丰田生产方式读后感

导读：　丰田生产方式读后感(共3篇)《丰田生产方式》读后感《丰田生产方式》读后感丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《丰田生产方式读后感》，供大家学习参考。

篇一:《《丰田生产方式》读后感》

《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。丰田生产方式读后感。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促

进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存丰田生产方式读后感。

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1) “为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2) “为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3) “为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4) “为什么吸不上油来呢？”丰田生产方式读后感。

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5) “为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

篇二:《图解丰田生产方式读后感》

《图解丰田生产方式》

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的

汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。

结合自己的本职工作继续阅读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，结合本身业务进行思考，明确了一步的工作方向，在以后的工作中将予以应用。

第五章对IE项目进行了深入的解释。现在公司也在推行IE改善这个项目，我们只把它当成一种消除步行减少弯腰的改善活动，没有进行深层次的研究，通过学习才意识到，IE项目正确的推进流程应该把工作逐层细分为工序→作业→动作，然后消除各项工作中的muri(超符合的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡)。在书中利用老师工作为例进行分析，这个案例可以运用到我们自身培训过程中。如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现?改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率？研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方?这些方面都需要我们进行思考，在今后的工作中不断的对现场员工及工艺人员进行培训，使IE改善项目的推进更加系统。

在该书的第六章对省人化的改善方法进行了阐述，前三节对搬运的浪费进行解读，在生产过程中，产生附加值的工序只有加工，搬运、停滞、存放是不产生价值，面对我们工作中的搬运，应该如何改进呢？结合书中介绍及日常管理经验我觉得应该从以下几个方面进行思考，在工艺流程设计时首先要以不搬运为原则考虑布局设计，如果无法避免搬运就应该尽量的减少搬运次数以及空搬运，最后活用IE的分析方法提高搬运效率。对于搬运本身来说也存在多种形式，与工厂的物流配送模式相比较书中所描述的搬运方式更加科学，效率更高，但管理要求也相对更高，其中台套配送、换乘搬运方式要以高度的准时化生产为基础与现阶段工厂现状存在差距，这些先进的配送方式也是我们今后发展的方向。 四至十四节中描述了人与设备高效配合的方式方法，设备安装完毕后就会为我们加工产品，但是在机器前面监视也是一种浪费，如何使人与设备高效的配合就形成了新的课题，如何使一个人控制多台机器是许多企业努力的方向，利用VTR观察作业人员的生产情况，将设备间移动时间以及设备处停留时间进行记录，并进行分析加以改善，从生产线布局改善开始着手，减少移动次数和移动时间，在活用动作经济的原则使作业变得轻松，最终达到省人的目的。

最后一个章节是描述了通过时间分析改善流水作业方式，生产线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。生产线平衡问题就是将所有基本工作单元分派各个操作人员，以使每个操作人员在节拍内都处于繁忙状态，合并相关工序，重新编排生产工序，从而使各工序的工作时间最少。要实现这一目标要以多能工的项目推进以及以秒为单位的改善为基础，只有这样才不会在员工内心中产生抵触的心理，正确的引导是项目推进的关键。2010年在日本专家的指导下工厂也推进过类似的改善项目，理论知识理解起来比较容易，在实施过程中也遇到很多困难，通过项目推进我也意识到知易行难，只有将知识转化到行动中知识才

能产生价值。

2012年是对工厂起决定性作用的一年，成功的搬迁是工厂再创新生的起点，只有我们不断的学习，不断的思考才能迈好这重要的一步，迎合公司提出的改变主题，我们也要进一步的了解世界，剖析自己的业务，不断的改善。

篇三:《丰田生产方式读后感》

丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感。

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。而且很多的思想到现在也很有启发。比如：浪费的种类，少人力等。

本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点：

1. 对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。

2.“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。而后丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪

费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费是在让人钦佩。

3．丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车

丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。但这本书不仅仅是表现了大野耐—和丰田人的这种志气，它是所有有志于制造业的人们的教科书：如何管理工厂。希望所有中国企业家，特别是从事制造业的

人能向日本人学习，改善提高企业管理水平。 同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。

计划是非常容易变更的。只是执行力的问题，有没有这种能力而不是有没有这种理念 。能够做出这种决策而不能坚定不移的执行， 这样就是一个不健康的企业。随着形势和条件的变化，计划的内容也不得不随着做出很大的修改。计划的这种弹性是重要的。如果凡是制订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石膏一样，企业会变得不健康。我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。

正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。请保留此标记一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。

作者从哲学高度诠释了丰田生产方式。读后感触很多。作者的观

点很系统，很全面，并不是单纯的为讲管理而讲?理，更多的是从改造思维方式等方面来谈管理通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。

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