业务开展绩效管理制度

导读：　业务开展绩效管理制度篇一《工作绩效管理制度》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《业务开展绩效管理制度》，供大家学习参考。

业务开展绩效管理制度篇一
《工作绩效管理制度》

工作绩效管理制度

第一章 绩效考评的原则和目的

第一条 绩效考评原则

（一） 以人为本的原则。即让员工充分参与绩效考评的全过程，在完成公司经营目标的基础上，重视员工的职业发展，关注员工个人价值的实现。

（二） 客观公正的原则。即员工的绩效评估结果应与员工的实际工作表现基本相符，客观地反映员工工作绩效的优劣，杜绝考评者偏袒或排挤员工事件的发生。

（三） 有效沟通的原则。即员工应清楚了解本人的绩效评估结果（包括工作中的优、缺点和有效、无效的工作行为等），遇到关于绩效考评方面问题应及时与考评者反馈。考评者应向被考评员工客观地公布其工作行为、工作绩效以及对日后工作的期望，并及时了解、反馈绩效考评中现存的问题。

第二条 绩效考评目的

（一） 改善员工的工作表现，使之与企业的经营目标相适应。

（二） 提高员工的满意程度和事业成就感。

（三） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

（四） 为员工和各部门对公司的贡献值计算提供客观依据。

（五） 为员工的薪资调整提供依据。

（六） 对员工职业生涯的规划效果进行评估。

（七） 为公司人力资源的合理分配提供依据。

第二章 绩效考评的范围和周期

第三条 绩效考评的范围

本绩效考评制度适用于公司全体员工。

第四条 绩效考评的周期

绩效考评采用月小考；半年中考；全年大考的周期模式运行。

第三章 绩效考评管理机构

第五条 绩效考评领导机构（一级）

（一） 领导机构的构成。本级机构由公司领导和部分中层管理人员（具体成员由公司领导审定）组成。

（二） 领导机构的职责。本级机构主要负责：对中层管理人员的工作绩效进行考核；决策是否执行绩效考评体系整体的运行、改进等管理工作；最终裁决绩效评估的结果和绩效争议；决策是否组织绩效考评的培训方案；根据绩效评估的结果，做出岗位或职务调整以及薪资调整的决定等工作。

第六条 绩效管理委员会（二级）

（一） 执行机构的构成。本级机构主要由各级考评者（即各部门正副职主管）组成。

（二） 执行机构的职责。本级机构主要负责：根据公司制定的绩效考评制度，对所属员工进行工作绩效的考评；及时与被考评员工进行有效沟通，让员工了解公司对其的评价，让员工了解其本人工作中的优势、不足和今后的努力方向，了解绩效考评的流程和具体方法；及时总结绩效考评中存在的问题，并向领导机构提出有效的、富有建设性的改进方案；对员工工作绩效的提高提供必要的指导和帮助等工作；组织各类与增进企业绩效和员工绩效或能力水平等的培训活动；制定各类绩效管理方案和预算方案；对中层和一般管理人员的工作情况以及与之相匹配的岗位胜任提供季度报告，并提交人事和组织结构调整的建议。

第七条 绩效考评协调机构

（一） 协调机构的构成。本级机构由工会、人力资源部和部分员工代表（具体成员由工会审定）组成。

（二） 协调机构的职责。本级机构主要负责：协调解决绩效评估方面的争议；与员工开展有效沟通，了解各级员工对绩效考评方面的意见和建议；及时向领导机构和执行机构反馈员工的意见、建议等工作。

第四章 绩效考评的内容、方法、标准

第八条 绩效考评的内容

（一） 绩效考评内容分为日常工作、工作行为、工作能力和工作态度三项，其中日常工作和工作行为项目作为月度考核项目，日常工作项目以目标管理的方式开展，工作行为依据公司员工行为准则和公司奖惩规定进行考评，采用百分制计核；工作能力和工作态度项目作为半年期考核项目，以笔试、结构化面试、情景模拟等测评方式开展，采用百分制、评语法等方法进行综合计核。

（二） 本款所指的日常工作项根据各岗位或职务工作职责书以及工作计划中的内容制定，本项随岗位或职务工作职责以及工作计划内容的变动而变动；所指工作态度项根据对工作能够产生影响的个人态度而定；所指工作能力项根据员工在工作中所发挥出的独立工作、分析判断、及时应变、思维敏捷等岗位胜任素质而定。

第九条 绩效考评的方法和规定

（一） 月度考评的方法和规定

1. 采用计分法和评语法相结合的考评方法进行绩效考评。

2. 计分法即以100分为限计算，其直接与相应岗位的绩效工资和奖金挂钩。

3. 评语法即考评者根据考评周期（月）内被考评员工的工作业绩、工作表现、

优缺点和需努力的方向等项，通过撰写一段评语对被考评员工进行评价的方法。其对员工的绩效改进和年终的绩效评估起到指导、参考和决选作用。

4. 考评者应根据各岗位员工月度的实际工作表现，依照相应的考评标准做出增、

减分处理。

（二） 半年期考评的方法和规定

1. 本周期考评旨在发挥绩效考评的承上启下作用，做好上半年度绩效总结，合

理、有效地为下半年各项工作的顺利开展奠定基础。

2. 采用笔试、面试、情景模拟等方式进行考评，以综合方法评定岗位胜任值。

3. 半年期岗位胜任值的计算。

3.1员工的岗位胜任值＝（半年月度考核总分÷6）×40％+绩效管理委员会综合评

分×15％+员工之间互评分×5％+技能和态度综合评定分×40％

3.2中层管理人员的岗位胜任值＝（半年月度考核总分÷6）×40％+绩效考评领导

机构综合评分×15％+各级员工的综合评分×10％+技能和态度综合评定分×25％+

部门预算的控制情况×10％

4. 凡岗位胜任值大于95分的视为工作优秀，评为A级员工或中层管理人员；凡

岗位胜任值小于90分大于85分的视为工作合格，评为B级员工或中层管理人员；凡岗位胜任值小于85分的视为工作不合格，评为C级员工或中层管理人员。

5. 在半年期考评中，对员工和中层管理人员分别做出如下奖惩措施：

5.1凡被评为B级员工或中层管理人员的，其所属主管应对其进行工作指导，

查找不足，以进一步提高其工作能力；

5.2凡被评为C级员工或中层管理人员的，予以黄牌警告，并做出降50％绩

效工资（3个月原岗位绩效工资）的处罚。其所属主管领导除对其进行必

要的工作指导外，还应对其工作表现进行分析，帮助当事人做出工作改

进方案；

5.3半年奖奖金的计算。

A级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%×130％－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

B级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

C级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×（30％至

50%）－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

（三） 年终考评的方法和规定

1. 本周期考评旨在对全年各部门、岗位的工作绩效进行总结分析，合理、有效

地为新年度经营目标达成，以及部门工作和各岗位工作的相关事项进行合理规划和调整，为新年度的工作奠定基础。

2. 采用笔试、面试、情景模拟等方式进行考评，以综合方法评定岗位胜任值。

3. 年终期岗位胜任值的计算。

3.1员工的岗位胜任值＝（年终月度考核总分÷12）×40％+绩效管理委员会综

合评分×15％+员工之间互评分×5％+技能和态度综合评定分×40％

3.2中层管理人员的岗位胜任值＝（年终月度考核总分÷12）×40％+绩效考评

领导机构综合评分×15％+各级员工的综合评分×10％+技能和态度综合评定

分×25％+部门预算的控制情况×10％

4. 凡岗位胜任值大于95分的视为工作优秀，评为A级员工或中层管理人员；凡

岗位胜任值小于90分大于85分的视为工作合格，评为B级员工或中层管理人员；凡岗位胜任值小于85分的视为工作不合格，评为C级员工或中层管理人员。

5. 在年终期考评中，对员工和中层管理人员分别做出如下奖惩措施：

5.1凡被评为A级员工或中层管理人员的，有权参与各类先进评比活动；

5.2凡被评为B级员工或中层管理人员的，其所属主管应对其进行工作指导，

查找不足，以进一步提高其工作能力；

5.3凡被评为C级员工或中层管理人员的，可采取降50％绩效工资（6个月

原岗位绩效工资）以及调职、降职、解除劳动合同等的处罚。

5.4年终奖奖金的计算。

A级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%×130％－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

B级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

C级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×（30％至

50%）－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

第十条 绩效考评的标准

（一） 一般员工的绩效考评标准。各部主管领导根据所管辖岗位或职务的工作职责书，在人力资源部的配合下制定出相应的考评标准细则（即增减分标准）。

（二） 中层管理人员的绩效考评标准。绩效考评领导机构根据各部门的工作职责、部门主管的职责和管理目标，制定出相应的考评标准细则（增减分标准）。

第五章 绩效考评培训

第十一条 为了使各级考评者做出的绩效评估结果与员工的实际工作表现相符，为了让考评者充分了解绩效考评的技巧，为了让考评者有效地做好绩效管理工作，绩效考评领导机构将定期对考评者进行关于绩效考评知识的培训。

第十二条 为了使全体被考评员工得以充分了解公司颁布实施的绩效考评制度，为了提高被考评员工的各方面素质，绩效考评领导机构将定期对被考评员工进行相关的知识培训。

（一） 绩效考评培训的方式：观看教学光盘、内聘或外聘讲师授课、购置相关书籍自学等。

（二） 绩效考评培训结果的反馈。培训后，绩效考评领导机构将组织受训者以座谈研讨、试卷问答、演讲、撰写培训总结等方式进行培训的延伸工作，以验证和提高培训的实际效果。

第六章 绩效考评的沟通管理

第十三条 各级考评者与所属的被考评者之间必须就绩效管理的问题进行沟通（每月至少一次，并形成书面的记录），互相探讨增进工作绩效的方法和更加合理评估绩效的措施等。绩效管理各机构应及时了解被考评员工的心理状态，及时汇总绩效管理制度实施过程中存在的问题，及时向绩效考评领导机构反馈日常绩效管理方面信息。

第十四条 沟通方式：座谈、建议书、电话、问卷调查和电子邮件等。

第七章 绩效考评的改进管理

第十五条 公司的绩效考评体系以自然年为周期，随着公司发展和各岗位或职务的变动而进行适应性的调整。

第十六条 绩效考评执行机构和协调机构应定期通过多种方式，对绩效考评体系的有效性进行调查，并制定出绩效考评改进的方案或措施。

第十七条 绩效考评领导机构每年应根据公司运营的实际情况并结合绩效考评体系的实施情况，对现行的绩效考评系统进行改进，使之更加完善、实用、有效。

第八章 绩效考评的申诉管理

第十八条 如被考评员工对绩效考评结果存在较大异议，可通过沟通、协商和裁决等方式进行申诉解决。申诉程序如下：

（一） 如被考评员工对考评结果存在较大异议，应先向所属考评者提议或沟通解决，考评者应于1日内向申诉员工反馈有关考评结论的信息。

（二） 如被考评员工对考评者给予的反馈信息或评估结论仍存在较大异议，可以书面、电话和面谈的方式向绩效考评协调机构提议或沟通解决，协调机构应于受理申诉当日立即开展审评，并于3日内向申诉员工反馈审评结论。

（三） 如被考评员工对以上两级做出的结论不服，可向绩效考评领导机构提出裁决申请。绩效考评领导机构受理后，于3日内向该员工做出绩效评估裁决。

第十九条 对绩效考评结果存在异议并提出申诉的员工，必须按照如上程序逐级进行申诉，不得越级申诉，否则不予受理。

第二十条 申诉员工在申诉前，应先根据工作中的实际表现并结合本岗位职责的相关要求，理性、客观地认识评估结果，不得违背事实。如申诉员工提出违背事实的申诉或被裁定属无理取闹行为者，绩效评估领导机构将依照绩效考评制度的相关规定对其进行处罚。

第二十一条 经审定和议后，如考评者的绩效评估结论与申诉员工的实际工作表现确实相符，申诉员工应接受评估裁决，并在今后的工作中加以改进；如考评者的绩效评估结论与申诉员工的实际工作表现确实存在较大差距，相关的绩效考评管理机构应对申诉员工做出合理的考评结论，绩效评估领导机构应依照绩效考评制度的相关规定对责任人进行处罚。

第九章 处罚规定

第二十二条 考评者的考评结果与被考评者的实际工作表现存在较大误差的，经查属考评者工作不严谨所致的，对考评者予以扣除当月绩效评分5分的处罚；属考评者未秉公进行考评所致的，视情节轻重情况，对考评者予以扣除当月绩效评分10分至30分和警告、记过、留职察看、调职、降职、辞退的处罚。

第二十三条 被考评者出现无视绩效考评结果行为（例如无理取闹等行为）或公然对抗考评者行为（例如辱骂、威胁考评者等行为）的，视情节轻重情况，对被考评者予以扣除当

业务开展绩效管理制度篇二
《业务部绩效考核制度》

国内市场部绩效考核管理制度（试行）

第1章 总 则

第1条 为规范对国内市场部销售人员业绩的认定、改进销售工作、提高销售人员的工作积极性、顺利完成公司规定的销售任务；为销售部销售人员的薪资调整、职务晋升、业务提成奖的发放等提供依据；特制定本考核制度。本考核每季度开展一次，每次考核的统计时间为季度初的1日-5日，节假日顺延。

第2条 绩效考核的基本准则是公平、公开、公正和激励、进步。 第3条 公司成立考核小组开展考核，考核组由行政部和国内市场部共同组成。考核职责分别划分如下：

1．国内市场部经理

（1）考核制度的制定与修订。

（2）负责对部门内销售人员考核的具体实施。 （3）对季度考核结果进行公示。

（4）依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、业务提成、升职、辞退等的主要依据。

（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 2．行政部经理

行政部是国内市场部绩效考核工作的管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。

（2）对考核全过程进行监督与检查。对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。

（3）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

（4）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告，报总经理办公室最终定核。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 第4条 考核的对象与考核的方式

（1）国内市场部考核对象包括区域经理，业务员，文员，司机等。 （2）按照直接上级考核直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。

（3）国内市场部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮

助本部门人员制定改进计划。

第5条 对国内市场部销售人员的考核包含，销售任务、业务开展、销售回款、售后服务、日常考勤、自评6大方面。

第2章

1 销售人员考核细则

绩效考核细则

二 国内市场部跟单员绩效考核细则

三 国内市场部驾驶员绩效考核细则

第3章 考核结果与申诉

第6条 国内市场部销售人员、跟单员、驾驶员的绩效考核结果分为优秀、良好、及格、差四个等级，各等级对应的分数如下表所示。

国内市场部人员绩效考核结果等级对应表

第7条 相关人员对考核结果有意见的，在考核结果公布后3个工作日内，向行政部提出申诉。

第8条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。

业务开展绩效管理制度篇三
《海尔绩效管理制度》

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绩 效 管 理 制 度

1. 总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2. 绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3. 绩效管理流程

4. 适用范围

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本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成

5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达

6. 对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

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6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成

绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月

绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的

参考。

7. 对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公

司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号

完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经

理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月

绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参

考

8. 对员工的考核 需要更多的管理制度，请到

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

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8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及

今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；

对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工

作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9. 附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10. 绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

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考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

10.2 绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的

大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实

际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max

（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调

岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

业务开展绩效管理制度篇四
《加强绩效管理制度量化考核工作的思路》

加强绩效管理制度量化考核工作的思路

绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。

一、选题背景和意义

在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。

随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。

二、试验站绩效管理制度现状

试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。

试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。

考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。

三、绩效管理制度存在的问题

1、绩效管理制度的保障体系不健全

（1）内部制度不健全，外部政策不支持在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理制度缺乏依据。绩效管理制度需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理制度工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。

同时，试验站绩效管理制度也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。

（2）组织结构和业务流程不清晰

实施绩效管理制度都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。

奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。

（3）管理者和职工欠缺绩效管理制度知识由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理制度就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。

2、绩效管理制度的基础工作不扎实

（1）绩效管理制度与组织战略相脱节绩效管理制度是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理制度的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理制度与组织战略相脱离的现象。

（2）工作分析不够工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。

在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。

3、绩效管理制度的流程不完整

根据前述，标准的绩效管理制度系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理制度主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理制度流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。

（1）绩效考评方式不合理通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。

（2）评估的结果没有得到充分的利用通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。

四、提高绩效考核效果的对策

1、完善绩效管理制度的保障体系

（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。

（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益

有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。

（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。

（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。

2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。

3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。

4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：

（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。

（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。

（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。

（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。

总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理制度在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。

业务开展绩效管理制度篇五
《绩效考核管理制度最详细版》

正定县厚德保健用品有限公司

绩效考核管理制度

第一章、总 则

一、指导思想

正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度； 1月5日～15日考核上一年度的下半年度。

六、绩效考核者及其要求

1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。

2、部门主管的绩效考核者是上级经理。

3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。

4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。

5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

第二章 绩效考核内容

一、绩效考核体系的结构

本公司绩效考核体系包括以下方面：

1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。

2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。

3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。

二、绩效考核标准

1、绩效考核标准定义：绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。

2、绩效考核标准制定流程

（1）由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。

（2）由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划。

（3）对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。

（4）由企业管理中心人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见。

（5）绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。

3、绩效考核标准制定原则

（1）客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。

（2）明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。

（3）可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。

（4）可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。

（5）相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。

三、业绩考核

1、业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划及工作目标完成情况为主要内容。

2、由于工作计划及工作目标完成情况评分有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，提供数据来源的部门应确保数据的准确性，而且需要跨级领导和企业管理中心对考核结果给予审核。

四、能力考核

1、能力考核定义

（1）员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核。基层员工的核心能力考核包括基本能力、思考能力和表达能力；管理岗位员工的核心能力考核包括业务工作能力、管理监督能力和指导协调能力。

（2）能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。

2、能力考核方式

（1）被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考核，综合考虑本月度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。

（2）员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本月度能力考核结果。

（3）能力考核权重分配：直接领导权重为70%，隔级领导权重占30%。

五、态度考核

1、态度考核定义

（1）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

（2）工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。

2、员工岗位工作态度考核

一般员工工作态度主要考核以下方面：

（1）出勤情况。

（2）是否认真完成任务。

（3）做事效率是否高。

（4）是否遵守上级指示。

业务开展绩效管理制度篇六
《薪酬与绩效管理制度》

XXXX年度薪酬与绩效管理工作指引

1 目的

1.1 进一步完善公司薪酬、绩效体系，明确公司XXXX年度薪酬与绩效管理政策，以适应公司经营发展和管理规范要求。

1.2 指引各产业集团开展本年度薪酬与绩效管理工作。各产业集团依据本指引，指导和规范其下属单位的薪酬分配、绩效考评等工作。

2 适用范围

2.1 本指引适用于XXXXXX公司总部平台部门、下属产业集团。

2.2 以下产业集团简称“XXXX”、产业集团下属子公司简称“XX”、直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。

3 主要内容

本指引重点是对本年度薪酬分配和绩效管理工作进行指导和规范，主要内容包括：

（1）薪酬体系完善；

（2）薪酬管理规范及高压线；

（3）XXXX年度结构性调薪策略；

（4）薪酬管理评估；

（5）绩效体系完善。

4 薪酬体系完善

4.1 XXXX年度各用工单位仍然坚持公司统一的薪酬预算原则，所有薪酬管理活动均应在预算管理前提下开展。

4.2 XXXX年度薪酬策略以促进人效提升为目标，所有薪酬分配均纳入年度预算，不得突破年度预算总额，XXXX年度薪酬预算管理详见《XXXX年度人力资源费用预算管理操作指引》。

4.3 XXXX年仍坚持公司薪酬体系的统一和完整，实施在公司统一基本制度下，各产业集团/直属单位适度差异化的薪酬体系。

4.4 公司整体薪酬策略为：整体水平市场跟随、关键核心岗位市场领先。

4.5 XXXX年公司将强化薪酬体系的系统性管理，并将中长期激励分配纳入大薪酬体系管理，各用工单位年度薪酬分配结果均应符合公司薪酬水平定位。

4.6 薪酬管理权限调整：在原薪酬管理权限的基础上，根据公司财务负责人及会计机构管理办法修订要求，将XXXX/XX/直属单位下属财务机构负责人的薪酬管理权限下至各XX/直属单位（母公司人力资源部备案），其它薪酬管理权限维持不变。

4.7 各用工单位应建立与公司经营业绩相匹配的激励机制，加大员工浮动收入比重，鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现业绩目标，从而促进公司经济效益的提高而带来浮动收入的增长，激励政策适度向设计研发、核心岗位骨干员工和高级技能型人才倾斜。

4.8 公司各职位序列薪酬指导标准，除操作职薪酬指导标准因最低工资标准调整，作同步调整（见附表一）外，其它仍然沿用2011年薪酬指引中的标准（专业职薪酬指导标准见附表二，管理职薪酬标准表略）。

4.9 管理职的职位等级设置原则维持不变（见附表三），各单位参照执行，确保公司管理职职位体系相对统一。

5 薪酬管理规范及高压线

5.1 薪酬管理规范

5.1.1 为严格规范薪酬的系统性管理， XXXX应在遵循公司统一薪酬政策的基础上，对本单位的薪酬体系进行梳理，制定XXXX统一薪酬政策，并指导下属XX结合年度经营业务情况和员工薪酬水平现状，在年初系统性制定XXXX年度薪酬和激励方案。

5.1.2 各XX年度薪酬和激励方案(含专项奖励和中长期激励方案)，均应按薪酬管理权限签批并在15个工作日内报母公司人力资源部备案。

5.1.3 各XX年度内所有薪酬分配均应严格按年初制定的薪酬和激励方案执行，对于年度内要新增激励分配项目的，需报XXXX和母公司人力资源部审核评估。

5.1.4 对各层级（公司/XXXX/XX）设置的专项奖励，在项目奖励分配时原则上需符合“集团内部针对同一事件奖励不重复”的管理原则。

5.1.5 各XX管理职的定薪（新任及职位变动）、调薪，以及年薪标准外的规范性奖金支付，均应在15个工作日内报母公司人力资源部备案。

5.1.6 各单位应将考勤管理、薪酬核算、支付和审核等薪酬管理相关职责，分设至不同岗位，确保各环节能够相互制约和监督，杜绝因管理漏洞造成私获空饷的可能。

5.1.7 社招人员薪酬规范

（1）在社招人员定薪时，应考虑公司内相同或类似岗位、同条件员工的薪酬水平情况，确保公司薪酬的内部公平性。

（2）对公司通过谈判工资招聘引进的竞争性高端或稀缺人才，其定薪、调薪应以市场

薪酬水平作为确定依据，并适当兼顾内部同岗位人员的薪酬水平。各XX谈判工资人员招聘和定薪审批权限：

说明：各XX报告审批结果连同协议、业绩合同一并向母公司人力资源部报备。

5.1.8 XXXX年度集团总部将加强外部薪酬数据的调查，完善公司信息资源平台，为各用工单位薪酬决策提供专业支持和服务。

5.2 薪酬管理高压线

5.2.1 XXXX年度公司将加强薪酬的高压线管理，各用工单位一切薪酬活动仍须受高压线约束，触及者和所属管理人员将受到公司经济处罚或行政处分；对于重复犯错的，母公司人力资源部将加大处罚力度。

5.2.2 各XX年度内实际发放的薪酬总额，不得超过年度工资预算总额。

5.2.3 XXXX年度各XX人均年收入水平增长不得超过20%的增长上线。

5.2.4 凡未按公司薪酬管理权限签批和报备的薪酬和激励方案，均为无效方案，不得实施分配。

5.2.5 严禁单位假借工资名义从事薪酬外分配活动，反对一切虚假行为；不得向拥有知情权的个人和部门刻意隐瞒任何薪酬信息。

5.2.6 各XX不得在薪酬标准和政策范围外支付工资性收入或变相支付工资性收入。

5.2.7 员工薪酬发放均应通过集团总部统一付薪平台上卡支付，各单位不得私自以现金的形式发放。

5.2.8 各单位在岗员工人事信息和薪酬支付信息应同步运行，严禁因不同步而出现吃空饷的行为。

5.2.9 各单位（含平台部门之间、XX之间、平台部门与XX之间）原则上不得跨单位支付管理职及员工薪酬，如因实施项目管理或其它报酬需跨部门支付的，需将分配方案及分配明细按薪酬管理权限签批并报母公司人力资源部备案，并通过单位间转账的方式实施，不得直接支付给对方单位员工个人。

6 XXXX年度结构性调薪策略

6.1 XXXX年度公司不实施薪酬普调，主要通过结构性调薪、人效提升、价值创造等方式实现员工收入的合理增长，全公司在岗员工人均年收入水平增长目标为10%及以上。

6.2 XXXX年结构性调薪原则：“生产一线员工保障性调薪、专业职员工结构性调薪，管理职干部薪酬系统性梳理”。

6.3 XXXX负责组织本单位的年度调薪工作，对下属XX薪酬水平进行梳理；薪酬调整需与各XX的经营业绩挂钩，调薪幅度可适度向薪酬水平偏低且经营效益良好的XX倾斜；同时，兼顾内部公平性，做好通用岗位薪酬水平在XXXX内部的平衡。

6.4 XXXX年度结构性调薪将重点向生产制造单位的工程技术人员，高科技研发人员、新员工（校园招聘本科及以上学历、新进公司3年以内，下同）和低收入员工倾斜。

6.5 调薪应结合机构职责梳理、年度职位评聘工作同步开展，并运用上年度绩效考评结果动态调整。对职位晋级和业绩优秀者上调薪酬，对职位降级和业绩较差者相应下调薪酬，详见《XXXX年度专业职职位等级动态调整操作指引》。

6.6 调薪方式指导

6.6.1 XXXX年度各单位应强化以业绩为导向的收入分配机制，加大浮动收入的激励力度。除采用结构性调薪方式外，员工收入增长主要通过以优良/优秀业绩获取浮动收入增长予以体现，从而提高年收入水平。

6.6.2 操作职员工重点通过最低工资标准保障、初级操作工上调岗位工资标准、人效提升等措施，实现全年人均收入水平的增长。

6.6.3 专业职员工重点通过新员工保障性调薪、绩效优秀和骨干员工岗位工资标准上调，以及价值创造等措施，实现全年人均收入水平的增长。

（1）对新进公司3年内的新员工，仍然实施保障性调薪，岗位工资标准上调10%-15%。

（2）对上年度绩效优秀的专业职员工、技术研发骨干岗员工，可上调岗位工资标准8%-15%。

（3）营销专业职员工的薪酬分配仍以销售提成为主，可适度提高保底工资标准。

（4）为保持集团内薪酬分配的公平性，专业职典型通用岗位的职位等级设置原则仍执行公司统一原则（见附表四），各用工单位应参照执行，确保同一区域的通用岗位实施相对统一的薪酬水平。

6.6.4 各用工单位薪酬增长幅度，应参考历史薪酬调整情况和现状，对于连续2年薪酬水平增长过快的XX，XXXX年度人均收入水平的增长幅度应适度控制。

6.6.5 按区域相对统一调薪节奏和时间：在X用工单位从XXXX年4月1日起执行；非在X有多个用工单位的可参照确定统一的调薪时间，其余非在X用工单位酌情安排。

6.7 管理职系统性薪酬梳理

6.7.1 管理职薪酬梳理由集团总部统一组织实施、制定管理职薪酬梳理指导原则，指导各XXXX/直属单位开展该项工作。

6.7.2 薪酬梳理原则：基于岗位职责定薪，体现经营风险差异；确定目标收入标准，兼顾薪酬内部公平，收入挂钩绩效考评。

6.7.3 薪酬梳理管理权限

（1）母公司人力资源部：负责直接薪酬管控岗位的薪酬梳理，即：母公司高管（含监事会主席）、总部平台部门、模拟核算单位的管理职，XXXX董事长，XXXX/直属单位总经理、副总经理、总监、财务负责人，XXXX管委会内部成员，直属单位内部董事；

（2）XXXX/直属单位：根据集团总部薪酬梳理指导原则，组织开展XXXX/直属单位内部其余管理职的薪酬梳理,并将梳理结果报公司评审和备案。

6.7.4 薪酬梳理期间管理职薪酬均暂不作调整，其中岗位变动和绩效考评结果影响的薪酬（指年薪）调整除外。

7 薪酬管理评估

7.1 XXXX年集团总部仍然定期对各XXXX/直属单位的薪酬运行情况进行分析、评估，XXXX也可对下属XX开展薪酬评估。

7.2 公司主要对各用工单位薪酬的系统性管理、薪酬分配方案、薪酬激励效果、是否触及薪酬管理高压线、人均年收入水平增长、薪酬水平的内外部公平性等方面进行重点评估。

7.2.1 薪酬激励效果评估：开展员工满意度调查，评估薪酬激励效果；针对问题提出改进和完善建议，供各用工单位参考使用。

7.2.2 薪酬水平增长评估：对各用工单位员工年收入的增长水平进行监督和评估，评估其增长是否符合公司年度薪酬策略。

7.2.3 薪酬内、外部公平性评估：加强内、外部薪酬市场调查和分析，评估薪酬水平是否符合公司薪酬水平定位。

7.2.4 薪酬管理高压线评估：对各XXXX/直属单位的薪酬管理过程进行评估，是否有违反公司薪酬政策和触及薪酬管理高压线的行为。

7.3 薪酬评估结果将反馈给公司管理层、各XXXX董事长/直属单位董事长，供领导决策参考。其中，对薪酬水平增长超过上线、触及薪酬管理高压线的行为将给予适当干预。

7.4 人力资源费用总额及薪酬分配将作为公司内部审计重要内容之一，纳入内部审计范畴，审计结果向公司各级管理层汇报。

业务开展绩效管理制度篇七
《某公司绩效考核管理制度》

某某有限公司

绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的

1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。

4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。

第二条适用范围

适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。

第三条 原则

1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。

3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。

5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改

第二章 考核组织和职责

第四条 考核组织

1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。

2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。

3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。

第五条工作权责

（一）人力资源部：

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：

1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，

2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展；

3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见；

4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作；

5、 负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

（二）用人部门

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有：

1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；

2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作；

3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；

4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；

5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；

6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

第三章绩效考核内容

第六条 考核周期

公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。

第七条 考核相关人员

考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。

1、被考核人即被考核的员工。

2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。

3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。

4、批准人指公司副总经理及以上领导。

第八条 绩效指标构成

绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。

（一）关键业绩指标

即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。

（二）综合指标

即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。

（三）雷区

即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。

（四）加分项

即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。

第九条 绩效指标设置的原则

在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

第四章绩效考核实施

第十条制定员工绩效计划

1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。

2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。

3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。

4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订；其它人员的绩效标准由用人部门制定。

第十一条绩效考核评分

1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。

2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。

第十二条绩效指标的修订

1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源

部门均可提出绩效指标修订意见。

2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。

3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后，由人力资源部负责人审批生效。

第十三条绩效分析

1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。

2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。

第五章绩效反馈

第十四条考核反馈

绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。

第十五条绩效面谈

1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：

① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。

② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。

2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉

1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。

2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。

3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。

第六章结果应用

第十七条绩效奖金

考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。

分1.01，82分1.02，83分1.03，„„ 89分1.09，以此类推。

第十八条岗位、薪资调整

连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签；连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。

第十九条晋升晋级

在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。

第二十条培训发展

连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。

第二十一条其它应用

考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。

第七章 附则

第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从2014年1月1日起正式生效。

拟订： 批准：

业务开展绩效管理制度篇八
《绩效考核管理制度》

绩效考核管理制度

第一章 总则

第1条 目的

公司开展绩效考核工作的目的在于对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司营运和发展。

第2条 原则

1、 考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工的长处、短处、扬长避

短，使其有所改进和提高。

2、 考绩应以规定的考核项目及事实为依据。

3、 考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据，

4、 考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。

第3条 适用范围

除以下人员，其他员工适用本规则

1、 考核期开始后进入公司的员工

2、 因私、因病、因伤而连续缺勤30天以上者

3、 因工伤连续缺勤75日以上者

4、 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第4条 考核频率

公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度考核三种。

第5条 责任组织

公司人力资源部为绩效考核的归口管理单位，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。

第二章 考核目标的设定

第6条 公司现状的分析

人力资源部应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做准备，相关职能部门应予以支持，积极提供人力资源部所必须的资料，做好配合工作，

第7条 分解考核目标

绩效考核的目标的设定应符合公司年度发展计划并应将目标分解至公司各职能部门。

第8条 目标责任书

年度绩效考核目标应分解至公司所有的职能部门，在与本部门经理交换意见后，由部门经理与公司总裁鉴定目标责任书。

第三章 考核标准的制定

第9条 工作一览表

人力资源部应制定各职能部门的工作一览表，内容包括各部门的业务范围、工作内容、任务安排等，以此作为制定考核标准的依据。

第10条 考核标准

基于工作一览表的基础上，人力资源部应确定完成工作所需知识、技能、经验等，并组织测试、明确绩优标准，最终确定绩效考核标准。

第11条 表现形式

人力资源部负责整理所有部门的绩效考核标准、做到书面化、表格化、以便于使用及修订。

第四章 考核的实施

第12条 考核的步骤

1、 确认考核标准，确定并填写评分档次。

2、 综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次，

3、 再次对考核表进行全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性，

清除造成相互矛盾的因素。

4、 进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排名是否合适。

5、 对综合评定部分进行考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价的综合因素，

切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正。

第13条 考核反馈

部门经理应通过面谈形式把考核结果以及考核评定的内容与过程告诉被考核本人，指明其今后努力方向，自我培养和发展的要点以及相应的期待，目标和条件等。

第14条 考核申诉

1、 若员工在评估人与其沟通后仍然对考核结果存在异议，可向人力资源部门提出申诉，人

力资源部组织评估人与被评估人填写“绩效考核申诉表”。

2、 人力资源部负责将“绩效考核申诉表”报送上级，由上级对申诉情况进行裁决，该裁决

为最终裁决。

3、 部门员工的申诉主管副总作出裁决，部门经理的申诉由总理经作出裁决。

4、 申诉须于每个考核周期结束后五个工作日提出，再于五个工作日内落实裁决结果。

第五章 考核结果的运用

第15条 考核结果将作为计算员工考核工资的依据

第16条 考核结果将作为员工薪酬调整的主要依据。

第17条 考核成绩将作为员工晋升、评选先进以及淘汰的主要依据。

第18条 考核实施前，人力资源部要对被考核者进行必要的培训，使其明确考核目标、考核

标准及考核实施办法。

第19条 在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，了解被考核者的自我评

价及其对上级的意见和建议，以便于上下级之间相互理解。

第20条 考核结果要做到有限度地公开（指对被考核者的主管领导及人力资源部负责人公

开），做到相关的保密工作。

第六章 附则

第21条 本制度自发布之日起开始执行。

第22条 本制度的解释权归人力资源部。

业务开展绩效管理制度篇九
《某工程咨询公司全套绩效管理制度》

某公司 绩效管理制度

综合管理部 2013年3月

编制与修订记录

编制 审核 批准

日期 日期 日期

1 总则

1.1 目的

1. 为加强对公司绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行部门目标和员工绩效

管理规程，保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。

2. 本制度旨在推动某公司（以下简称“公司”）建立以目标管理为主线，以业绩考核为核心，结

合员工工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价反映部门、员工的价值贡献，并根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。

1.2 适用范围

1. 本制度适用于除公司领导班子以外的所有人员。

2. 中层干部（包括部门正副职，下同）的工作业绩以部门业绩为依据。 3. 部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。

1.3 绩效管理原则

1. 战略导向的原则：以企业战略为出发点，以绩效管理为管理手段，建立和深化企业绩效驱

动的经营管理理念，保持公司、部门和个人目标的一致，确保企业战略的实现。 2. 重点提升的原则：绩效考核指标的设置遵循20/80原则，力求少而精，考核内容重点体现

考核周期内的工作重点。

3. 持续改进的原则：清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连，体现员工的价值

和贡献，通过绩效结果的沟通反馈，促进绩效的持续改进。

4. 公平、公正、公开原则：加强对考核数据真实性的审核和评估，通过坦率的、公平的绩效

审核与沟通，确保绩效管理体系的公平、公正、公开。

5. 程序标准化的原则：通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规范化和标准

化，降低操作难度，逐步实现绩效管理制度的固化。

2 绩效管理组织

2.1 绩效管理组织结构 2.1.1 薪酬绩效管理委员会

薪酬绩效管理委员会是公司绩效管理的决策机构，由公司领导班子成员组成，主要职责如下：

1. 确定考核原则、方针和政策；

2. 审批公司绩效考核管理制度和部门绩效考核方案； 3. 领导、监督绩效考核工作； 4. 负责审批考核结果；

5. 负责绩效考核过程中员工的申诉仲裁工作。

2.1.2 绩效管理执行小组

绩效执行小组是绩效管理工作的具体执行机构，由各部门负责人组成，综合管理部负责执行小组的组织和协调及日常工作。主要职责如下：

1. 制定绩效管理工作计划和相关规章制度； 2. 负责协助各部门内部绩效管理工作的开展；

3. 对各部门绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导；

4. 负责汇总统计考核评分结果，将各部门考核结果报有关领导和部门，协调、处理各

级人员关于绩效考核申诉的具体工作； 5. 建立员工绩效管理档案。

2.2 绩效管理对象及形式 2.2.1 绩效管理对象

公司绩效管理对象包括部门和个人两个层面，具体如下： 1. 部门：包括公司职能部门和生产部门，不包括项目公司；

2. 个人：包括公司各部门在岗人员，但不包括被派往项目公司工作的公司员工；

2.2.2 绩效管理形式

公司绩效管理分为季度考核和年度考核。每季度第1个月对上季度的工作计划完成情况进行考评；每年1月份，对上年度工作计划完成情况进行总结。

1. 部门：由分管领导依据《年度目标责任书》和《季度考核表》对所分管部门的业绩

指标进行打分，以作为部门绩效考核的结果。

2. 员工分为部门负责人、项目经理和一般员工，具体如下：

1) 部门负责人：各部门绩效考核结果作为部门负责人的业绩得分，部门分管领导

负责对部门负责人的工作态度进行评分，并组织对其进行民主评议。民主评议是指被评议人的上级、同事和下级对其工作的总体评价。

2) 项目经理：业绩指标根据其所负责的项目实施情况确定，能力态度指标由所在

部门负责人评价，民主评议由项目内员工进行；

3) 其他员工：由所属部门的部门负责人或正在参加项目的项目经理依据《个人季

度工作计划》和《个人季度考核表》进行。

2.3 工作职责

2.3.1 绩效管理的责任关系

绩效管理的责任关系见表1。

表1 绩效管理的责任关系

说明：

1、管理部门：综合管理部、计划财务部

2、业务部门：项目管理咨询部、工程投资咨询部、绿色建筑咨询部、设计审查咨询部； 3、项目经理：根据公司有关制度，由各业务部门自行任命

4、一般员工：生产部门中，参与具体项目的非项目经理员工和没有参与具体项目的其他员工以及管理部门的员工。

2.3.2 领导班子

1. 公司领导班子作为绩效管理过程的整体责任人，对公司整体绩效目标负责； 2. 公司领导班子成员审阅其所分管部门的具体绩效目标设定内容，并根据实际情况提

出沟通、反馈意见，记录具体过程和结果信息；

3. 监督所分管部门的日常工作进展情况，对其工作绩效进行辅导和评估。

2.3.3 部门负责人

1. 根据公司要求，按时设定本部门当期业绩目标；

业务开展绩效管理制度篇十
《《绩效管理制度》》

浙江南都电源动力股份有限公司文件

浙南电股〔2009〕21号

关于下发《绩效管理制度》的通知

各部门、各系统、各生产中心：

为规范公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司运营和员工管理的有效工具，营造以提升绩效为导向的企业文化，从而激发员工的积极性和创造性，特制定《绩效管理制度》，已经公司第一届二次职工代表大会审议通过。现将文件下发给你们，请遵照执行。

特此通知。

浙江南都电源动力股份有限公司

二○○九年二月十日

拟稿：张明辉审核：王岳能审批：陈博

绩效管理制度

第一章总则

第一条目的

为规范公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司运营和员工管理的有效工具，营造以提升绩效为导向的企业文化，从而激发员工的积极性和创造性，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用铅酸电池业务和锂电池业务（包括公司各部门、各系统、各生产中心）的全体员工。

第三条基本原则

一、公正、公平、公开原则。考核内容和流程公开，以过程的公正保证结果的公正。

二、客观原则。强调以数字和事实为依据，对绩效考核结果做出客观评价。

三、差异化原则。对员工的绩效考核要适当拉开差距，不搞平均主义，对根据考核结果划分的考核等级要有不同的比例控制，使其大致符合正态分布。

四、沟通和改进原则。绩效管理是一个管理手段而非最终目的，各级主管将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水准。

第二章绩效管理各级职责

第四条公司领导的职责

根据公司发展规划和年度经营计划，负责提出公司绩效管理总体纲要，负责对公司绩效管理的指导，负责确认各部门、各系统、各生产中心的年度、季度、月度的绩效协议，负责批准公司有关绩效管理的各项制度和规定。

第五条系统、生产中心领导的职责

一、根据公司年度经营计划与预算、系统及生产中心计划，负责制定本系统、本生产中心年度、季度、月度绩效协议，并负责审批评价下属部门及员工的年度、季度、月度绩效协议；

二、组织宣传、贯彻和落实公司绩效管理各项制度。

第六条部门经理/科长的职责

一、根据公司年度经营计划与预算、部门计划，与部门所属员工一起制定部门员工年度、季度、月度绩效协议；

二、通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保为员工的绩效目标完成提供必要的条件；

三、按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与部门员工进行沟通；

四、为下级实施绩效改进计划提供指导、帮助及必要的培训，并跟踪检查，帮助员工提高工作技能和责任，不断提高绩效；

五、根据考核结果，提出对部门员工的奖惩和使用建议。

第七条员工的职责

一、与直接主管共同制定个人绩效目标及能力发展计划，并在环境发生变化的情况下，与主管共同研究调整绩效目标；

二、执行绩效协议，按时提交绩效记录；

三、积极、努力、创造性地开展工作，确保绩效目标的实现。

第八条人力资源部/综合管理科的职责

一、负责拟制公司、部门和员工绩效管理的相关制度和规定，并负责组织实施；

二、提供与绩效管理相关的参考资料、工具，开展培训与咨询；

三、确保绩效管理过程与绩效考核结果的运用符合公司的有关规定；

四、将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。

第九条相关部门的职责

相关部门指考核数据来源评估部门，负责在绩效管理过程中对各被评估部门关键绩效指标的完成情况进行数据采集和统计汇总，在绩效考核规定的时限内提供考核数据，并确保提供数据的完整性和准确性。

第十条公司绩效管理工作小组的职责

一、公司绩效管理工作小组，由常务副总裁、总工程师、总裁办主任、人力资源部经理、工会主席组成，由常务副总裁任组长。绩效管理工作小组负责组织公司绩效管理制度的制定、修订和实施；负责绩效管理工作落实情况的跟踪、协调；接受和处理部门、系统、生产中心的员工申诉；帮助各部门、各系统、各生产中心提高工作绩效，进而提高公司整体绩效。

二、每季度负责组织召开公司绩效管理例会，通报上季度考核结果，指出存在的问题，提出绩效提高和改进措施。

第三章绩效管理定义

第十一条

第十二条公司绩效的定义部门绩效的定义公司绩效指股份公司通过运营管理，实现公司绩效协议规定的各项关键绩效指标。

部门绩效指各部门、各系统及其所属部门、各生产中心及其所属部门通过围绕公司经营目标而进行的一系列运营管理取得的工作业绩。部门绩效根据部门职责划分为业务部门绩效和职能部门绩效。

第十三条员工绩效的定义

员工绩效指员工通过参与日常管理和项目性工作而取得的工作业绩。包括管理类、技

术类、营销类、客服类、后勤服务类等五种类型的员工绩效。

第四章

第十四条公司绩效协议绩效协议各种定义

公司绩效协议主要由销售额、回款额、利润等关键绩效指标构成，同时根据公司年度目标及季度目标确定年度绩效协议和季度绩效协议（具体参见附表一）。

第十五条部门绩效协议

一、部门绩效协议来源于公司年度经营目标的分解和各部门、各系统及其所属部门、各生产中心及其所属部门的职责。

部门绩效协议分年度绩效协议、季度绩效协议和月度绩效协议（具体参见附表一）。

1、年度绩效协议由部门年度关键绩效指标构成。其中：各生产中心及所属部门、生产管理相关部门（计划管理部、外协管理部、质量管理部、采购部）年度绩效由部门年度绩效协议评价、季度绩效协议评价和月度绩效协议评价组合构成；其他业务部门年度绩效由部门年度绩效协议评价、季度绩效协议评价组合构成；职能部门年度绩效由部门各季度绩效协议评价相加构成。

2、一级部门季度绩效协议由部门季度/月度绩效协议和客户部门评价二个部分构成，其中业务部门季度绩效协议包含关键绩效指标和独立事件两部分（对于各生产中心、营销系统、技术中心须另行包含重点工作计划完成情况，具体参见附表二）；职能部门季度绩效协议包含重点工作计划和独立事件两部分，二级部门季度绩效协议仅包含部门季度绩效协议。

二、关键绩效指标：是指根据公司年度经营计划分解并确定的部门考核指标；独立事件：是指对于没有列入公司、部门绩效关键绩效指标或重点工作计划，而对公司整体运营有重大影响，需几个部门协作完成的工作任务。独立事件由公司绩效管理工作小组审核确认。

三、客户评价：客户评价占20%，包含客观评价和特殊事件评价两部分。客观评价指由某一部门牵头，要求其他部门配合完成事项的评价，以上事项列入牵头部门的绩效计划，各配合部门视任务的重要与否决定是否列入绩效计划，在制定年度/季度绩效计划时，由人力资源部组织各部门、各系统、各生产中心完成客户评价项目考核表（具体参见附表三），特殊事件评价是在考核期内，除配合事项外的工作事件或工作态度的评价，该评价不预先提交计划，仅在评价时提交，要求事件表述详尽，该评价项目为加分或扣分项目（具体参见附表三）。客户评价的考核方法为：由牵头部门在考核时提交完成情况和考核得分，常务副总裁对考核情况进行审核。如某考核期某部门不存在配合任务，则客户评价按70分计。

第十六条员工绩效协议

一、员工绩效来源于各部门、各系统、各生产中心绩效计划分解和岗位职责。

二、员工季度绩效协议由关键绩效指标和工作表现评价二个部分构成。员工年度绩效协议由季度绩效协议评价构成，不另行制定年度绩效协议（具体参见附表六、附表七）。

三、员工季度关键绩效指标由各部门、各系统、各生产中心根据员工工作岗位及部门工作计划分季度确定。

第十七条绩效协议目标调整

一、公司绩效协议目标调整：公司绩效目标的变更由总裁向董事会提出，由董事会审核决定是否变更。目标变更，每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的变更。

二、部门绩效协议目标调整：各部门、各系统、各生产中心目标的变更由负责人向分管领导提出，由总裁办公会议审核决定是否变更；各系统、各生产中心所属部门目标的变更由部门经理/科长向系统/生产中心领导提出，由系统/生产中心领导审核决定是否变更。目标变更，每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的变更。实行月度考核的部门原则上不允许变更绩效目标。

三、员工绩效协议目标调整：员工绩效目标的变更由员工向部门经理/科长提出岗位目标的变更，由部门经理/科长审核决定是否变更；每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的变更。

第五章

第十八条公司绩效考核方式绩效考核方式

公司绩效考核采用全计分方式，即由数据评估部门根据公司年度、季度绩效协议中的关键绩效指标的实际值计算得分，并由公司总裁核定考核得分。

第十九条部门绩效考核方式

一级部门绩效考核采用评分和计分相结合的方式，即部门绩效协议中的关键绩效指标/重点工作计划考核由常务副总裁在计分的基础上综合评分确定；客户评价考核由相关客户部门评价进行考核，报常务副总裁审核；二级业务部门采用全计分方式，二级职能部门采用评分和计分相结合的方式。

第二十条员工绩效考核方式

员工绩效考核采用评分方式，即由部门经理/科长根据员工季度关键绩效指标完成情况和工作表现进行评分确定。年度绩效考核评价以4个季度考核评分为依据由部门经理/科长根据员工年度工作绩效和工作表现综合评定。

股份公司后勤服务类员工以主管评分为依据由部门经理综合评定（具体参见附表十

二）。

第六章绩效考核周期

第二十一条公司各部门、各系统、各生产中心的员工分别实行月度、季度和年度考核（其

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