如何把市场部管理好

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如何把市场部管理好篇一
《如何做好市场部经理》

如何做好市场部经理

一、市场部职责

宏观来说：（一）市场部是营销决策部门信息提供者和参谋；（二）是把产品、服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者；

（三）是销售部的伙伴。可以说，市场部是企业的“大脑”或“领航员”，在变化莫测的市场上，为企业辨路、寻路、带路，对企业的自下而上与发展，起着至关重要的作用。

微观来说：对于消费类企业来讲，市场部主要有以下职能：

1、制定产品推广策略 1）制定产品线整体推广策略（2）制定新品上市推广策略—宣传策略、渠道策略、价格策略

（3）制定产品清理策略

2、规划广告策略（1）制订年度及各月和特定活动的广告计划（2）门头、专柜等的设计和制作

3、规划促销策略（1）针对经销商的促销办法（2）针对本公司促销员的促销办法（3）针对消费者的促销办法

4、公关宣传 研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、运用公关报道、规划CIS运用。

5、制订业务员、导购代表招聘、教育训练计划

6、增补修订“标准推销话语”方案。

市场经理的岗位职责

（一）广告宣传1、参与组织并落实公司制订的广告计划、费用预算；2、协调和指导经营部或办事处的广告、宣传、促销、公关等工作；

3、监管经营部或办事处销售VI系统的执行，并行使不符合CI标准的否决权，责成定期整改；4、对公司广告及促销效果作评估；

（二）促销公司促销计划的制订、实施及现场管理（三）公关宣传

1、制定年度媒介宣传计划；2、维护良好的媒体关系，定期举行媒体见面会；2、协助产品推广和促销，制定相应的公关活动计划；

3、策划执行新品发布会。

（四）培训

调查公司培训需求，制订公司培训计划和预算，组织、落实和评估公司培训。（五）市场管理

1、广告促销计划的制定、执行和检查；

2、宣传推广物料的制作、下发和管理；

3、公司各地市、各个层面广告活动的管理

三、市场部经理的主要活动主要活动 频率 最终结果

协助收集市场信息，支持公司总经理制订销售及市场计划 每年/每季 公司年度销售及市场计划；新产品推广与监督

执行与当地媒介有关的广告活动，例如与广告公司协调 日常 当地广告活动

执行并管理现场促销活动 日常 当地促销活动

跟踪并评估当地广告和促销活动效果，并向公司总经理汇报 日常 广告促销活动报告，评估报告

向各办事处、经营部、直销员和客户收集市场信息，向公司总经理及片区经理反馈 日常/每周报告 市场信息报告

如何把市场部管理好篇二
《如何做好一名市场部经理很实用案例》

如何把市场部管理好篇三
《如何做好市场部工作》

如何做好市场部工作

想做好市场部，当然得明白市场部的职能。

市场部，简单地说，也应该叫营销策划部，市场部就是从事营销策划方面工作的。那什么是营销策划呢？笔者的理解是策划一些事件，勾引消费者来选购我们的产品。

所以，市场部的职能就是，激起消费者购买的欲望，并最终完成终端销售。

„„

笔者前日在网上找了一段关于市场部职能的详尽解释：

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品vi标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性

分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、ci和vi形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。

市场监管:为了维护市场销售的有序性，防止市场和渠道之间的串货行为、打击假冒伪劣产品，保持市场的稳定性；同时，为了维护品牌形象、规范销售行为，保持企业品牌形象的统一性和规范性；协调客户投诉，搞好企业的售后服务工作。企业需要开展市场监管工作，而这一类工作由于其工作过程与市场调研工作有很大的重合性，因此，在企业里通常并到市场调研中心来负责。在调研总监的指导下，市场监管员与调研经理协作落实执行企业的各种监管工作。

人员培训:为了不断提升营销队伍的综合素质和工作执行力；需要定期对员工开展系统的培训工作。而这部分工作，在企业里通常有市场部负责组织实施。可以是聘请外部培训机构来培训，也可以是组织市场部和销售部自己编写教材，内部开展培训。市场部要负责确定培训的内容、挑选培训人员、审核培训材料、组织

培训、进行培训评估等工作。在特别大的公司还会设立专职的培训师。

以上资料补充了市场部另外一件该干的事情，通过市场调查，对生产提出指导性意见，要生产什么，生产多少，生产什么型号的，通过市场反馈的数据，可以明了的显现出来。同时，这份资料更加细化了笔者所说的“增加消费者的购买欲望”,它体现在以下工作内容上:

1. 品牌树立与维护推广；

2. 产品推广；

3. 市场监管；

4. 人员培训。

通过以上分析，结合长虹目前的境况，就知道长虹的销售哪些细节上需要完善了。

1. 销售数据的反馈主要是通过UIS数据系统完成。这套软件系统及其详细地记录了销售机型的详细价格、赠品、购买日期等，同时包含了消费者的详细信息。而且，根据这套系统，为计算导购员的提成和工资提供了数字凭证。

不过，UIS数据录入在长虹孝感办事处已经成为一个顽疾，辖区内销售数据仅城区内录入情况理想，周边县级城市数据很少录入系统，一来人力资源不够，二来，UIS数据录入情况对业务人员无考核，致使业务人员不够重视，很多县级城市卖场甚至没有做销售信息记录，UIS数据录入就无从谈起了。

同时，笔者也认为，就算UIS数据录入情况很好，也只是起了形式上的作用，上级领导检查零售情况的时候，不至于找不到东西看，今次而已。

就像前文所说，这些数据对指导生产具有莫大的意义，不仅仅是长虹自己的销售数据，还有竞品的销售数据，加以总结分析，就可以准确地掌握，消费者的需求如何：消费者最喜欢那个尺寸的电视，消费者对于电视的哪些功能最感冒„„

明白这个问题之后，新的问题又出现了，如何来处理和分析这些数据，我们需要掌握哪些技能，才能从这些繁多的数据中找出端倪，真正地为指导生产发挥作用。

其次，这些数据由于包含消费者资料，便于做客户回访。比如对客户在购买长虹产品一个星期后，一个月后，三个月后等时间段内做电话回访，询问消费者对于我们产品的意见，解答客户在使用过程中遇到的问题等。这为增加品牌美誉度和品牌凝聚力提供了不少帮助。

2. 品牌推广与维护

长虹这个品牌知名度已经很高,几乎到了家喻户晓的地步,但是品牌美誉度不怎么高,在年轻人看来,长虹像是一个过气了的品牌(笔者曾经问过周围的朋友对于长虹的看法,得出了如上说法),在终端上基本上也能反应这个问题,购买长虹产品的多半是八十年代以前出生的人,购买人群逐渐老化。目前平板电视销量的增长主要源自于CRT电视的更新换代和年轻人结婚第一次购买，年轻人逐步加入到购买的主力军的行列,如若不能抓住这部分消费群体，长虹电视销量的增长将是岌岌可危的。

因此,长虹急需一次规模宏大的品牌重生般的推广,让其富有时尚气息,变得与时俱进.

长虹的售后服务问题一直为人所诟病，建议摒弃将售后服务也用来盈利的思路,适当扩大成本,改善售后服务质量.

3. 产品推广

产品推广对于长虹来说,也许是其最不擅长的地方了.

长虹LED产品发布时,只是简单地开了一个新品发布会,然后在各个门户网站上投放了几篇软文.后续便没有了下文.

长虹820网络电视上市时，笔者连新品发布会也没看到。功能如此强大的机型在投放市场一段时间之后便由于缺货而不见下文。

长虹等离子项目专项推广也仅仅只局限于终端站台陈列上，将等离子电视摆放在一起，更加突出。但是领导走后，终端形象也恢复原样。不知道对于等离子产品的疯狂降价算不算是推广的一个部分。“买长虹等离子不花钱”的宣传单也投放了一段时间,确实赚足了消费者的眼球,不过当消费者明白过来是什么意思时,便不屑一顾地走开了.

各大家电卖场的广告位的喷绘广告依然还是很久以前的乐教广告.

„„

对成熟期产品的推广，长虹采取的是促销活动的方式，主要目的是提升销量，这种做法无可厚非，以以旧换新的由头或者是总经理签名售机的由头或是其他蓝七八糟的由头组织起来的促销活动，各个品牌的持续性的轰炸，消费者对于促销活动越来越形成抗性，促销的效果变得越来越差。而且，促销活动的信息传播方式主要以地毯式的传单海报，成本并不低廉，具有购买力的中高档小区由于配备了安保系统，传单无法到达„„最后的结果就是效果有限，对销量的影响有限，就算销量有明显的增加，毛利还很有可能是负的，宣传品牌的目的倒是占了大头，结果花钱不讨好。

4. 人员培训

人员培训说大一点应该算是人力资源培训，而不仅仅是面向导购的产品知识培训和销售技巧培训，扩展开来地说，就是企业内训方面的内容了。目前，长虹也仅仅能做到产品知识培训，就算是行政级别高的员工也不一定能享受企业培训方面的内容了。

以上是基于市场部的角度，分析了长虹的现状。若要全面找出长虹存在的问题，则就要从营销理论的原始4P理论开始说起了。

那么，如何解决这些问题呢？笔者给出如下建议：

1、 从目前市场部人员中选择专人进行数据分析的学习，为办事处带来的直接利益在于指导业务进货，经销商货物周转速度加快，销售额增长，带来办事处销量和毛利增长。

2、 专人负责销售数据录入，并建立和组织电话回访制度。

3、 如何进行品牌推广和产品推广，就需要集思广益了，而且更为严峻的是，目前的市场部人员多为本科毕业，无实际操作经验，以前老的市场部人员更没有品牌运作和产品推广思维，建议花钱进行企业拓展训练，形成系统性的思维，以便于在真正的品牌和产品推广中起到指导性作用。

4、 按照现实情况来看，产品知识培训有待挖掘卖点，同时应加入竞品分析内容（以前的竞品分析比较肤浅，不够深入），通过与竞品的PK，使得不仅仅是终端导购人员，更是使得办事处所有人员增加信心。

按照目前长虹的盈利水平，不大可能组织人力资源培训，不过可以探讨建立一种互相学习机制，各自拿出擅长的东西，互相分享，并纳入绩效考核中，将这种制度固化下来。

不过这些都是后话了。

从短期来看，最能提升销量的因素在于终端导购上，有些县级城市的卖场没有导购的，可以派驻导购；其他品牌的都没有派驻导购的，可以和卖场自身工作人员通过各种方法打好关系，促进产品销售。

探索一条非传单式的低成本促销活动，在提升销量的同时，至少保证不出现负毛利。

以上见解执行性不强，多为方向性思路，敬请考量和细化。

如何把市场部管理好篇四
《如何做好一名市场部经理？[演讲版]》

如何把市场部管理好篇五
《如何有效发挥市场部职能》

大家不妨抽出几分钟的时

间好好的读读、想想。与市场部的同仁们共勉！

如何有效发挥市场部职能

面对激烈的市场竞争、价格战、广告战、渠道战、终端战、产品战、促销战等各种营销手段层出不穷，营销大战风起云涌，各路大师粉墨登场，营销理念此起彼伏。于是乎，营销人员从没有象现在这么忙碌，忙着市场开发，忙着寻找客户，忙着收取货款，忙着沟通谈判，忙着不停促销„„但是忙来忙去，最后却深陷迷茫。为什么我们这么忙？为什么忙了半天销售却未见起色？忙来忙去究竟为了什么？到最后忙变成了“盲”！盲目的盲，甚至是瞎忙！之所以造成营销工作一系列迷茫之症，其中的一个重要的原因是市场部没有发挥其应有的作用。

市场部功能薄弱的原因

这几年因培训辅导工作而有机会接触了解大量企业，我发现国内企业市场部作用不能很好的发挥，尤其是民营企业中并不少见。许多企业老总总是抱怨市场部不强，能力不够，销售部抱怨市场部没有思路，研发部抱怨市场部不能给产品研发工作提供指引。一时间，企业内的市场部成了众矢之的，市场部经理也往往一波接着一波的换。但

知何时也将“下岗”。根据我的观察，市场部作用不能有效发挥主要有以下原因：

（1）市场部、销售部职责不清：虽然中国改革开放已几十年，但还是有一些企业老总对市场部、销售部的职责混绕不清，我经常看到别人递给我的名片上印着市场部经理，当我问起这个市场部的主要工作是什么？他们是这样回答我的：“诸老师，市场部的工作是销售产品、开发市场，管理经销商及零售终端，货款回收等”，听完他们的介绍后，我知道其实还有非常多企业并不真正明白市场部与销售部的主要职能。前面那位“市场部经理”跟我介绍的工作其实是销售部的，市场部的主要工作应该是：市场调研、消费者研究、广告策划与投放、营销策略制定、促销公关活动的策划、广告促销用品的设计与管理等。如果将营销部门称为军队的话，市场部好比是参谋部，销售部好比是地面部队。市场部更偏重于营销战略的规划，而销售部更多的是对营销战略的具体执行。

（2）重销售轻市场：在国内企业，一些老总对销售部的重视程度往往超过市场部。在这些老总看来，销售部是实实在在把货卖出去的，给公司赚钱的部门，而市场部纸上谈兵的工作居多，而且搞调研、做策划、打广告、投入促销都要花钱，是个花钱的部门，民营企业老板一般都很实际，能给我赚钱的是英雄，我打心眼里喜欢，而不能给

部的地位一般高于销售部，因为只有战略正确了，才能保证战役的胜利，市场部是要做正确的事情，而销售部则是把事情做正确，自然对战略的重视度更多。当然，有部分企业的老总也知道市场部重要，但是为什么在实际情况中还是存在着轻市场重销售的问题呢？我觉得第一，有的老总过于实际，致使眼光较短，喜欢看眼前利益，销售部每天卖多少钱直接看得见，市场部工作有许多并不马上见效或产生直接效益，于是老总自然盯着每天帮我卖出去多少货、赚多少钱的人了！第二，有些老总觉得我企业小，不需要搞什么市场部，实实在在把货卖出去就行了，市场部的功能是不错，但那是大企业的事情，等我的企业漫漫做大了再建市场部也不迟。操这种观点的老总真是不少。那么小企业就不需要营销战略，只要把产品生产出来卖就行了吗？我们已经过了短缺的经济时代，当产品大量丰富、过剩后，靠什么才能立足？娃哈哈非常可乐之所以能在“非常可乐非常可笑！”“非常可乐非死不可！”的嘲笑声中生存下来，关键得益于非常可乐绕过国际品牌“二乐”的强势市场——城市市场的营销战略，用“农村保卫城市”的营销战略成功占领了广阔的农村市场。

也许有人会说娃哈哈是大企业，但相对于娃哈哈要生产的可乐产品而言，与国际饮料巨头——可口可乐、百事可乐比我想应该是小公司吧！近来蒙牛的快速成长已成为许多中小企业艳羡的对象，但是蒙牛能从小企业成为大企业的关键也是得益于“老牛”做了正确的事，

几百万投入到市场中，“伊利第一、蒙牛第二！”的口号使其得到了难得的发展良机，这不是因为战略的成功吗？试想如果蒙牛当初没有用这些战略或用了相反的战略，不知道还会不会有今天那个令人瞩目的蒙牛！而且，越是小的企业越需要通过周密的市场调研、创新的营销战略规划使产品有个正确的定位，从而在激烈的市场竞争中找到属于自己的一片天。所以认为企业小就不需要市场部的实际上还是目光不够远大。

（3）市场部、销售部矛盾重重：某公司市场部王经理最近一直很郁闷，因为在老总主持的营销会议上，自己与销售部周经理闹的不欢而散。问题就在于最近公司销量下跌，老总在会上追查原因，销售部周经理将责任推到自己身上，认为市场部对“敌情”调研不力，所策划的市场方案在市场上没有起到作用。当老总要求市场部提些市场方案时，王经理所提的几个方案，周经理要么认为不可行，要么认为不切合市场实际，要么认为没有新意，王经理心里那个气呀！觉得自己辛辛苦苦想出来的方案就这么着让销售部给否了，销售部经理一点都不理解市场部。自己的工作简直没法干了。其实上述情况在许多公司普遍存在，按道理说市场部应该与销售部精诚团结共赴沙场，但实际上两个部门却经常意见相左，矛盾重重。市场部认为自己辛苦了半天搞出来的方案经常得不到销售部的认可，老总一看销售部执行有难度，一般不是要求销售部坚决想办法执行好市场部的市场策略，而是

属部门，要么按销售部意思办，如果不办，销售部经理往往对本部门员工讲：“求人不如求己！”于是销售部自己策划起市场方案，干脆把市场部晾在一边，由此，市场部与销售部的矛盾近一步加深。

市场部职能有效发挥之道

（1）树立以市场为先导的全员营销意识：既然现在已过了企业生产什么卖什么的产品导向时代，迎来了顾客需要什么、企业生产什么、营销什么的市场导向时代，我们应将此意识真正落到实处。德系车曾一度占领中国车市多年，但当美系、日韩系等车型大举进军中国市场后，曾经的老大---大众公司汽车在国内市场的分额一直下跌。大众的产品其实非常不错，但好产品关键要迎合顾客的需求，当中国消费者在汽车消费上还显得不那么理性之时，往往将外观等作为购车的首选因素，这时候汽车厂商要想在中国市场获得成功，就要由市场部挂帅，去真正了解消费心理、消费需求、然后将调研报告提供给研发部门，作为设计产品的重要依据。让研发部门生产出来符合市场需要的产品。当研发部门生产出符合市场需要的产品后，市场部还要提供给销售部相应的营销策略、市场推广方案，最后由销售部执行好这些策略，这个程序才叫真正的市场导向。而全员营销理念告诉我们企业一些工作都应围绕着营销展开，这与市场导向是不谋而合的。真正做到市场导向关键在于企业的领导人要重视，如果领导人也认为市场

如何把市场部管理好篇六
《市场部如何做好工作会议》

如何把市场部管理好篇七
《如何组建高效的市场部》

如何组建高效的市场部

作为一个优秀的营销总监，不仅要掌握营销的理论、方法和工具，更重要的是要组建一个高效的组织体系，以支撑所有工作的顺利开展。如果说，前者是对营销总监的专业技能要求，后者则是对营销总监的管理能力要求。而且在企业，后者的作用可能会更大。因为，专业技能上你可以取得很多专业机构的帮助，比如广告公司、咨询公司、市场研究公司等。但在管理能力上，除了你老板给撑腰以外，更多的可能要靠自己的天赋和胆识了。

那么，企业为什么要组建市场部？作为一个优秀的营销总监，如何组建这个部门？在市场部的管理过程中都有哪些值得探讨的问题？在此笔者浅谈自己的一些体会。

市场部的使命

随着中国企业营销观念的逐步成熟，很多企业也意识到市场部的必要性。尤其，在大企业，市场部的存在已经不是什么稀奇的事情。

不过，迄今在中国很多企业，市场部的角色还没有十分明确，不同的企业对市场部的定位却各不相同。有些企业，将市场部作为销售部的陪衬，销售部需要什么就提供什么；有些企业的市场部相对独立，但只不过做些广告宣传、公关策划等简单的传播工作，也没有发挥太大作用。

那么，市场部的使命到底是什么？它为企业发展到底起什么作用？我们可以用一段小故事来说明这个问题。

从前，有两个小伙子同时爱上同班的一位漂亮姑娘，而且爱得死去活来，一日不见如隔三秋。他们开始行动了。

小伙子A，非常热情，也很豪爽，天天追着姑娘，不分昼夜地表达他的爱意，几年之内光写信就写了100多封，而且每封都少不了：“我爱你”。

有一天晚上已经12点了，小伙子还去敲这位姑娘的门，不幸被宿舍管理人员抓住，还在全校范围被通报批评。

而小伙子B却相对内向，他没有那么直白，而先研究她的喜好：

一、她到底喜欢什么样的男人？

二、她最大的爱好是什么？

三、她什么时候最容易接近？

后来得到了这样的结论：

一、她喜欢学习成绩超群的、诚实的、具有“大哥”风范的男人；

二、她最喜欢读琼瑶的小说；

三、最容易接近的时间是周末。

于是，他将A作为竞争对手，学习上下大功夫，每次考试超出A很多分，并多次拿全班第一。言谈举止和穿着打扮上也很平实，不张扬，而姑娘需要帮助的时候，他总是第一伸手；他不仅对姑娘好，还在当她宿舍的女同学遇到困难的时候也热心帮助。有一次她的好友生病，需要输血时，他挺身而出，献了血。

他还给姑娘买了三部琼瑶的经典小说珍藏版，并在上面用诚实的语言对小说核心思想做了点评。他还为了在最佳时间和姑娘在一起，一般提前1－2天预约姑娘，几乎把每个周末都没有让给A。

几年过去了，答案揭晓了。小伙子A失恋了，而小伙子B和这位漂亮的姑娘一起到祖国最需要的地方，开始了他们幸福生活„„

这段小故事，可以给我们一些启发。故事里的A是典型的销售导向，他总是急着把自己“推销”给姑娘。而B却营销导向，他很重视对症下药，处处让姑娘感动，最后让姑娘深深的爱上了他。他有足够的“市场研究”（对三个问题的研究），然后对自己“规划”了良好的“品牌定位”（塑造姑娘喜欢的男人形象），开发了消费者难以拒绝的“产品”（学习全班第一）。并采用了恰到好处的“宣传方式”（送琼瑶小说），同时开展丰富多彩的“推广活动”（为其好友献血），并占领了最好的“销售渠道”（周末）。

市场部就是这样的。这个部门只要在企业存在一天，就像小伙子B那样做事情，为企业建立竞争优势，打造强势品牌，从而夺回对手的市场份额。如果销售部做的是“我爱你”，市场部做的就是“你爱我”。这就是市场部的使命所在。

市场部的冰山法则

为组建而组建市场部很简单，弄来几个人做就是了。然而，组建一个高质量的市场部却没那么简单，你必须研究你企业的现状和市场部将来的游戏规则。

在一家营销导向的企业里，市场部绝对不是销售部的陪衬，而是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。市场部所做的很多工作，有些是外人看得见摸得着的；而有些是看不见摸不着的。我们把它形容为“冰山”法则（如图1所示）。

中国企业的通病是非常注重传播活动，但不注重市场研究。这与市场部的使命恰恰是背道而驰的。对市场部来说，它的最大而最隐性的价值在于市场研究。如果市场部不做市场研究，就没有存在的必要。

所以，要想组建真正的市场部，必须把市场研究和信息管理要放到第一位，然后才考虑产品管理、媒介和促销等环节。

市场部的组织规则

1、宁可人浮于事，绝不一人多职。

当然要说明一点，这句话是针对大中型企业而言的。不过，小企业做大了，要组建市场部，也要遵循这个原则。

一个人的工作能力是有限的，而且，一个人在一个时间段很难做两件事情。如果做了，也会因精力分散而哪个工作都做不好。市场部的工作不是单纯的体力活儿，

如果一个人兼职

的工作太多了，就容易浮躁，很难专心研究某件事情。比如，你让你的产品经理同时负责媒介和促销，结果肯定什么都做不好。突然，哪天竞争对手开发出全新产品时才会感叹：“啊？他们怎么会想到开发这种产品？”

所以，精干不等于高效，减员不等于增效。企业一定要从这种误区中走出来，在每个岗位上安排专职人员，哪怕工作不是那么紧张，也要实行专职。

2、让合适的人做合适的事情。

曾经我一个老板跟我说，你的部门一定要招几个“高手”，能招回来博士更好。当时我没有表达不同意见，但在骨子里是不太同意这个观点的。

市场部招聘相对优秀的人才是必然的，而且任何企业都会这么做。但人才与岗位的匹配性更重要。如果真的按照老板的意图招几位博士当产品经理，会发生什么事情？为他们所支付的薪水和他们所做的事情不成比例不说，内部“人事斗争”就搞得你不得安宁。

所以，在人才的录用上，要遵循适合第一，优秀第二。把合适的人用在合适的岗位上。

3、把规划与执行分开。

一提这个问题，我就头疼。在企业的时候，也在这个问题上困惑了很久。但从趋势上看，规划与执行的分离是合理的，甚至是必然的。

以前我们销售与市场不分，现在分了；以前我们市场与战略不分，现在分了；以前我们品牌与公关不分，现在也分了。那么，市场部内部的规划和执行难道就不能分吗？当然可以分。我们可以假设，在“分”和“不分”的情况下会发生什么结果（见表1所示）。

从上表，我们就看到，规划和执行分和不分的结果是截然不同的。核心在于对策略性问题的思考时间不一样。以前，我们的产品经理为什么只做产品计划，不做产品规划，主要原因是根本没有时间，而不是素质不够。因此，无论是产品经理制，还是品牌经理制，在合适的时候，一定要解决规划与执行的分开问题。那么，怎么分？分了以后又怎么合作呢？

首先把媒介、广告和促销与产品管理分开，让产品经理专心去搞研究性工作。而不是天天和广告公司沟通创意简报或媒介安排，更不是天天和礼品公司沟通定做的赠品什么时候到货。

然后，可以把产品规划和信息支持分开，信息收集、整理和个案研究方面的执行工作就让单独的单元去做，产品经理的任务就是提需求、看结论。

那么把产品管理这样四分五裂，又由谁来统筹呢？当然是营销总监。所以，规划与执行的分开，并不等于分家，而只是引入了流程作业，提高每个环节的工作效率而已。

市场部的管理机制

市场部组建起来了，按照流程与方法运行起来了，人员管理就是个大问题了。因为，人是企业发展的最根本动力。

在人员管理上，我一直信奉这样一个观点：人性的本质是柔软有弹性的。你让一个人发挥更大的作用，就要管理好这份“柔软”和“弹性”。

1、学会“喜欢下属”。

人们谈论“管理”这个话题的时候很愿意提“人性化”、“以人为本”等词汇。当然，这是管理的趋势，不可违背。但是，在人员管理上，到底如何实现人性化呢？

有些人把“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。重要的是，作为部门负责人一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，你的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。因为，不管你有什么样的管理制度，大家都认为理所当然。

如果你真心喜欢你每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，你就算批评他们，他们也会理解的。因为，人不是傻子，可以感知很多东西。

2、成就感驱动。

如何把市场部管理好篇八
《如何做好市场部工作》

《如何做好市场部工作》

想做好市场部，当然得明白市场部的职能。

市场部，简单地说，也应该叫营销策划部，

市场部就是从事营销策划方面工作的。那什

么是营销策划呢？笔者的理解是策划一些事

件，勾引消费者来选购我们的产品。

所以，市场部的职能就是，激起消费者购买的

欲望，并最终完成终端销售。

笔者前日在网上找了一段关于市场部职能的

详尽解释：

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方

面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站

在行业发展和市场需求的角度，确立企业应

该开发生产的产品和服务，并用语言文字和

图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；

而要完成好这一基本职能，就需要做好三个

方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，

没有调查就没有发言权，就没有新发现。调

查研究是企业一切决策的基础，在企业里一

般设立市场调研中心之类的部门来开展此类

工作。由这个部门根据企业的经营目标和经

营范围，来制定市场调研的信息收集范围、

内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、

关键指标、格式，信息交流传递的机制和流

程等项工作；在企业里市场调研收集的信息

种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行

业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、

客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类

内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、

目标计划、自身资源、优势、以往的销售数

据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，

并对产品进行可行性分析。而这部分工作在

企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品

经理来负责完成。由这个部门根据企业的经

营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、

标准、产品经理的工作职责、方法、工具、

标准等；在企业里产品经理的工作内容一般

包括以下方面：定期市场信息分析评估、定

期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指

导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品

概念和开发计划、老品改造计划、可行性分

析、在品牌总监的指导下制定产品vi标准、

指导协调产品开发中心和销售部进行新品的

开发设计和市调、试销、演示、封样、协助

指导市场策划中心制定设计产品市场推广策

略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化

为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批

准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新

品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公

司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应

商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制

定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企

业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：

组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、

计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、

收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪

指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同

协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市

场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、ci和vi形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

产品推广:产品的推向市场后，不仅存在

如何销售的问题，更存在如何规范的销售问

题。这就需要市场部向销售部提供市场策略

支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作

在企业里通常是由类似策划执行中心这样的

部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，

由产品经理配合协助制定新品推广方案，与

销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销

售部执行新品推广方案；并对新品推广情况

进行监管评估、分析反馈。

市场监管:为了维护市场销售的有序性，

防止市场和渠道之间的串货行为、打击假冒

伪劣产品，保持市场的稳定性；同时，为了

维护品牌形象、规范销售行为，保持企业品

牌形象的统一性和规范性；协调客户投诉，

搞好企业的售后服务工作。企业需要开展市

如何把市场部管理好篇九
《如何组建高效市场部》

如何组建高效市场部

市场部是市场经济条件下，企业以市场为导向的产物。市场部是导入整合营销系统的标志性部门，其作用非常重要。对一个企业而言，市场部能否有效运作直接关系到对市场的反应能力、反应速度。

一． 组建高效市场部导入整合行销系统的重要意义 许多企业的老总经常遇到这样的问题：

1． 我们产品的技术含量很高，为什么消费者并不欢迎？

2． 我们认真听取销售人员的意见，按其建议开发出的产品怎么还不受消费者的欢迎？

3． 我们经常在市场上跑，有的副总更是长年在外，应该充分了解市场，但拿出来的市场措施却总是不太见效。

4． 市场难做，销售费用大幅增加，几乎到了无利润的程度，可销售人员仍反应费用不够，促销活动力度不足。

5． 我们请来了一流的广告公司，为什么做的广告也未能迅速推动产品的销售。

6． 我们做了大量的广告，为什么总不太见效。

80年代，一个好的创意可以让企业走向成功；90年代，一个优秀的策划案可使企业走出困境；21世纪，企业生存与发展的关键是企业资源的配置与运作。市场环境已经发生了巨大的变化，使得企业难以用原来的办法面对上述问题。

1、随着市场经济的发展，商品的极大丰富，消费者变得越来越成熟，也变得更加挑剔，消费需求层次增加，消费需求的多样化、个性化更加明显。企业必须真正关心的消费者，不断了了解和掌握消费者的新动向、新信息、新偏好，不断改进产品和服务，及时满足消费者的需求和欲求。

2、市场竞争更加激烈，企业的新产品往往很快被竞争竞争对手仿制并在市场上推广，企业的营销手段也很容易被对手所模仿及超越，企业难以存在永恒的优势。市场的变化速度越来越快，企业也必须迅速作出反应，有效地竭制住竞对手。

3、现在进入微利时代，那种“大生产、大投入、大产出”的时代早已进去，企业需要寻找市场机会进行精细化经营。企业的行销行为容

不得出现错误，因此必须进行慎重的分析。

4、现在是一个信息爆炸的时代，消费者的信息几乎全部来自大众媒体，大众媒体也在发生不断的变化：电视、报纸、杂志、广播的频道越来越多、版面越业越多。企业必须整合信息资源、统一信号对外传播一致信息，树立一致形象。

市场环境的变化要求企业运用整合营销理论，组建一个部门专职分析市场、提供市场策略，减少决策失误，这就是市场部。运用整合营销理论组建高效的市场部对一个企业来说具有非常重要的意义。

二． 整合营销概要

整合营销传播的内涵是：以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立长期关系，更有效地达到广告传播和产品销售目标。

根据整合营销传播理论结合市场实际我们提出一套全程营销传播模式，其的核心内容内下：

市场资讯 营销策划

销售 研发

商品力 市场力

传播

整合营销理论的商品整合营销过程概要如下：

整合营销活动概要

市场资讯（分析） 营销策划 战术企划 执行 评估

1、建立市场资讯系统ＭＩＳ：企业行为和市场行为以市场为导向，以消费者为核心，这需要完善规范的营销信息系统（ＭＩＳ）做支持。在经济低增长的微利时代，企业的任何行为都不容出现错误，因此科学地分析特别重要。

2、商品力：产品的特征能在消费者的生活中产生益处，且能让消费者知觉到，即产品客观属性转化为消费者的效用。商品力的理论行销战略第一支持，高科技的产品特性，不一定是商品力强的产品。

3、市场力：为了缩短商品和消费者之间的距离所采用的行销手段组合称为市场力战略，即推与拉的合力。市场力的强弱由企业投入力量（行销预算）及手段的组合而决定（广告、促销、渠道、推销）。整合企业的一切营销和传播活动，包括广告、促销、公关、新闻、直销、包装、产品等，围绕主题概念进行最佳组合，让人们从不同信息渠道获得一致信息，使它们相互配合，发挥最大的传播效果。

4、传播战略：有创意的概念表现（说服力）和媒介组合（传达力），可以将资源进行有效利用，达最佳效果。

5、执行力： 所有的企划得不到有效的执行一切都趋于空谈，因此企业应制定措施保证有效执行。

三． 运用整合营销组建市场部的组织架构

整合营销系统涉及到企业的方方面面，系统的良性运转需要一个全面负责的人――市场总监和一个直接管理的部门――市场部。市场部的构建以能够保证整合营销系统的科学、快速、高效率的运转为标准。按职能设置各部门：

（一）．高效的市场资讯系统（MIS）

为决策提供系统，准确的信息及建议，能够将各种信息进行综合分析。

消费者调查分析，做到以消费者为中心；竞争者的调查分析，增强产品的竞争力；市场销售状况分析，寻找市场问题及机会；企业行销的效率分析（网点布局．政策等）；商品的竞争力分析（对手及企业产品）；利润来源分析等。

对各种数据信息的综合分析，找到问题点、机会点、利益点，作出市场发展预测，提出建议。

了解市场的含义应该是全面的、系统的、综合的、动态的。天天在市场跑了解的可能仅仅是局部或者是表面现象。

市场资讯系统的核心部门――商情科。

（二）、整合的营销策划系统

商品力的强化：确定产品的目标消费者、产品的定位、产品的概念，使商品的物理特性围绕消费者的概念、消费者的需求。另外，商品的品质、外型、命名甚至外包装都要体现出“概念“，让消费者感觉到产品的效用。这些工作不是产品的技术含量的问题而是市场含量的问题，要真正做到以消费者为中心。

产品的市场力强化：策划出系统的营销方案，能够融合影响销售的各个因素，从产品概念定位、价格、渠道以及传播的各种技巧和方式，包括：媒体广告、促销活动、公关活动、商品展示、ＰＯＰ广告、包装等等，围绕产品概念最佳组合，以提供清晰一致的信息，建立统一的形象，产生最佳的效果。

企业的市场策略、产品策略、新产品推广方案，促销活动方案，整体宣传（产品宣传、企业宣传、公关宣传等），人员推销培训等，整合到由一个部门负责策划以保证其统一性。并不是由这个部门来做，而是由这个部门主管。

整合传播的核心管理部门――策划科。

（三）．传播策划系统

当确定了目标消费者、市场定位、产品概念也就是知道了我们向什么消费者传达什么产品利益和价值、在消费者的心目中树立什么样的形象。接着我们就必须找到用什么方式表达这一形象，杰出的表达方式（创意），能使目标受接受之后出现您所期待的反应。这就是说服力战略（广告创意、广告表现等）。

整合使用传播的工具和利用各种传播技巧使企业的有限资源产生最大的利用率。这就是传达力战略（媒介策略、媒体计划、媒体分配等）。

在很多企业设有自己的广告设计部门及媒介策划部门，由于企业内部的广告设计及策划人员通常只设计本企业广告，缺乏同别的设计师交流的机会，因此水平会通常不高；并且内部的策划设计人员往往容易站在企业的立场上而不是站在消费者的角度来设计广告，广告往往很难打动人。

因此，传播战略通常找专业的广告公司来做。

（四）、强力的执行管理系统

能够使策划方案得到有效的表达及传播和有效的执行，需要一个强有力的执行管理系统，这个系统的主管部门――广告科。

广告科的主要职责：推广方案的执行；广告费用的预算及分配；费用的控管；广告的管理；媒体的购买；宣传用品的设计、制作、发运；各地的执行监管；公关活动的执行；销售现场的展示及各种展览等等。

（五）、战术企划、执行、评估反馈系统

战术企划及执行通常由各地的销售分支机构结合当地实际情况进行。评估及反馈系统，有的企业专门设置市场监察部门，但一般企业将此职能设在商情科。

综上所述，市场部的组织结构及职责划分如下：

如何把市场部管理好篇十
《如何做好市场部经理》

市场部管理制度

一总则

为提高市场部人员工作积极性、创造性、主观能动性，加强市场部人员的管理，建立和健全管理体系，健全各项工作流程，促进各项工作落到实处，特制定本制度。

二、市场部组织架构（略）

三、市场部各岗位职责描述

市场部经理岗位描述

（一）职务名称：市场部经理

（二）直接上级：营销总监

（三）直接下级：策划主管、平面设计师

（四）本职工作：参与公司营销重大决策，协助营销总监完成各项工作任务，并负责市场策划推广、培训管理工作

（五）直接责任：

1、协助营销总监并具体负责市场部全面工作。

2、负责品牌规划与管理。

3、负责产品规划与开发计划。

4、负责市场市场调查与实施。

5、负责新产品策划与推广。

6、负责新市场启动方案策划与实施指导。

7、负责年、季、月市场推广计划。

8、负责年、季、月宣传物料设计制作计划。

9、负责年度及阶段性营销计划。

10、负责公关活动计划与实施。

11、广告媒体计划与实施

12、完成上级领导安排的其他工作

（六）领导责任：

1、对本职能的工作质量和结果负责。

2、对宣传推广、市场策划的有效性负责。

（七）主要权力：

1、对各级营销人员有培训权、指导权。

2、在制度、文件或合同规定内，对不合理的活动申请有否决权。

3、对5000元以内的促销品、宣传品、赠品、试用装、道具等的配送申请有直接审批权权和否决权。

4、对各销售单位的业务工作有指导权、监督权、巡视权、检查权和建议处分权。

5、对间接下级有建议任免权。

策划主管岗位描述

（一）职务名称：策划主管

（二）直接上级：市场部经理

（三）直接下级：无

（四）职能范围：协助市场部经理，完成品牌管理、产品规划、年度规划、宣传品文案策划、促销活动的策划、各种信息的搜集整理分析、市场督导、广告媒体计划、档案管理等工作。

（五）直接责任：

1、负责产品规划工作

2、负责产品标签的整体设计工作，并指导平面设计师完成。

3、负责各类宣传、促销物品的策划、制作工作。

给市场部经理 → 市场部人员根据大区经理的意见修改、补充方案内容 → 策划主管根据修改、补充方案内容进行文案创作，形成初稿 → 市场部经理对初稿进行修改、完善 → 策划主管根据市场部经理的修改、完善意见，进行修改，形成修改稿 → 策划主管将修改稿交市场部经理审核 → 策划主管将审核稿交营销总监审批 → 营销总监交总经理审批 → 营销中心下文执行 → 策划主管将方案存档，并跟踪执行情况、反馈方案对市场的作用。

2、平面设计流程

根据市场部或营销中心提出设计内容和要求 → 平面设计师根据设计要求和内容进行思考，并初步形成设计思路 → 平面设计师向策划主管、市场部经理提出自己的设计思路 → 策划主管、市场部经理对平面设计师的思路进行补充、完善，形成更为完善的设计思路 → 平面设计师进行设计并完成初稿 → 平面设计师将设计初稿交策划主管、市场部经理审核 → 策划主管、市场部经理提出修改意见 →

平面设计师根据意见，对设计稿进行修改、完善，形成修改稿 → 平面设计师交策划主管、市场部经理审核、签字 → 策划主管将审核稿交营销总监审批、签字 →营销总监交总经理审批、签字 → 策划主管将审批的设计稿交制作单位，并提出制作的数量、制作完成时间，要求正式制作前交菲林稿核对 → 策划主管对制作单位的菲林稿进行审核，并签字回传制作单位→ 制作单位制作。

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