 如何做一个执行力强的人1、企业执行力的三个核心。 2、执行力强的人的九个特点。 3、执行力强的人的工作方式。1、企业执行力的三个核心人员流程，战略流程以及运营流程是企 业执行力的三个核心。从企业运营的角度 看，战略等于做正确的事，运营等于把事 做正确，人员等于用正确的人。人员是核 心中的核心。2、执行力强的人的九个特点① 自动自发。 自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任。 那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间的最根本的区 别在于，成功者懂得为自己的行为负责。 ② 注重细节。 做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，认真对待、 注重细节，以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。 做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低 工作标准，甚至到最后完全走形、面目全非。 新闻故事：佩服德国人的执行力，寄希望将来自己干。③诚信，敢于负责。 诚信是立身处世的准则, 是人格的体现, 孔子 所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。 案例：培养敢于负责的精神 ④ 善于分析判断，应变力强。 照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一 秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然 不同。⑤乐于学习，追求新知，具有创意。 一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识 字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、 思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能 力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能 力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存 在，因此也就很难去具体执行。 ⑥对工作投入。 全力投入工作的热忱是每个人获得成功的要 素

。没有对工作的热忱，就无法全身心投入工作， 就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了 对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不 会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力。 ⑦有韧性 韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我 控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下， 克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨 大的压力下坚持目标和自己的观点。 ⑧团队精神 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是 对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起 着举足轻重的作用。组织的团队精神包括四个方面 同心同德 、互帮互助 、奉献精神 、团队自豪感 。 ⑨强烈的求胜欲望。案例： 华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这 一强大的对手。思科在2003年对华为发起了声势浩大的知 识产权诉讼。不管这一知识产权诉讼最后的赢家是谁，在 中国的企业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不太多， 而华为就是其中一个。 “求胜欲望”在华为公司有着很好的体现，他们以狼 代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一、嗅觉特别的 灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机； 第二、狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏 缩；第三、狼通常都是成群结队。这表示狼发扬了很好的 团队精神。3、执行力强的人的工作方式• 个人的执行力取决于其本人是否有有效的工作方 式与良好的习惯。 • 有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+ 授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告 管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+ 助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。四、如何打造一支执行力强的团队1、对执行三个层面的理解。 2、如何看待结果。 3、如何提升团队执行力。对执行三个层面的理解泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解 释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就 是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过 程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实 的过程，简单讲就是规划实现。 执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来 说（例如一块钱俩、五毛钱不卖），这绝对没有贬义的意 思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难 做好，听话照做很难。这是对组织来说最基本的一种执行： 对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协 调一致，才能有基本的效率。第二个层面的执行，按照计划来做事情。对第一个层 面来说，要做的事情是片段的、

具备很强的执行力篇四
《强执行力的领导者具备哪些的条件》

强执行力的领导者具备哪些条件

做过网络营销的友友们肯定深有体会，做网络营销不只是要技巧，有时候还需要量的支持，有量才有质的改变，我们都是做这方面的，所以我们做网络营销是需要技巧和速度结合的。只有这样才做好网络营销，宁夏网络营销方法有很多需要注意的，也需要大家去掌握的，但是有一点是必须要提一下的，哪就是强的执行力，这是我们做优化人员必须要具备。哪么领导在这期间就起到至关重要的作用了。哪么强执行力的领导要具备什么能力呢？宁夏蚂蚁网络营销小编就和大家来讨论一下。

1、要有大局观

员工跟着你就是因为他们看不清楚，领导者看的远。如果一个领导者和员工一样只能看到眼前，你想员工会跟着你吗？

2、要能承担责任

员工为什么跟着你，就是因为他们不能承担责任，找个人承担责任。功劳是别人的，责任是你的，这样的领导员工才愿意追随。

3、说话果断干脆，不拖泥带水

看一个领导人开会就知道了。执行力强的时间性很强，计划性很强，完全按计划执行。反之就是东扯西拉，互相推诿，时时做不了决定。

4、绝对兑现承诺

事情未考虑成熟就不要乱表态，一旦表态了就要兑现。有些领导人惯于口头承诺，但事后一想不对劲，马上反悔了。就这一个动作，足以让团队的执行力消失殆尽。

5、能帮助员工实现他们的梦想

不论你的才华有多好，能力有多强，都只是你的；帮助他们才是他们最需要的。有些领导经常告诫员工要把公司当作是自己的，说的都是废话，他们凭什么把公司当做自己的，公司赚钱了会分给他们吗？所以，帮助员工实现他们的梦想，顺便实现自己的梦想，水到渠成，顺其自然。

6、要具备描绘企业前景的能力

所有的现有条件都是有限的，都不能完全激发他们的潜力；只有把他们的目标与公司的未来有机结合起来，才是最有效的。但是企业的前景是虚幻的，无法触摸，所以你必须能清楚的描绘企业的前景，使得他们可以感受得到。

执行的前提条件是什么？服从。听起来简单，做起来就难了。想让一个人讨厌你，一句话就足够了；但要让一个人佩服你，敬仰你，却要做许许多多让人敬仰你行为的事情，这就是大家通常所说的企业文化。因果关系告诉我们，没有好的因，哪有好的果。没有领导者潜心的修炼，哪有员工的高效执行力呢？

具备很强的执行力篇五
《执行力》

什么是执行力：

执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

如何培训执行力：

执行力培训从哪几方面着手执行力培训从哪几方面着手

执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：

一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；

二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；

三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；

四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。

其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

转变工作态度，主要是从以下几方面做起：

一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；

二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。 "以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。

只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

什么是执行力？在现实工作岗位上怎么样加强执行力？

1、个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。

企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。 企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢？高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，

三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。

如何全面提升企业执行力？有了对企业执行力的构成剖析，就能对症下药。既然企业执行力是以流程、技能与意愿为主要成分的合力，那么全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。

首先要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT管理系统的导入实际上都是对流程的一次优化和重组。

其次是提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平 ，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。

最后就是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围 。

以上三点又可以放在一个更大的管理体系里面，那就是建立以人力资源为核心的规范化企业管理体系，对于有一定发展规模的企业来说建立规范化企业管理体系就一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程，或者反过来说，做好了上面三个方面的工作，基本上就建立了以人力资源为核心的规范化企业管理体系。是不是建立了规范的企业管理体系企

业的企业的执行力问题就完全解决了呢？当然不是。企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程，这是许许多多理论专家、实践专家很久以前就提出来了概念，只不过现在被管理专家重新包装成所谓的“打造或构建企业执行力” ，让大家觉得耳目一新而已。目前企业的管理人员保持不断学习的心态，学习新的管理理念和经营技术是很有必要的，但没有必要追逐一些时尚的、流行的管理学概念而忘了管理者的基本功。

2、“执行力”的提法本身没有问题，但这是一个概括性很强的概念，概括性强的概念往往模糊了很多本来具体的东西，如果我们反向理解的话“执行力”还是只看到了结果没有找到原因，由管理理论专家提出来尤可，但如果由管理人实践人员说出来只能说明他还没有深入地了解从目标到结果之间到底出了什么问题，怎可一句“执行力不强”就搪塞过去！

那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。

企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。 企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他

诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢？高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。

如何全面提升企业执行力？有了对企业执行力的构成剖析，就能对症下药。既然企业执行力是以流程、技能与意愿为主要成分的合力，那么全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。

首先要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT管理系统的导入实际上都是对流程的一次优化和重组。

其次是提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平 ，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。

最后就是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文

具备很强的执行力篇六
《执行力》

具备很强的执行力篇七
《个人执行力提升》

具备很强的执行力篇八
《强化执行力》

强化执行力 挺进新目标

在座的各位分公司经理，相信大家对“执行力”三个字应该是非常熟悉的，从大家进入金德那天起，就一直感受着金德的执行文化。现在，大家都已经成长为分公司经理，应该说你们承担着被要求执行和要求他人执行的双重角色。对于企业从上到下的执行系统来说，分公司经理应该起着承上启下的作用，是至关重要的关键环节。但是，大家对于这最熟悉的“执行力”几个字有没有认真地自我反思过，在分公司经理这个重要的岗位上，你们自己有没有执行力、你们的分公司整个团队有没有执行力，我想大家心里应该比我更清楚。

可以说，大家的工作在执行力方面，始终没有达到我的要求。从今年年初开始，总部费心费力制定发布的各项政策思路，大多数分公司基本上都不能执行到位，甚至根本没有执行。大家作为一个分公司经理，你们应该十分清楚金德人要有执行力，更应该明白对于销售分公司来说执行力的重要性。但是，为什么还是对总部政策和要求执行不好呢？只有一个答案，那就是大家不能严格要求自己和严格管理自己的团队！你们别以为最近一段时间开会我不再强调执行力的问题，你们就可以松劲儿了。我告诉大家，没有好的执行力就没有金德的今天，执行力是检验你们是否适合金德的重要标准。对于这个执行力问题，总部不仅要常抓不懈，还要结合企业的发展对大家不断提出关于执行力更多的内容，更高的标准和要求。

无数的事实证明，执行力决定个人乃至企业发展：

1、执行力标志一个人的工作能力，决定个人未来的发展。

对于分公司经理来说，如果你们不执行，就不能带好手下的兄弟，无法形成良好的团队执行力，成为分公司兄弟们走向成功的绊脚石，必将被弟兄们耻笑和唾骂。同时，因为你们的不执行，导致自己跟不上企业的发展的步伐，甚至影响了分公司市场的发展，你们也将注定被淘汰，失去自己现在所拥有的领导地位和企业给予的丰厚待遇。我们常常说执行力决定一切，这里的“一切”直接关系到大家自己的前途！所以，你们一定要认识到执行力对自己职业生涯的重要影响，它决定着你们在金德的发展道路。在工作中，大家必须快速行动，准确执行，同时在执行过程中，能够更具主动性、更富创造性，不断加强自身的执行力，才能将工作做得有声有色。

2、执行力是企业发展的强大推动力

执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，是企业管理成败的关键。执行力就是我们的战斗力，是我们企业赖以生存的基石，是我们企业能够不断向前快速发展的法宝。三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的执行力，企业才能把发展的蓝图变成现实。我提出二次创业，就是要把金德做强，二次创业的目标需要执行力去实现。在二次创业的道路上，需要金德人的执行力，金德的强大，需要金德人的执行力！ 每个金德人尤其是管理人员的执行力，都在一定程度上决定着企业战略的稳步实现，影响着整个企业的长远发展。企业已经给大家提供了成型的、有效的管理模式和管理制度，同时也提供了行之有效的战术打法，唯一欠缺的就是大家的执行和落实。在座的各位分公司经理要意识执行力的重要性，意识到自己肩上所担负的责任，只有你们加强自身执行力，才能提高整个分公司的执行力，才能带领分公司团队为二次创业贡献力量！当前大家要充分认识到自己以及分公司销售人员在执行力方面存在的问题，深刻分析、挖掘执行不利给分公司管理工作以及市场造成的负面影响，并立刻采取措施解决问题，彻底清除工作中遇到的所有影响执行的障碍。 其实执行力问题，完全是一种主观上的问题。作为分公司经理，如果你们不去执行、不带头执行，根本没有任何理由可言。可是大家目前的执行力可以说是极差的，主要表现在：

1、不执行，工作缺少行动力

执行力就是行动力，没有行动力的人，永远不可能获得成功。在一个分公司，大家作为分公司的带头人，你们的责任最大，担子最重，可是，有些人拿着企业给予的优厚待遇却逃避应该承担的责任，抑或是根本意识不到自己的责任，不执行、不行动，总想坐享其成，这样的人在金德是不会有前途的。

（1）自持理念严重，不执行

我曾多次强调零售对于市场开拓的重要性，零售市场是我们金德发展的根基，加大零售市场的开发是创建、维护金德品牌知名度和市场氛围的保障。企业一直很重视零售，也要求大家加大对零售市场的开发力度，这是从金德长远发展角度考虑的，是企业发展战略的需要。而就在我们始终强调抓零售，要大家注意营造良好的市场氛围的同时，我们之中还有很多人始终靠赌工程过日子，认为零售上款慢，没有真正把零售重视起来，有些分公司即使在抓，也是表面上的，或是迫于分公司资金费用的紧张，并没有按照总部的要求把零售放到企业发展的战略高度上来抓。

还有，在总部强调了经销商、水工头会议的召开之后，仍然有的分公司经理连会议都不参加，更不用说会议的组织、筹划和效果跟踪了；总部曾投入大量人力、物力支持配合分公司的宣传促销工作，有些分公司经理竟对此不组织、不过问，更不能调动其他部门人员积极参与；有的分公司在总部再三强调零售、工程必须分开的情况下，仍然对县域人员分工很不明确，甚至指使销售人员什么都做，不能达到术业有专攻，无形中占用了零售资源，影响了县域市场的开发速度，使我的“千县万店”计划不能尽快实现等等，你们这些行为都是不执行的表现，与总部的要求背道而驰。

战略、政策制定得再好，也需要大家执行落实下去才会有效果，而大家却总是对总部的政策要求置之不理、我行我素，这种舍本逐末的行为是万万不可取的！

（2）懒惰没有行动，不带领团队执行

执行力就是行动力，这句话直接说到了大部分分公司经理的痛处。总部给大家总结了很多已经成型的思路，并利用会议多次分析讲解，很多时候大家对总部的政策也理解了，为什么最后却没有去做，没有监督分公司的销售人员去做？就是因为你们缺少行动力！因为你们懒惰，不能带领团队去执行！

对于工程市场的开拓，我们始终坚持着一种思路——找甲方老板（决策人）。在这个思路的执行过程中，很多时候，从你们各位分公司经理开始，就带头投降，不按照总部的政策和思路走，做着做着就跑到乙方去了，更谈不上对业务员的工作进行有效的指导和严格的监督。作为分公司经理，我们要求要注重过程管理，那么大家的心里应该对业务员手上有哪些工程项目、关键人信息、洽谈进展情况等都要了如指掌，清楚业务员对某个项目在哪段时间应该进展到哪种程度，需要提供什么指导。可是通过我前一段时间对大家的述职，发现很多分公司经理对市场及客户情况包括工程项目信息都不了解，这只能说明你懒惰，不能主动了解业务员的工作过程，不能掌握更多市场信息，何谈对总部销售政策思路的执行？何谈对业务员有工作过程的指导与监督？长久下去，业务员要么觉得不被重视，积极性不断下降，要么感觉不到压力，反正经理也不清楚我进展到什么程度，我随便怎么汇报都行，明明很长时间都没干活也会撒谎说还在找关键人。这样业务员在落实市场开发思路的过程中出现了问题，分公司经理也不能发现，那么就等于说总部的这个思路根本就没执行，政策思路制定得再完美也失去了意义。

熟悉龙舟比赛的人都知道，鼓手在龙舟队中起着关键作用，他能够鼓舞全队的士气，指挥划桨的节奏，决定何时冲刺等。在执行总部思路的过程中，我们分公司经理就是这么一位鼓手，你们必须充分了解自己所掌握的资源、分析市场、熟悉业务员，这样才能指挥每个业务员，控制整个团队进攻的速度，集合团队的力量按照总部的政策去做，更好地完成业绩，这就是大家最大的执行力，是否具备这种执行力也决定了你们个人能否成功！

2、执行不到位，工作浅尝辄止

执行力是企业的核心竞争力，因为再好的战略和策略也只有成功执行、有成效之后才能够显示其价值。执行力不是做了就有的，真正的执行力是要讲究执行的透彻性，讲究执行的效果。总部制定的市场战略和各项方针政策，具备很强的可执行性、可操作性，可到你们分公司经理那里的时候，总是有一批人“鼠目寸光”，执行起来偷斤减两，避重就轻。

就拿最常规的早晚例会来说，很多分公司经理都不能执行到位。常常是往部门经理那里一推，自己根本不主持、不参加。很多分公司的例会都不开或不按时开，有的就算开了内容也是极其表面化，一点儿实质性的问题都没有，大家嘻嘻哈哈就过去了，不能及时发现问题，更不能深入研究，给予指导解决；还有的分公司甚至用读报纸来打发早例会时间！这样例会是开了，但没有任何什么意义，没有对分公司的工作起到积极的作用，根本没执行到位。例会是业务员

寻求帮助指导、汇报各种情况和部门经理监督帮助业务员、通过他们全面了解市场的最好平台，可是很多分公司经理却不参加、不重视例会，对业务员该支持的不支持，该了解的不了解，不能充分利用早晚例会的时间对业务员进行指导、帮助，没有“严、狠、逼”，或者应付性地开了，而没有起到应有的促进作用，那么这样的执行是没有深度、没有效果的。

既然执行力对大家那么重要，而你们在这方面又存在诸多问题，那么大家就必须主动培养自身的执行意识，并付出真正的行动。

1、正确定位，自我施压

心态决定一切，要彻底改变自己，提高自己的执行力，我们还需要从“心”开始。首先，要在思想上给自己一个正确的定位，认识到自己工作的重要性。分公司经理作为分公司的带头人，一个分公司团队的执行力全靠你们的牵引，总部把你们放在这样一个位置上，对你们来说既是对你能力的肯定，同时也是一种压力。在其位谋其职，作为分公司经理，就要真正扛起这个责任，不断反思自己，时刻给自己施加压力，强迫自己及整个团队都要动起来，并时刻注意执行的方向，保证整个团队对政策的执行没有偏差。在工作上，大家只有做了，并真正做出效果了，达到领导的要求了，符合企业发展的需要了，才是真正的执行力！

2、执行从我做起，言传身教

执行力的“力”是合力，是组织的执行力，是团队的执行力。执行力不仅需要组织者的执行力，更需要被组织者的执行力，而被组织者的执行力往往又源于组织者的执行力，所谓的“上行下效”就是如此。有一句话是“上梁不正下梁歪”，团队组织者的执行力直接影响着团队里每个成员乃至整个团队的执行力。所以，培养分公司的执行力，分公司经理要从自己开始。

作为分公司的带头人，大家必须“以身作则”。分公司经理主动地执行做好榜样，不仅要带动业务员加强执行力，同时还要能够监督、指导好业务员的执行过程。只有做到言传身教，分公司经理自身的执行力才能够在团队中真正产生影响力，才能够在分公司营造出执行力的分为，才会把整个分公司的执行力打造出来。

3、讲究团队执行过程中的配合、速度和效果

金德的发展是飞速的，企业对大家的执行力的要求在不同的时期也有不同的内容，唯一不变的是对执行的力度、速度、效果的要求。对于整个分公司团队来说，我们一定要讲究执行的速度和执行的效果，我们的执行一定要在团队之间密切的配合中产生更大的效力。

分公司经理在执行总部政策的过程中，要保证分公司人员执行的速度，注意协调好团队之间的配合，优化团队力量，创造出1+1+1＞3的执行效果，并在此基础上勤指导、勤监督，保证分公司人员全身心投入工作，认真执行，保持正确的工作方向和工作方法，进而确保总部政策真正在分公司的工作中得到落实，使得执行力见到成效。

执行力决定一切！对于我们在座的各位来说，执行力绝对不是每天挂在嘴边的套话，而是真正决定我们事业与人生的关键。大家一定要提高自己的认识，切实加强自身执行力，做好分公司发展的舵手，乘风破浪驶向成功的彼岸；同时，注重打造分公司团队执行力，高举总部政策的大旗，带领分公司以强大的团队执行力去摧毁发展道路上的一切困难和障碍，向金德二次创业的伟大目标挺进„„

董事长：张澎

2007年10月16日

具备很强的执行力篇九
《执行力与责任感》

3.1优秀执行力取决于高度责任感

确切地说，到目前为止，“执行力”这个词还没有一个清晰、统一的定义，它在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。被大多数人所接受的“执行力”定义就是，贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对企业而言，执行力是把其战略、规划转化成为效益、成果的关键，是实现预期战略目标的有利保证。对于我们个人而言，执行力就是办事能力，就是按时按质按量完成自己的任务。

如果没有优秀有效的执行力，那么即使企业有再好的发展战略目标、再好的管理机制，也是空口白话。没有执行力，企业就没有战斗力。然而，企业中的组织执行力是由一个个员工的个人执行力组成的。任何一个企业都很看重它的每一位员工的执行力。因此，对于我们身在职场的人来说，没有执行力，自己就没有竞争力。

我们要想在职场立足，就必须有优秀的执行力。可优秀的执行力从哪来呢？优秀的执行力取决于高度的责任感。一个人只有对自己的工作充满高度的责任感时，才能很出色地完成自己的任务。我们说这样的人具有很强的执行力，他在职场中也是很受欢迎的。微软的创始人之一比尔·盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”在责任心的驱使下，我们才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，按质、按量地完

成计划或任务。

1.高度的责任感决定优秀的执行力

不想当将军的士兵不是好士兵，同样，在职场上不想被上司提升，不想有所发展的下属也不是一个好员工。然而要做一个上司眼里的好员工也不是件容易的事，首先就要以优秀的执行力做好自己本职的工作，当然这离不开高度的责任感，高度的责任感决定优秀的执行力。

德国某厂家研制了一种新型的低噪音的柴油机，即便是在夜里，我们把这种柴油机放在枕边运转也不会影响睡觉。武汉曾经有一家工长很想生产这种柴油机，于是便与德国厂商达成协议，拿到了这种机器的图纸自己生产。可没想到，按照图纸生产了一台，噪音却很大。无奈之下，他们只好把研制这种机器的德国工程师聘来担任技术指导。德国工程师看了生产的这台机器，认为工人们的技术过关，就又重新留下了一张图纸，让工人按照图纸加工。经过一段时间的努力，新机器做出来了，可是噪音依然很大。他们又把德国工程师请过来做指导，德国工程师看了看图纸，看了看新生产的机器，他没有接通机器电源察看噪音的问题，而是把戴着白手套的手伸到机器内，一会儿摸出了一把铁砂。德国工程师铁青着脸说道：“这不是技术问题，而是责任心问题！责任心问题！”

如果武汉这家工厂里的工人具有很强的责任心，根本不会出现这样的问题。正是由于责任心不强，才屡屡导致生产的机器噪音很大。由此可见，责任心在我们的工作执行中的确起着很关键的作用。如果我们在自己的本职工作岗位上，能主动承担起责任，增强职位责任感，那我们就有了持久不衰的内在执行力，这种执行力将使我们在工作中无往而不胜。

2.责任感是不可缺少的信念

我们每个人都肩负着责任，不管是对工作，还是对家庭、对亲人、对朋友，都有一定的责任，正因为存在这样或那样的责任，才使自己的行为有所约束，才构成了社会的美好。试想，父母放弃了自己的责任，对孩子不管不问，孩子又怎能健康地成长？老师放弃了自己的责任，学生如何能获得知识和发展？警察放弃了自己的责任，社会又怎么会稳定？如果我们每个人都放弃了自己的责任，社会将一片混乱。一个人生存在社会上，就对社会负有责任；生活在家庭里，就对家庭负有责任；参加工作了，就对工作负有责任。责任与生命同在，责任感是我们每个人不可缺少的信念。

詹姆斯在当地是有名的木匠，他盖的房子，不管是造型还是质量上都得到大家的认可。詹姆斯就这样以自己的敬业和勤奋深得老板的信任。

很多年过去了，年老力衰的詹姆斯对老板说，他想退休回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得这么好的一个员工离开，再三挽留詹姆斯，但是詹姆斯去意已决，不为所动。最后，老板只好答应詹姆斯，但希望詹姆斯能再帮他盖一座房子。詹姆斯虽不情愿，但不好推脱，就答应再给老板盖最后一座房子。

詹姆斯虽然在工作，可他的心早就飞回家里了。用料也不那么严格，做出的活也远远赶不上往日的水准。这一切，老板看在眼里，却什么也没说。等到房子盖好后，老板将钥匙交给了詹姆斯，并说：“这是你的房子，是我送给你的礼物。”詹姆斯愣住了，悔恨和羞愧溢于言表。他万万没有想到自己一生盖了无数的华亭豪宅，最后却为自己建了这样一座粗制滥造的房子。

詹姆斯由于责任心的缺失，最后使自己吃了亏。正如社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”人生的终极意义在于承担责任，我们每个人不管是对家庭，对亲人，还是对工作都应当担负起所承担的责任，并且充满责任感，只有这样我们才能尽心尽力地去做好自己应该做的事，才能在社会中立足，才能获得成功和发展。

3.责任感是每一个员工应具备的基本素养

有些人认为，只要自己每天都准时上班，按时下班，不迟到也不早退，就算是对自己的工作负责了，也就可以心安理得去领

工资，可为什么总是得不到大家和公司的认可？要想得到大家和公司的认可，必须对自己的工作充满责任感，以责任感提升执行力。对工作充满责任感远远不止遵守公司的规章制度，还要求我们敬重自己的工作，在工作中要忠于职守、尽心尽责。责任感是每一个员工应该具备的基本素养。

有些人责任意识非常淡薄，在公司里做一天和尚撞一天钟。即使接受了某项任务，只要上司不紧追着去落实，他们还会存在侥幸心理，“这次可以不了了之了”。这样的人为自己不用为公司卖力，就可以拿到工资而沾沾自喜，在他们的心理根本没有“责任”二字的一席之地。在工作中也不乏有这样的人，出了问题时能推脱责任就决不承担责任。其实，责任不是我们想扔就可以扔掉的。如果你放弃了自己对工作的责任，就意味着放弃了在公司里更好发展的机会。任何一个公司都会对你弃若敝屣，即使你幸免被辞，留在了公司里，也永远不会受到重视，不会获得成功。

只有那些在工作中勇于承担责任、对工作充满责任感的人，才会被赏识被重用。因为这样的人以责任感为基础，拥有着持久的强力度的执行力，能很好完成自己的工作。在任何公司里成长最快的人，都是这些对工作高度负责，执行力度强的人。

“执行力”在任何一个公司里都是很被看重的。网络设备最大的思科公司，它拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，认为成功不在于技术，而在于执行力。公司对“组织执行力”的看重，进而转化为对员工“个人执行力”的重

具备很强的执行力篇十
《领导者必须具备决策力和执行力》

领导者必须具备决策力和执行力每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一 个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升 到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。与此同时，他们也看 到，一个并不特别聪明技能（手艺）也一般的管理人员，在 被提升到类似的领导岗位之后， 却能一路扶摇直上。 我相信， 诸如此类的“趣闻轶事”都在支持着这样一个广为流传的信 念： 确定一个人是否是领导人的“合适人驯， 与其说是一门科 学，不如说是一门艺术。毕竟，那些最优秀的领导人的个人 风格往往并不相同： 有些领导人温和稳重， 以理性分析见长； 有些领导人则有胆有识， 敢于承担风险。 而且非常重要的是， 不同的情势往往需要不同风格的领导人。 例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏 感的谈判高手来掌舵；而那些处于转型期的组织则需要有一 个强有力的权威人物。然而，是否有这么一些共同点，是那 些优秀领导者所都具备的？——我发现，大多数有效率的领 导人都具有这样的特征：他们都具有很高的情商；有灵活多 变的领导风格；能将自己的特色转化为资本的能力；能面对 不确定市场果敢决策的能力；以及高效人士的行动力（执行 力） 。 情商领导：要智商，更要情商 让我以一个例子作为开始。一个化妆品公司的经理感到非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得 不等上两个星期。最后，他找到了一种自动系统，该系统每 天下午 5 点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。 这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销 售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。这个系统缩短了 销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短为几个小 时。这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有 某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标，并 且还喜欢作记录。而当一个领导者达到了必要的情商指数 后，他就懂得如何用自我激励去激励别人……情商与智商， 差一个字，意义却大相径庭。智商讲究的是一个人的智力程 度， 是知识掌握理论学习的能力反映。 而情商包括自我意识、 自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。当然，智 商以及一般的工作技能是很重要的， 但它们仅仅只是一种“入 门”的参考， 也就是说， 要当一个领导有常人的智商是必备的 条件。而情商则不同，它是对于优秀领导者而言的。我的意 思是说，一个没有很高情商的人他可以是领导者，但很难成 为一个优秀的领导者，如果没有很高的情商，一个人即便受 过

最好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的能 力并且能够提出无数的好主意，他都只是一个领导而已。离 优秀的领导、离卓越的领导、有高效的领导还是相差十万八 千里的。丹尼尔戈尔曼（daniel goleman） ，这位“情商领导”的创 始人，他在其《情商》 （emotional intelligence）和《运用情商》 （working with intelligence）的专著中就已经反复强调，情商 虽然不像智商、技能一般感觉起来更商业化用语，也并不意 味者控制脾气或者能够与人为善这些简单的内容，事实上， 它意味着能够很好地理解你自己和其他人的情感，并能够调 动起来激励人们朝着公司目标的方向去努力。而且，据他分 析，情商对公司管理层的重要性是随其级别的提高而呈递增 趋势的，而对公司的管理高层而言，其技术能力的差异就显 得微不足道了。换句话说，一个被认为是明星级的领导人所 处的级别越高，他（或她）的情商能力在其绩效中所起的作 用就越大。有数据表明，在一次对一个全球食品和饮料公司 进行的研究发现，如果高级经理具有很高的情商，那么他所 在部门的绩效就会超出平常收益的 20％左右；而与此同时， 如果部门领导人不具有很高的情商，那么这些部门的收益就 会低于年收益目标 20％左右。由此可见，一个公司的成功与 该公司领导人的情商有着非常密切的联系的。接下来，我就 简要介绍一下情商在工作中表现出来的五项内容。 一般说来，情商在工作中具体表现为自我意识、自我控 制、自我激励、移情能力和社交能力。1、自我意识。定义： 你对你自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生的影响 所具有的一种认识和理解的能力。特征：自信；真实的自我评估，充满幽默感的自嘲。2、自我控制。定义：对那些具 有破坏性的感情冲动进行控制或者纠正的能力。特征：值得 信任， 光明正大； 对一些具有不确定性的事情能够泰然处之， 能够开放地面对变化。3、自我激励。对工作的热情源于一 种超然金钱和社会地位的动机；具有精力充沛和坚定不移地 追求某一目标的倾向。特征：具有很强的成就动机，非常乐 观，即使是在面对失败的情况下也是如此；愿意为组织而献 身。4、移情能力。定义：对别人的情感构成所具有的一种 理解能力；能够依据人们的情感反应来待人接物的一种技 能。特征：具有与有才能的人建立和维护社会关系的专长； 对多样性的文化具有很强的敏感性；能够为其委托人和顾客 提供恰当的服务。5、社交技能。定义：精通于建立人际关 系网和管理社会关系，发现别人与自己的共同之处与其建立 友好关系的

能力。定义：能够有效地领导组织的变革；具有 游说的能力；具有建立和领导团队的专长。 有人说，由于情商的出现，所以以前流行的智商和技术 能力在领导力的组成中已经不再重要了。戈尔曼说，这种理 解显然是错误的。但需要强调的是，在领导力的组成中如果 没有情商，将是不完整的。人们曾经认为，情商是“有了会更 好”的成分；但现在看来，为了提高绩效，情商是一个优秀领 导人“必须具备”的能力。 做一个领导“变色龙”：熟练掌握六种领导风格还是丹尼尔戈尔曼。他在 2000 年《哈佛商业评论》第 3/4 合刊写了 一篇文章，名为《产生效果的领导力》 。在文中，戈尔曼在 对 3000 多位管理者进行研究，并以此为依据来确定到底是 哪些领导人行为会产生积极的效果。他总结出了六种不同的 领导风格，每一种领导风格对一个公司、部门、团队的工作 氛围都有着明显不同的影响。概括地说，强力型（corecive） 领导人要求人们即刻遵守自己的指示； 权威型 （authoritative） 领导人发动人们去实现某一理想；关系型（affiliative）领导 人在组织中创建一种感情融洽与和谐的氛围；民主型 （democratic） 领导人通过公众参与以取得一致的意见； 示范 型（pacesetting）领导人期待卓越的业绩和下属的自我导向； 教练型（coaching）领导人为未来而着力于开发人力资源。 经过许多研究表明，一个领导人掌握的领导风格越多越 好。所谓具体问题具体分析，一切从实际出发。一般而言， 掌握四种或者更多的领导风格的领导人——尤其是权威型、 民主型、关系型以及教练型领导风格的领导者往往会营造出 最好的氛围并取得最好的绩效。那些最有效的领导人通常都 能够灵活地使用各种领导风格，而且当他们需要的时候，他 们往往能够选择最适宜的领导风格。 例如， 有这样一个领导， 当他一开始采用民主型领导风格广泛与员工交流获取信息 时，发现某一位员工做事拖沓、懒惰、并时常会把这种消极 情绪传染给周围人。因此，对于该领导来说，适当的时候，他应该采取权威型的风格及时地处理这个隐患，或者采用教 练型风格努力激发这名员工的潜能。 当然，很少有领导人能够同时具备六种领导风格，而知 道应该在什么时候采取什么风格类型的领导更是少之又少。 因此，戈尔曼给出的建议是，作为一种替代方法，而且也是 在大多数情况下推荐的一种方法，就是不断地扩展自己的领 导风格。为此，领导人首先必须了解自己情商，并且能够认 识到自己所缺乏的领导风格取决于哪些情商条件。戈尔曼举 例说，有一个关系型的领导人，他往往在情

商的三个方面具 有优势：移情能力、建立人际关系以及沟通。移情能力—— 能够立即了解到人们正在如何感受的一种能力——能够让 关系型领导人采取与人们的情感高度一致的方式回应员工 们，于是关系型领导人也就能够与员工建立起来一种友好的 关系。关系型领导人往往在与人们建立新的关系、了解一个 人以及培养一个合作者等方面表现得轻松自如。最后，那些 优秀的关系型领导人都能够很好地掌握人际沟通的艺术，尤 其擅长于在恰当的时候说恰当的话以及做一些恰当的具有 象征性意义的手势。“因此，如果你是一个示范型的领导人， 而又希望能够经常使用关系型领导风格，那么你就必须提高 你的移情能力、建立人际关系的技能以及进行有效沟通的能 力。” “长期以来，领导学从来都是一门精确的科学。但是，对于那些真正从事领导活动的人而言，它也不应该是完全神秘 的。”戈尔曼说，“近年来，有关研究已经帮助人们解释了遗 传因子、心理学以及行为构成是如何影响他们的工作绩效 的。随着我们最新研究的进行，领导者们已能够对如何进行 有效的领导形成一个更为清晰的认识。而且，或许更为重要 的是，他们还可以知道他们如何才能促使有效的领导实际发 生。”如今，商业环境正在持续地变化，一个领导人必须对此 作出积极的回应，日复一日，月复一月，年复一年，领导者 必须不断地训练自己，以便能使自己能够像一个专家一样熟 练地使用各种领导风格。这就要求我们，要不断地学习，从 看书求知的理论探索到以实践管理的经验之举，总而言之， 主动积极地去改变，是一切可能的开始。 人无我有到人有我新：将自己的特色转化为资本有号召 力的领导人往往能够充分利用起自己与众不同之处。那些最 有效的领导人都在精心地利用自己的特长，以便与别人保持 一定的社会距离。即使当那些有号召力的领导人正在将追随 者吸引得越来越近时，他们也会强调自己的不同之处。罗伯 特戈费教授（robert goffee）和加雷斯琼斯（gareth jones） 教授在《凭什么别人要接受你的领导》中认为，正是由于领 导人懂得如何运用自己的与众不同之处，其所造成的和其他 人的差异感会更好地激励员工斗志昂扬、积极进龋在文中， 他们写道： “一个领导人往往通过其具有个性的着装和外表来表现自己的不同之处。但是，更为典型的做法是去表现自己 的一些与众不同的品质，诸如想像力、忠诚、专长甚至是握 手的方式等。任何方面都可以作为差异的来源，关键是如何 表达它们。但是对于大多数人而言，当需要交流自己的独特

之处时，他们往往显得犹豫不决，而且要花数年时间才会明 白是什么使得他们显得与众不同。实际上，这对于他们是非 常不利的，因为这将使他们难以与其他人建立网络关系和团 队关系。”为了佐证他们的观点，在该文中，他们举了 ici 公 司（英国目前最大的制造企业）的前首席执行官约翰哈维－ 琼斯博士（john harvey－jones）为例说明这一问题。 当哈维－琼斯博士爵士在若干年前完成自己的自传时， 一架英国报纸刊登了这本书的广告。广告上是一张素描，哈 维－琼斯博士留着大胡子、长头发并戴着十分惹人注目的领 带，尽管该画像是一幅黑白素描，但是人们还是能够一眼就 认出画上的人是谁。当然，从这张画像中，我们也可以看出 哈维－琼斯博士不是 ici 公司的最高领导人，因为他留着长 头发并且戴着十分惹人注目的领带。但是，这恰恰体现了哈 维－琼斯博士的聪明之处，他通过利用自己的不同之处来表 现自己的个性——富有冒险精神、创业精神和标新立异精 神。这就是约翰哈维－琼斯。 当然，也有一些领导人并不知道自己的独特之处，但是 他们还是使用了一些与众不同的方法并产生了巨大的效果。例如，理查德瑟菲斯（richard surface） ，英国 pearl 保险公司 前主任，经常在公司内巡视，他以步伐的快慢来表示所要解 决问题的紧急程度。还有一些领导人非常幸运，他们的同事 能为自己指出独特之处。例如，bbc 公司的戴克说：“我的一 位同事告诉我，‘你能凭本能做那些你并未理解的事情。我担 心的是， 你在理解这些事情的过程中将逐渐失去这些本能。 ’” 大多数领导人在刚开始时都不知道他们的独特之处是什么， 只是在后来才逐渐知道并且越来越有效地使用这些独特之 处。 罗伯特戈费和加雷斯琼斯的意思也就是说，有号召力 的领导人通过使用这种疏远别人的方式，来激励他们做得更 好。这并不是说这样的领导人为了一定的目的而不择手段， 而是说他们本能地认识到，如果他们能够适当地远离他们的 追随者，那么这些追随者就会更加努力。毕竟，领导活动并 不是为了追求使领导人为每个人所接受。 二力齐发：决策力和执行力 决策力和执行力，每一个话题就可以是鸿篇巨著。但在 这里，我把它合称为领导者的“行动力”。这个行动力对领导 者个人很重要，对领导者所在的公司、团队更是如此。正如 汤姆彼得斯认为的，“领导者的工作任务并不是在一个本就 混乱的过程之上强加一种抽象的秩序。相反，领导者必须能 够熟练地控制这一过程，一点一点地推动它沿着预定的方向前进。 ”这个意思也正如他在那本

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