奋斗者为本读后感

导读：　奋斗者 读后感 　1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。...

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　　奋斗者为本读后感

　　【篇一】

　　1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。

　　前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪里?价值就是现实的获利能力和长远潜在获利机会的货币化表现，来源于管理和技术。然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正和公平问题;评价价值强调责任结果导向，对于企业要关注销售、利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本;第二句话解决的是干部观问题，即干部的选择标准。

　　华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础;但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。

　　“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力;降低费用，减少支出;对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户形成良好的供求关系和利益综合体。“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导意义，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物;同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。

　　好干部要尽心，尽力不是好干部。华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设;点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢;陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。

　　华为文化的精髓：开放、妥协和灰度。开放指要有博大的胸怀，吸收一切美好、实用的东西为我所用;妥协指要有包容之态;灰度指不走极端，达到平衡、和谐的状态，是一种融合体，不同于“非黑即白”的反向思维，也不同于“白加黑”的并存思维，而是“黑白融合”的和合思维，可以理解为和谐之势，和谐的来源叫开放，和谐的过程叫妥协，和谐的结果叫灰度。

　　华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重能力，即责任结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略;基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。

　　基层干部要有饥饿感，时刻保持旺盛的战斗力;中层干部要有危机感，能上能下;高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。这对于我们的实践工作也具有很好的指导意义，一线市场人员必须时刻警醒，对目标客户有强烈的追逐欲望;中层干部要承担承上启下的任务，做的好则升，做的不好则降;高层干部则必须时刻以公司文化和核心价值观为指导，不能偏离方向，保持战略的正确性。

　　通读《以奋斗者为本》，虽未囫囵吐枣，但真正理解华为文化的价值和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索中发展，我们亦要取其精华为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的发展。如“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”强调内部选拔的重要性，空降兵虽有能力，但不一定适用于本企业或部门。干部必须注意自我反省和批判，这样才能不断学习和进步，关于学习，华为注重的是选拔制，而不是培养制，对于干部来说，学习是自我行为，是主观行为，是主动地，而不是被动的客观行为，只有不断学习，吸取先进的东西，人才能不断进步，干部才能不断提升，才能不断为公司服务，优秀的人才不断进步和发展，公司才能保持结业长青，从“必然王国走向自由王国”，企业家的生命是有限的，而企业的生命是无限的，生命延长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自我批判和自我更新的能力。

　　【篇二】

　　1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，2014年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的"魂"，是文化推动了华为管理能力的改进与提高。

　　从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在2005年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动，华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。

　　《以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管理竞争”。华为与爱立信等大公司比什么?就是比效率、比成本，看谁能多活一口气。

　　那么南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么?比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。要保证安全经营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全文化无法建立。此外在安全管理上我们各级干部要敢于坚持原则、敢于管理，敢碰后进员工，以公司利益为重，唯有如此公司的安全管理机制的运转才是有效的，在安全管理的竞争上，在生产经营的基础上，我们才能战胜同行业的竞争对手!

　　《以奋斗者为本》4.4.3中写道“在不断改良中前进。变革本身是不可能停止的，……，优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。(来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009)。”这是华为管理者面对变革的正确态度。

　　2008年中集导入丰田精益安全体系，初期基本照搬了丰田公司现场执行的全部活动与制度体系，怀揣对新事物的好奇，各企业都推行了这套体系的建设，精益安全体系对于各公司安全管理能力的提升有一定的促进作用。但随着推行过程中问题的逐渐暴露，出现了否定精益安全的声音，我们应该如何对待变革，我想我们需要的是学习华为对待变革的态度，我们应该不断优化完善精益安全体系，促进精益安全体系的落地、运行，确保公司顺应企业发展需要，提升安全管理的水平。

　　精益安全体系的问题与落地，需要我们直面精益安全推动的问题。现场一日安全员活动“形式化”严重，检查记录表中每项检查的结果都符合要求，但现场真的都符合要求吗?危险隐患提案活动是否应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准?生产线12小时连续生产，一线员工是否有时间进行安全检查?是否能够提出并有足够的资源完成隐患整改?安全管理板的内容是否都是有用的信息?以上活动需要考虑现场的实际情况，并进行必要的改变，调整不切实际的要求，这是检查各级安全管理者对待公司安全管理变革是否有正确态度的试金石。同时精益安全的制度、活动需要在现场认真试行，推进过程中及时调整活动方式，与员工达成活动开展共识。经过实践检验的变革才是正确的变革，在现场可以真正运行的改善才是真改善!

　　【篇三】

　　老子《道德经》第六十章中云：“治大国，若烹小鲜”。以道莅天下，其鬼不神。非其鬼不神，其神不伤人。非其神不伤人，圣人亦不伤人。夫两不相伤，故德交归焉。

　　《以奋斗者为本》充分表现了在中国的文化传统中，管理向来是作为一种智慧，而非一门知识被谈及的。它的最高目标不是科学化，而是艺术化。管理企业也如同于烹小鲜，象征的就是一种高超的管理艺术。烹煮一条小鱼，只需油盐酱醋恰到好处，火侯掌握准确，就能喝到鲜美的成果。管理企业要有所为，有所不为，要让企业在既定的规则下自发地良性运转，需要达到“一国之政犹一身之治”的至高境界。

　　今天，虽然社会的管理组织模式发生了根本性的变迁，但古人的智慧仍能穿透寰宇，华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》深知企业管理如同烹小鲜，令人掩卷沉思。

　　烹饪原料：干部的使命、责任、要求、选拔、配备、使用、管理及建设;

　　烹饪火侯：全力创造价值、正确的评价价值、合理分配价值;

　　享受成果：2012年华为超越爱立信成为全球最大电信设备供应商，进入世界500强，每年以全球市场20%增速占领全球网络设备市场，形成“胜则举杯相庆，败着拼死相救”企业文化;

　　通篇读下来，《以奋斗者为本》讲了二个要点：以正治企与选贤与能

　　其一以正治企，此书说明了一套保障企业机器自发运转的良性规则，而且这一规则能够一以贯之，不因人而废，因事而止。一旦做到了管理畅通，企业这一组织系统就会健康运作，自动调节，而不需要管理者过多地干预。任总在开篇写下资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，这里说的的文化让我理解就是保障企业良性运作的管理机制，管理机制以价值为容器，用了创造、评价与分配作为三角鼎立的基础，缺一不稳，缺二倒之，用大白话让员工随时致于企业管理框架中与企业共成长。

　　其二选贤与能，此书看出一种平常却高超的领导艺术，将合适的人安置在合适的位置，充分发挥其角色作用。如何选择合适的人，纲要中提出了标杆与方法，很多地方都可以拿来直接用于企业的用人管理中，企业需要能上能下，不嗐忙怕的管理者，更需要矢志不移的跟随者，对于心不在焉、手忙脚忙者给予绩效考核，公平公正对待每一位员工。

　　读《奋斗者为本》这本书时，我用了十分的的意志力和专注力，深知管理企业如同烹饪小鲜。作为南方中集入职十二年的员工，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法起了变化，无论是小火慢炖还是大火煸炒、都围绕着“以客户为核心，以奋斗者为本”。在必须要硬碰硬的领域，企业快速建立起作战部队，强化质量成本管理，创造真实价值，提高人均效能，用流程和信息化来武装自己，保障透明度、持续性和可控性。同时在新的业务领域，管理者学习吸取当下优秀企业运作精髓，动态迭代，不断试错，不断创新。我们努力跟进这个时代，不迷失方向。

　　老话新说“以客户为核心，以奋斗者为本，”作为老员工的我努力成为小鲜，为提升南方中集企业竞争力付出自己的努力与战斗力。

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1、1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。《以奋斗者为本》读后感 。(2015-10-09)

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6、奋斗者 读后感 　1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中以奋斗者为本 以奋斗者为本读后感。(2015-12-09)

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