建立内部控制制度的基本步骤

导读：　建立内部控制制度的基本步骤篇一《企业内部控制制度设计步骤及应注意的问题》 ...

建立内部控制制度的基本步骤篇一
《企业内部控制制度设计步骤及应注意的问题》

企业内部控制制度设计步骤及应注意的问题

企业如何进行有效的内部控制是企业在整个经营管理过程当中的一个重要内容。如何设计出适合企业管理目标的内控制度,则是实施内控制度的基础。本文就设计内控制度的步骤和注意的问题进行探讨。

[关键词]企业 内部控制 设计步骤

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。

在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。

一、内部控制的内涵

随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于2009年发布了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。

二、内部控制设计的步骤

内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。

1.了解和评估控制环境

控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程当中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。

2.建立内部控制结构

企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。

3.确定各个业务循环的流程

(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。

(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。

4.找到关键风险控制点

内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。

三、内部控制设计中应注意的问题

企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。

1.控制活动与控制目标相一致

企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后,就要针对这些内容采取相应的控制措施或控制活动,控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效,衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致,也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。

2.保证内部会计控制的有效实施

从内部控制制度的设计上分析,通常情况下,企业均能够找到关键风险业务流程,并且能够贯彻内部控制的制定原则,形成较为完善的理论框架,如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度,就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中,往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度,却无法有效发挥作用,在执行过程中出现问题,所以,为了保证企业内部控制的有效实施,应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。 3.形成内部控制的企业文化

很多企业的管理层认为,内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人,这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性,从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立,应包括单位企业文化的建立,树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识,使管理和控制形成企业文化,根植于企业全体员工的心中,那么这项内部控制肯定是有效的控制。

在市场竞争日益激烈的今天,企业要想更快、更好地发展,必须结合自身特点设计出行之有效的内控制度,使之符合企业的管理目标,从而推动企业持续、稳健发展,迈向成功。

建立内部控制制度的基本步骤篇二
《企业内部控制制度的建立和完善》

企业内部控制制度的建立和完善

[摘要] 加强和完善企业内部控制，已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。笔者回顾了内部控制理论的发展历程，即由内部牵制逐步发展到内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架的过程，并在此基础上对内部控制的概念进行了定义; 针对目前我国公司治理结构存在很多缺陷，如“一股独大”现象相当普遍，股权结构不合理，董事会、监事会难以承担受托责任，公司激励和约束机制不健全，公司内部存在严重的“内部人控制”现象等等，笔者试图从理论和实践层面来探讨在公司治理下实现有效内部控制的机制。

[关键词]内部控制、公司治理、内部治理

A Study on the Improve of Enterprise Internal Control

［Abstract］Strengthening and consummating internal control of entity has become one focus in theory and practicing field. Firstly, I introduce the development of internal control theory, which ranged from internal check, internal control system, and internal control structure to internal control flame. On that basis, I define the concept of internal control. At present, there are some limitations in our corporate governance, such as “stated-owned shares are too much”，unreasonable share structure, directorate and the supervise meeting's failed to take their responsibilities, unhealthy promotion and obligation system, serious "internal people control" problem in the company as well. This article, tries to put the internal control system research under the microcosm corporate governance, and bring forth new ideas how to get the effective internal control system under the corporate governance theoretically and practically.

［Key Words］Internal control，Corporate governance，internal governance

一、内部控制的含义及演进过程

要定义内部控制，首先需要了解控制的含义。根据《辞海》上的解释，控制，是作用者对被作用者的一种能动作用，被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。因此我们根据1992年由美国COSO委员会对内部控制的定义将内部控制理解为“是一个要靠组织的董事会、管理层和其他员工去实现的过程，实现这一部过程是为了合理地保证:经营的效果性和效率性、财务报告的可信性、对有关法律和规章制度的遵循性。”

在实际应用中，内部控制制度是领导和组织企业开展经济活动，建立纵横联系的程序和方法，使之分工协调，互相配合，监督检查，纠正错误，提高效率，贯彻方针政策，完成计划，保护资产安全与完整的一种控制方式。企业的内部控制具有两层含义。第一层含义是对偏离计划行为的检查。当企业的经济活动，实绩与计划不一致是，领导的责任就是立即组织检查，分析和查明产生差异的原因，确定责任归属。第二层含义是对偏离计划行为的纠正。即根据查明的结果，针对产生差异的原因和责任归属，提出改进的办法，予以纠正，或调整，或追究行为人责任，使企业各项经济活动纳入计划轨道，保证计划的正确执行和完成。

从这个概念可以看出，内部控制包含的几层含义：

1、内部控制是企业管理当局为了达到一定的经营目标而制定的。

2、内部控制贯穿于企业整个经营活动的各个方面，只要存在企业的经营活动和经营管理，就需要相应的内部控制。

3、内部控制的内容不仅包括控制经营活动的各种方式、方法同时也包括各种程序和步骤，还包括企业制定的各种规章制度。

内部控制是伴随着组织的形成而产生的。企业组织的内部控制是伴随着企业组织的形成而产生的。早期的分工、牵制、授权、汇报、稽查等都是内部控制活动。对内部控制的认识，经历了一个逐渐发展的过程。美国的内部控制经历了从内部牵制到二分法、三分法到五分法，日趋完整和深入。

（一）内部牵制

内部控制的最初形式是内部牵制，内部牵制以账目间的互核对为主要内容，并实施岗位分离。内部牵制机能的执行大致可分为以下四类，可用下图表示：

图一 内部牵制机能的执行图

1949年，美国注册会计师协会的审计程序委员会于1958年10月该委员会发布的《审计程序公告第29号》将内部控制划分为会计控制和管理控制。内部会计控制包括组织规划的所有方法和程序，这些方法和程序与财产安全和财务记录可靠性有直接联系，包括授权与批准制度、从事财务记录和审核与从事经营或财产保管职务分离的控制、财产的实物控制和内部审计。内部管理控制包括组织规划的所有方法和程序，这些方法和程序主要与经营效率和贯彻管理方针有关，通常只与财务记录有间接关系，包括业绩报告、员工培训计划和质量控制等。 1988年美国注册会计师协会的审计准则委员会发布《审计准则公告第55号》，该公告以“内部控制结构”代替“内部控制制度”，具体包括三个要素:控制环境、会计制度、控制程序。如下表所示：

控制环境：反映董事会、管理者、业主和其他人员对控制的

态度、认识和行为

内部控制结构会计系统：规定各项经济业务的确认、归集、分类、分析登

记和编报方法

控制程序：指管理当局制定的政策和程序，以保证达到目的

图二：三分法具体内容

（三）内部控制要素“五分法”和“八要素”

1992年，由美国会计学会、注册会计师协会、美国内部审计师协会、财务经理人员协会和管理会计师学会等组织成立的专门研究内部控制问题的COSO委员会发布报告《内部控制—整体框架》即COSO报告，提出内部控制包括五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》(SAS 78)，全面接受COSO报告的内容，并从1997年1月起取代1988年发布的《审计准则公告第55号》(SAS 55)。该准则将内部控制划分为五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。这五种要素内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制要素的基础，在规划控制活动时，必须对企业可能面临的风险有细致的了解和评估;而风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效的沟通;最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。

2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并于2004年4月颁布正式稿。将企业风险管理的构成分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。如下表所示：

表一 内部控制“八要素”

二、我国当前公司内部会计控制存在的主要问题

从企业近几年发生的涉及会计违法违纪案件和各有关部门对企业审计检查的结果看，企业内部控制失效主要存在以下几个问题:

1、公司治理结构不健全，经营者与公司所有者目标背离。按照自利原则，经营者与所有者各自都站在自己的立场上考虑问题，经营者所追求的目标是闲暇时间，自己的报酬高，不愿意承担过高的风险:所有者的目标是如何使公司价值最大。如何协调两者之间的关系，使经营者的目标与所有者的目标于一致，是公司治理的一个重要问题。

2、股权结构不合理，大股东拥有绝对控制权，小股东的合法权益缺乏有效的保护机制。与西方国家股权结构极为分散的情况不同，我国上市公司股权结构不合理表现为“一股独大”的现象相当普遍，国有股比例偏高。一股独大的后果是，控股股东操作上市公司的股东大会、董事会和监事会。

3、激励约束机制不健全，既缺乏充分的激励，又缺乏有效的约束。在我国上市公司中，对于经理人员的激励上，表现出两种偏向。一种是继续由国家掌握对国有企业经理的工资总额和等级标准，这种薪酬制度不能恰当地估计和承认经

建立内部控制制度的基本步骤篇三
《最经典的全套内部控制制度流程》

XXXX集团公司 集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 公司内控精细化管理流程和制度汇编 内控精细化管理流程和制度汇XXXXXXXX有限公司 有限公司 2011年1月 年 月目第 1 章 公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度 1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度录1第 2 章 公司内部控制——采购 2.1 采购管理风险与关键环节控制 2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置 2.2.2 采购授权审批制度 2.3 请购与审批控制 2.3.1 采购计划编制流程 2.3.2 采购申请审批流程 2.3.3 采购申请审批制度 2.3.4 采购预算管理制度 2.4 采购与验收控制 2.4.1 采购询价比价流程 2.4.2 供应商选择流程 2.4.3 供应商评定流程 2.4.4 购货合同签订流程 2.4.5 采购验收控制流程 2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程22.5.2 退货管理流程 2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第 3 章 公司内部控制——存货 3．1 存货管理风险与关键环节 3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制 3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度 3.4.4 仓库调拨管理规定 3.5 领用与发出控制 3.5.1 材料领用工作流程 3.5.2 成品出库工作流程33.5.3 存货领用管理制度3.5.4 存货发放管理制度3.6 盘点与处置控制 3.6.1 存货盘点工作流程3.6.2 滞料处理工作流程3.6.3 存货盘点管理制度 3.6.4 废损存货管理制度 3.6.5 存货核算工作规范 第 4 章 公司内部控制——销售 4.1 销售管理风险与关键环节控制 4.1.1 销售管理风险 4.1.2 销售管理关键环节控制 4.2 职责分工与授权批准 4.2.1 销售管理岗位设置 4.2.2 销售授权审批制度 4.3 销售与发货控制 4.3.1 销售业务控制流程4.3.2 客户信用等级控制流程 4.3.3 销售合同订立控制流程 4.3.4 销售合同执行控制流程4.3.5 销售发货控制流程 4.3.6 销售退回控制流程44.3.7 客户信用管理制度4.3.8 销售合同管理制度4.3.9 发货、退货管理制度 4.4 收款控制 4.4.1 预

付款结算控制流程 4.4.2 延期付款审核控制流程 4.4.3 应收账款催收控制流程 4.4.4 预期账款回收控制流程 4.4.5 4.4.6 4.4.7 货款回收管理制度 应收账款管理制度 销售回款奖惩制度4..4.8 问题账款管理办法 4.4.9 应收票据管理制度第 5 章 公司内部控制——工程项目 5.1 工程项目管理风险与关键环节控制 5.1.1 工程项目管理风险 5.1.2 工程项目管理关键环节控制 5.2 职责分工与授权批准 5.2.1 工程项目管理岗位设置 5.2.2 工程项目授权批准制度 5.3 项目决策控制 5.3.1 工程项目决策流程55.3.2 项目决策管理制度 5.4 概预算控制 5.4.1 概预算控制流程 5.4.2 概预算审查制度 5.5 价款支付与工程实施控制 5.5.1 进度款支付控制流程 5.5.2 工程实施控制流程 5.5.3 工程变更控制流程 5.5.4 工程实施管理流程 5.6 竣工决算控制 5.6.1 竣工验收控制流程 5.6.2 工程竣工决算流程 5.6.3 竣工清理管理制度 5.6.4 竣工验收管理制度 5.6.5 竣工决算审计制度 第 6 章 公司内部控制——固定资产179 6.1 固定资产管理风险与关键环节控制 6.1.1 固定资产管理风险 6.1.2 固定资产管理关键环节控制 6.2 职责分工与授权批准 6.2.1 固定资产管理岗位设置 6.2.2 固定资产授权批准制度66.3 取得与验收控制 6.3.1 固定资产采购审批流程6.3.2 固定资产验收管理流程6.3.3 固定资产购置管理制度 6.3.4 固定资产验收管理制度 6.4 使用与维护控制 6.4.1 固定资产维修流程 6.4.2 固定资产盘点流程 6.4.3 固定资产保管制度 6.4.4 固定资产投保制度 6.4.5 固定资产折旧制度 6.4.6 固定资产维修制度 6.4.7 固定资产盘点制度 6.5 处置与转移控制 6.5.1 固定资产报废流程 6.5.2 固定资产转移流程 6.5.3 固定资产处置制度 6.5.4 固定资产转移制度 第 7 章 公司内部控制——无形资产 7.1 无形资产管理风险与关键环节控制 7.1.1 无形资产管理风险 7.1.2 无形资产管理关键环节控制77.2 职责分工与授权批准 7.2.1 无形资产管理岗位设置 7.2.2 无形资产授权批准制度 7.3 取得与验收控制7.3.1 无形资产投资审批流程 7.3.2 无形资产购置控制流程7.3.3 无形资产取得与验收控制制度 7.4 使用与保全控制 7.4.1 无形资产使用控制流程 7.4.2 无形资产使用管理制度 7.5 处置与转移控制 7.5.1 无形资产处置控制流程 7.5.2 无形资产处置与转移管理制度 7.5.3 无形资产重大处置集体合议审批制度 第 8 章 公司内部控制——长期股权投资 8.1 长期股权投资管理风险与关键环节控制 8.1.1 长期股权投资管理风险 8.1.2 长期股权投资管理关键环节控制 8.2 职责分工与授权批准 8.2.1 投资管理岗位设置 8.2.2 投资授权批准制度 8.3 投资可行性研究、评估与决策控制88.3.1 投资可行性报告评估

流程 8.3.2 长期股权投资决策流程 8.3.3 长期股权投资决策制度 8.4 长期股权投资执行控制 8.4.1 长期股权投资执行控制流程 8.4.2 长期股权投资执行管理制度 8.5 长期股权投资处置控制 8.5.1 长期股权投资处置控制流程 8.5.2 长期股权投资处置管理制度 第 9 章 公司内部控制——筹资 9.1 筹资管理风险与关键环节控制 9.1.1 筹资管理风险 9.1.2 筹资管理关键环节控制 9.2 职责分工与授权批准 9.2.1 筹资管理岗位设置 9.2.2 筹资授权批准制度 9.3 筹资决策控制 9.3.1 筹资决策控制流程 9.3.2 筹资决策管理制度 9.4 筹资执行控制 9.4.1 筹资执行控制流程 9.4.2 筹资执行管理制度99.5 筹资偿付控制 9.5.1 筹资偿付控制流程 9.5.2 筹资偿付管理制度 第 10 章 公司内部控制——预算 10.1 预算管理风险与关键环节控制 10.1.1 预算管理风险 10.1.2 预算管理关键环节控制 10.2 职责分工与授权批准 10.2.1 预算管理岗位职责 10.2.2 预算授权批准制度 10.3 预算编制控制 10.3.1 预算编制工作流程 10.3.2 预算编制管理制度 10.4 预算执行控制 10.4.1 预算执行控制流程 10.4.2 预算执行控制制度 10.5 预算调整控制 10.5.1 预算调整控制流程 10.5.2 预算调整管理办法 10.6 预算分析与考核控制 10.6.1 预算管理工作流程 10.6.2 预算执行分析制度1010.6.3 预算审计管理制度 10.6.4 预算考核管理制度 第 11 章 公司内部控制——成本费用 11.1 成本费用管理风险与关键环节控制 11.1.1 成本费用管理风险 11.1.2 成本费用管理关键环节控制 11.2 职责分工与授权批准 11.2.1 成本费用管理岗位设置 11.2.2 成本费用授权批准制度 11.3 成本费用预测、决策与预算控制 11.3.1 成本费用预算管理流程 11.3.2 成本费用预测管理制度 11.3.3 成本费用预算编制制度 11.4 成本费用执行控制 11.4.1 成本费用报销管理流程 11.4.2 成本费用执行控制制度 11.5 成本费用核算 11.5.1 成本费用核算流程 11.5.2 成本费用核算制度 11.6 成本费用分析与考核 11.6.1 成本费用考核流程 11.6.2 成本费用分析制度1111.6.3 成本费用考核制度 第 12 章 公司内部控制——担保 12.1 担保管理风险与关键环节控制 12.1.1 担保管理风险 12.1.2 担保管理关键环节控制 12.2 职责分工与授权批准 12.2.1 担保业务控制岗位设置 12.2.2 担保授权审批制度 12.3 担保评估与审批控制 12.3.1 担保评估控制流程 12.3.2 委托评估控制流程 12.3.3 担保审批控制流程 12.3.4 担保风险评估制度 12.4 担保执行控制 12.4.1 担保执行控制流程 12.4.2 履行担保责任控制流程 12.4.3 担保业务执行管理制度 第 13 章 公司内部控制——合同 13.1 合同管理风险与关键环节控制 13.1.1 合同管理风险 13.1.2 合同关键环节控制 13.2 职责分工与授权批准1

213.2.1 合同管理岗位设置 13.2.2 合同授权审批制度 13.3 合同编制与审核控制 13.3.1 合同对象选择控制流程13.3.2 格式合同编制控制流程 13.3.3 合同文本编制控制流程13.3.4 合同审核控制流程 13.3.5 合同会审制度 13.4 合同订立控制 13.4.1 合同订立控制流程13.4.2 合同印章使用控制流程13.4.3 合同专用章管理制度 13.5 合同履行控制13.5.1 合同变更解除控制流程 13.5.2 合同违约处理控制流程 13.5.3 合同纠纷处理控制流程13.5.4 合同违约及纠纷处理制度 第 14 章 公司内部控制——业务外包 14.1 业务外包管理风险与关键环节控制 14.1.1 业务外包管理风险 14.1.2 业务外包关键环节控制 14.2 职责分工与授权批准1314.2.1 业务外包管理控制岗位设置 14.2.2 业务外包授权审批制度 14.3 外包策略及承包方选择 14.3.1 外包业务承包方选择流程 14.3.2 技术服务外包合同范例 14.4 外包业务流程控制 14.4.1 业务外包需求识别流程 14.4.2 外包业务控制流程 14.4.3 外包业务管理制度 第 15 章 公司内部控制——子公司管理 15.1 子公司管理风险与关键环节控制 15.1.1 子公司管理风险 15.1.2 子公司管理关键环节控制 15.2 对子公司的组织及人员控制 15.2.1 子公司管理控制岗位设置 15.2.2 委派董事管理制度 15.2.3 总会计师委派管理办法 15.2.4 委派子公司高管人员绩效薪酬制度 15.3 对子公司的业务层面控制 15.3.1 子公司重大投资项目控制流程 15.3.2 对子公司进行内部审计流程 15.3.3 子公司重大交易事项报告与披露流程1415.3.4 子公司重大投资项目管理控制制度 15.3.5 对子公司进行内部审计制度 15.3.6 子公司重大事项报告及对外披露制度 15.4 母子公司合并财务报表及其控制 15.4.1 母公司合并财务报表编制流程 15.4.2 母公司合并财务报表管理制度 第 16 章 公司内部控制——财务报告编制与披露 16.1 财务报告编制与披露风险与关键环节控制 16.1.1 财务报告编制与披露风险 16.1.2 财务报告编制与披露关键环节控制 16.2 岗位分工与职责安排 16.2.1 财务报告编制与披露的岗位设置与职责 16.2.2 反财务舞弊与投诉举报制度 16.3 财务报告编制准备及其控制 16.3.1 会计凭证订立与审批控制流程 16.3.2 财务报告编制准备控制流程 16.3.3 财务报告编制准备管理制度 16.3.4 会计凭证管理办法 16.3.5 财产清查管理制度 16.4 财务报告编制及其控制 16.4.1 财务报告编制控制流程 16.4.2 财务报告编制管理制度1516.5 财务报告的报送与披露及其控制 16.5.1 财务报告报送与披露控制流程 16.5.2 财务报告报送与披露管理制度 第 17 章 公司内部控制——人力资源管理 17.1 人力资源管理风险与关键环节控制 17.1.1 人力资源管理风险 17.1.2 人力资源管理关

键环节控制 17.2 岗位职责与人力资源需求计划 17.2.1 人力资源管理岗位设置 17.2.2 公司人力资源需求计划 17.3 招聘与培训控制 17.3.1 外部招聘控制流程 17.3.2 内部选拔控制流程 17.3.3 委托招聘控制流程 17.3.4 入职培训控制流程 17.3.5 脱产培训控制流程 17.3.6 岗位轮换控制流程 17.3.7 招聘管理制度 17.3.8 培训管理制度 17.4 绩效考核控制 17.4.1 绩效考核控制流程 17.4.2 考核申诉控制流程1617.4.3 绩效考核管理制度 17.5 薪酬与激励控制 17.5.1 绩效工资发放控制流程 17.5.2 年终奖金发放控制流程 17.5.3 薪酬与激励管理制度 17.6 晋升与离职控制 17.6.1 员工晋升控制流程 17.6.2 员工辞职控制流程 17.6.3 辞退员工控制流程 17.6.4 晋升与离职管理制度第 18 章 公司内部控制——信息系统 18.1 信息系统管理风险与关键环节控制 18.1.1 信息系统管理风险 18.1.2 信息系统管理关键环节控制 18.2 职责分工与授权批准 18.2.1 信息系统管理岗位设置 18.2.2 信息系统管理授权审批制度 18.3 信息系统开发、变更与维护控制 18.3.1 信息系统开发、变更与维护控制流程 18.3.2 信息系统开发、变更与维护管理制度 18.4 信息系统访问安全管理1718.4.1 信息系统访问安全控制流程 18.4.2 信息系统访问安全管理制度 18.5 信息系统硬件管理18.5.1 信息系统硬件购买控制流程 18.5.2 信息系统硬件维护控制流程18.5.3 信息系统硬件管理制度 18.6 会计信息化及其控制 18.6.1 会计信息化控制流程 18.6.2 会计信息化综合管理制度 18.6.3 会计信息化岗位责任制度 18.6.4 信息化会计档案管理制度 18.6.5 会计信息系统安全保障制度 18.6.6 会计信息系统软、硬件管理制度 第 19 章 公司内部控制——衍生工具 19.1 衍生工具管理风险与关键环节控制 19.1.1 衍生工具管理风险 19.1.2 衍生工具管理关键环节控制 19.2 职责分工与授权批准 19.2.1 衍生工具管理岗位设置 19.2.2 衍生工具业务报告制度 19.3 衍生工具交易控制 19.3.1 衍生工具交易控制流程1819.3.2 衍生工具交易管理制度 19.4 衍生工具交易监督与检查 19.4.1 衍生工具交易监督与检查控制流程 19.4.2 衍生工具交易监督与检查管理制度 第 20 章 公司内部控制——并购 20.1 并购管理风险与关键环节控制 20.1.1 公司并购风险 20.1.2 并购管理关键环节控制 20.2 职责分工与授权批准 20.2.1 公司并购管理岗位设置 20.2.2 并购交易授权审批制度 20.3 并购交易前期准备及其控制 20.3.1 并购交易前期准备控制流程 20.3.2 并购交易前期准备管理制度 20.4 审慎性调查及其控制20.4.1 公司内部开展审慎性调查控制流程20.4.2 公司对外部机构审慎性调查控制流程 20.4.3 并购交易审慎性调查制度 20.5 并购交易财务控制 20.5.1

建立内部控制制度的基本步骤篇四
《生产制造过程业务内部控制制度的设计》

一、生产制造过程业务内部控制制度的设计

生产制造过程业务的开展实质上一种从货币资金到原材料、生产设备，再到加工中的在产品，最后形成库存商品的资金循环过程。

为了生产出符合用户需要的产品，减少商品库存，降低产品生产成本，实现良好的财务状况和经营成果，企业必须建立一套行之有效的生产制造过程业务内部控制制度。主要包括：

（一）建立生产制造计划控制制度

生产制造计划控制是整个生产制造过程业务内部控制的起点，也是对生产制造过程进行有效控制的重要依据，它又可以分为确定生产需要和制定生产制造计划两部分。

1、确定生产需要

对制造企业而言，确定生产需要是一种重要的决策行为，决策不当就会造成生产资源的浪费和企业财务状况的恶化，因此它必须由企业最高管理当局或其授权的人员进行决策，根据产品的市场销售情况作出科学的分析和判断，明确决策责任。

2、制定生产制造计划

确定生产需要后就可以制定生产制造计划。由于生产制造计划的制定约束企业生产投入的多少，并影响未来产品的销售情况，企业在制定生产制造计划的过程中应注意征求各方面的意见，尤其应注意与销售计划的协调一致。

在制定的生产制造计划中，除了标明产品投产数量、生产开始日期、产品完工日期、质量标准以及生产单位（车间）等内容外，还应尽可能准确地估算出产品生产所耗用的材料、工时和生产成本，从而为生产制造过程的实际成本控制提供依据。

（二）产品成本核算控制制度

如何将产品制造过程中发生的生产耗费正确及时地归集和分配到各种产品中去，提供产品成本核算资料，并监督各项生产费用发生的合理性，严格控制不应该发生的生产耗费，降低产品成本等，所有这些都必须依靠设计并执行健全的成本核算制度来实现。

产品成本核算控制制度一般由三个方面相互联系的控制制度构成。

1、成本核算的基础工作控制制度

成本核算的基础工作控制制度是成本核算控制制度的基本条件，是成本核算控制制度有效运行的重要前提。成本核算的基础工作控制制度主要有：

（1）建立和健全有关成本核算的原始记录制度，并建立合理的原始凭证传递流程

企业中反映材料耗费情况的原始记录主要有材料的领料单、退料单、月末根据领料单和退料单汇总编制的材料费用分配表、材料盘点溢缺报告单等；反映人工耗费情况的原始凭证主要有出勤记录、产量工时记录、根据出勤记录和产量工时记录编制的工资结算表等；除此以外，辅助生产车间生产费用按一定的方法在各受益对象之间的分配表、基本生产车间间接费用按一定的方法在各成本计算对象之间的分配表、废品损失的计算表、产成品和自制半成品的交库单等也都是重要的反映生产耗费的原始凭证。原始记录上要正确填写业务内容；数量、单位和金额；经办人员的签名或盖章等。原始记录应及时传递，不得积压。成本会计部门要汇同其他相关部门制定原始记录的传递程序，以加强企业的内部控制。

（2）制定合理的消耗定额，完善定额管理制度

利用定额，可以查明生产过程中实际消耗量与定额的差异及其原因，明确责任人员，同时定额的制定有利于企业实行例外管理原则，对产生重大差异的重点管理，能抓住显著的、突出的问题，解决生产中发生差异的关键问题，从而加强成本的控制，进一步降低产品成本。

定额既要先进，又要切合实际。一般采用平均先进的定额，即经过努力多数人能达到，并应随生产技术水平的提高而定期修订，如果某种定额与实际的差异经常在5%以上，就应及时调整。各种定额制定后必须认真执行。

（3）制定内部结算价格和内部结算制度

采用内部结算价格在企业各部门、车间之间相互进行结算，可以明确经济责任，简化和减少核算工作，并便于考核厂内各单位的成本计划的完成情况。

常以生产制造的标准成本或成本加成的方法或市场价格来确定内部结算价格。合理的转移价格必须为转出和转入双方都能接受，必须对转出和转入双方都有利，必须同时有利于企业整体。

企业制定的内部结算价格应相对稳定，由企业统一颁布，各部门、车间遵照执行。内部结算价格应根据市场的变化和生产技术的发展予以修订。

2、成本责任控制制度

成本责任控制制度就是通过设置成本费用责任中心，明确该类责任中心的成本控制目标，并将成本控制目标作为考核其成本责任或管理业绩完成情况，实施奖惩的一种成本管理制度。 成本责任控制制度所确定的成本控制目标要以各成本费用中心的可控成本为依据。所谓可控成本是指符合下面三个条件的成本：

（1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；

（2）责任中心能够对发生的成本进行计量；

（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

成本的可控与不可控是相对而言的，它与责任中心所处管理层的高低、管理权限的大小以及控制范围的大下有着直接的关系。对于企业来说，所有的成本都应被看作可控成本，而对于企业内部的各个管理层次和责任中心来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。

企业在进行成本责任控制制度设计时，一项核心工作就是要解决相对于某个责任中心而言其可控成本的数额，并以此为基础确定控制目标和责任奖惩。

3、成本核算方法控制制度

成本核算方法控制制度主要表现在如何根据企业生产特点和管理要求，正确选择成本核算方法。 企业生产特点对产品成本核算方法的影响，主要表现在成本计算对象的确定、成本计算期的选择、生产费用在完工产品和在产品之间的分配等三个方面。

企业采用何种成本核算方法计算产品成本，除了考虑生产特点外，还必须结合企业成本管理的要求，从而确定出适合企业生产特点和管理要求的成本核算方法。企业成本管理的要求主要表现在对成本信息的需求方面，需要的成本信息越多、越详细，越及时，成本核算对象就应越具体，成本计算期就越短。

例如大量大批的单步骤生产企业，在成本管理上为了分析和考核每批产品成本的水平，就有必要分批计算产品的成本。

在多步骤生产企业，成本管理上为了加强各生产步骤的成本责任分析和考核，往往不仅要求按照产品品种提供产品成本信息，而且还要求按照生产步骤计算产品成本，以便为分析和考核各种产品及其生产步骤的成本计划完成情况提供资料。

但是在多步骤生产企业，如果企业规模较小，在成本管理上不要求提供每一生产步骤的成本资料，只要求计算每种产品的成本，这时就可以采用品种法计算产品成本。

而在制造技术比较先进，产品成本中的制造费用所占比重较大的企业，成本管理要求提供与作业相关的成本信息，这时就需要采用作业成本核算法进行成本计算。

企业生产特点和管理要求对产品成本核算方法的影响是多方面，这也决定了每一种成本核算方法都有自身的适应范围。

二、实际成本会计制度和计划成本会计制度

成本会计制度是企业组织和处理产品生产制造过程业务的规范，是生产制造过程业务内部

控制制度和方法的重要体现。

企业通过设计生产制造过程业务内部控制制度和核算方法，形成成本会计制度，为企业编制财务会计报告和经营决策服务。

（一）实际成本会计制度

实际成本会计制度是以企业实际发生的各项生产费用进行成本核算的一种成本会计制度，它强调在“实际费用”基础上进行成本核算与控制。这里的“实际费用”是指构成产品成本的料、工、费的实际消耗数量，如原材料实际消耗量、生产工时实际消耗量等，而在价格方面，如原材料单价、小时工资率、小时费用率等，则既可以采用实际价格，也可以采用计划价格，但最终必须以价格差异的形式将计划价格调整为实际价格，从而满足这种制度在“实际费用”基础上进行成本核算与控制的要求。

采用实际成本会计制度，可以有根据地对产成品和在产品进行估价，为企业编制财务成本报表提供资料。实际成本会计制度是任何制造企业都必须执行的一种制度，是企业进行成本核算与控制最基本的类型，同时也是计划成本会计制度的基础。

（二）计划成本会计制度

计划成本会计制度的重点在于控制生产费用的发生，但它也必须提供产品实际成本的核算资料。

计划成本核算方法设计主要解决如何形成产品的计划成本，以及如何依据计划成本具体控制产品实际成本，并最终计算确定产品实际成本的问题。在企业成本核算实际工作中，计划成本核算的方法是多种多样的，如计划成本核算法、标准成本核算法、定额成本核算法、责任成本核算法等。这些成本核算方法都是通过事先计算分析确定成本控制的计划或目标，将其作为实施成本控制，进行成本奖惩的依据，因此它们并无本质上的区别，只是成本控制所依据的标准不同。

建立内部控制制度的基本步骤篇五
《基于工作流程标准化的企业内部控制制度建设》

基于工作流程标准化的企业内部控制制度建设

【摘 要】 随着我国企业内部控制规范体系逐步建成，加强企业

内部控制，稳定企业发展，正成为所有企业的共识。文章从工作流

程标准化角度入手，分析了我国企业的内部控制制度建设现状，通

过对标准的设计、具体的执行、控制与监督以及持续改进四个步骤

详细介绍了企业实施工作流程标准化的过程，为企业采用制度控制

系统模型建设企业内部控制提供了很好的参考。

【关键词】 工作流程； 准化； 内部控制

一、引言

2008年6月28日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基

本规范》，2010年4月26日发布了《企业内部控制规范配套指引》，

标志着我国企业内部控制规范体系基本建成。这套体系自2011年

起分别在境内外同时上市的公司、沪深两地主板上市公司以及中小

板创业板上市公司依次分步推进执行，鼓励非上市大中型企业提前

执行。正确认识和理解中国企业内部控制规范，加强内部控制的建

设正成为保障各企业平稳发展的重要基础。

目前可供企业选择的内部控制模式有：制度控制系统模式、评价

控制系统模式、预算控制系统模式和激励控制系统模式。这四种控

制模式各具特色，在控制方式、目标、优势、障碍和环境方面有所

不同，其区别如表1所示。

从表1可以看出，四种控制系统模式各有优缺点，其中控制环境

的好坏直接影响着控制系统的选择，即控制方式的选择要与自身的

环境相适应。基于我国企业的控制环境现状，大多数企业还是适合

采用制度控制系统的模式。

二、我国企业内部控制制度建设现状分析

我国企业在采用制度控制系统建设企业内部控制中呈现出以下问

题：

（一）内部控制制度缺乏系统性和完整性

很多企业的内部控制制度是在发展中逐步建立起来，经常发现管

理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。这种“救

火式”制度的制定往往缺乏系统性和完整性，对于企业未来风险的

考虑不足而只能防范已发生过的风险。有的企业不同部门独立制定

本部门需要的制度没有从企业全局统筹制定内控制度，从而容易出

现制度本身互相打架现象。因此，对于企业内部控制制度建设而言，

如何考虑制度本身的系统性和完整性将非常重要。这就要求企业有

一套规范的制度制定程序和形式规范，具体包括制度的编号、格式、

分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化

管理，并以书面形式予以约束。

（二）内部控制制度文字描述性东西过多，而清晰的流程图和配

套表单较少

由于企业内部控制制度主要是文字性材料，较少使用工作流程图

及配套表格进行清晰说明，因此，对于企业制度执行人员而言容易

凭个人的经验和个人理解来做事。对于企业新员工而言则需要很长

时间学习和熟悉岗位流程，在工作初期往往不知从何下手。而一套

完整的企业制度除了包括文字性材料来支撑还需要使用工作流程

图及配套表单进行支撑。通过工作流程图的清晰绘制使企业每个员

工能够清楚地知道企业办事程序、涉及到的部门、岗位、人员及具

体制度，从而能将好的经验固化下来，也能从这些流程图中较容易

地发现企业内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部

控制的持续改进。

（三）内控制度有章不循，执行流于形式

企业制定的内部控制制度大多停留在书面上，真正用在实践中的

却非常少。内部控制制度得不到有效执行是企业中普遍存在的问

题，出现的很多问题案例往往是企业制度有明文规定却未能遵照执

行的，而不是因为制度缺乏规定。对于企业内控制度有章不循，执

行流于形式的原因主要包括：一是制度本身制定得不合理，没有很

好地结合企业自身状况；二是制度已经不能适应企业发展需要，随

着企业的不断发展，各方面环境都发生了变化，但企业制度本身没

有及时修改，从而使得制度不被执行；三是缺乏制度执行的保障机

制，企业内部没有很好的监督制定的制度是否被有效执行，也没有

制定针对没有有效执行问题如何解决的方案。因此，企业一方面需

要提高制度可操作性；另一方面要加强制度执行力，不能为制度而

制度。

三、从工作流程标准化入手来加强企业内部控制制度建设

企业工作流程是指为实现一定业务目标和价值的活动或者过程。

随着企业的不断发展，工作分工越来越细、生产经营的产品越来越

多、管理越来越复杂，企业标准化工作的流程显得尤为重要。在“标

准”的定义方面，gb3935.1—1983标准化基础术语和gb/t20000.1

—2002《标准化和相关活动的通用词汇》分别给出了定义。其中

gb/t20000.1—2002的定义如下：标准化是为了在一定范围内获得

最佳秩序而对潜在问题和现实问题制定共同使用和重复使用条款

的活动。

企业导报，2010（1）：250-251.

建立内部控制制度的基本步骤篇六
《如何建立和完善事业单位的内部控制制度》

如何建立和完善事业单位的内部控制制度

【摘要】本文从事业单位内部控制制度的概念入手简述其含义，从概括性原则和具体性措施两方面，论述了事业单位如何建立和完善内部控制制度，并着重对内部控制整体框架的要素进行探讨。

一般的事业单位属于财政预算报账单位，基本上没有成本核算和税金交纳的业务，相比其他行业的会计核算较为简单，内部控制制度尚未制定或订出来也没执行。但是，事业单位内部控制制度既关系到会计系统对单位经济活动反映的正确可靠性，又涉及到单位财产物资的安全完整性。建立一整套适合领导如何管理和控制本单位内部经济活动的制度，对于保证会计信息质量的及时和准确，改善事业单位的经济现状，在实际经济工作中有效地施行显得尤为重要。

一、内部控制制度的含义

内部控制制度是指单位为贯彻执行所制定的各项管理政策，增进会计数据的真实性，保护资产，提高教学服务效益，促进单位良好地运转，而在单位内部所采取的组织规则和一系列的调节方法及措施，是管理与控制财务的一项非常重要的基础工作。目标定位在能取得较好的经济效果和效率、保证财务报告的可靠性及遵循在适当的法规上。其职能不仅包括管理层用来授权与指挥办公、教学、服务等活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为单位的经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。

二、建立和完善内部控制制度的原则

（一）合法合规性原则。内部控制制度应符合国家有关法律法规和本单位的实际情况，确保国家的法律法规和单位的内部规章制度能在本单位有效施行。

（二）全面性原则。内部控制制度应涵盖单位内部各个部门及各个岗位的每项经济业务、并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

（三）岗位责任制原则。内部控制制度应保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同科室和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

（四）适时性原则。内部控制制度是一个动态的过程，它随内外环境的变化而变化，制度不是僵死的教条，与业务相关的法律法规已修订，单位的工作范围发生变化等情况，都会引起制度的改变，单位应根据这些变化，与时俱进地对制度进行修订和完善，使之更好地发挥监督和控制作用。

三、建立和完善内部控制制度的措施

新《会计法》明确规定各事业单位应建立健全内部控制制度，财政部颁布的《内部会计控制规范——基本规范》也针对会计控制的目标、原则、监督、检查作出明确的规定，内控这一管理手段正逐渐成为单位管理的核心与重点工作。

（一）完善单位的控制环境。

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。任何单位的内部都存在于一定的控制环境中，它是一种氛围，塑造学校文化，影响会计的意识控制和实施控制的自觉性。它是实行内部控制的基础和前提，是内部控制体系框架的一个重要因素。

1.完善单位的治理结构。内控环境的重要内容之一就是事业单位的法人治理结构，管理层通过实施内控，使内控制度成为“单位之法”，它对每个成员都有效，都必须无条件遵循，任何人都不得游离于它之外，凌驾于它之上，从而实现在法律面前人人平等。否则，会出现漏洞。例如，2005年某省的审计机关在1-9月份共完成审计项目71个，查处各类违规行为资金7.97亿元，其中收缴财政资金6131万元，促进挤占挪用资金归还原资金渠道7.28亿元，减少财政拨款和补贴885亿元。可见，事业单位如果没有内部控制制度，或执行不好，就给国家和单位造成不可挽回的经济损失，说明内控制度的建设，更需要完善的治理结构。

2.提高管理者及职工的素质。管理者的素质在单位的管理中起着绝对的作用，素质不同，对单位发展所产生的影响也完全不同，直接影响到单位的业绩，进而影响到内部控制的效率和效果。管理者的素质不仅指知识和技能，还包括操守、道德观、价值观、世界观等多个方面，更主要的是着眼于全体员工，确立以人为本的管理思想，建立良好的环境氛围，激发职工的积极性、主动性和创造性，通过竞争和激励机制、绩效评价体系、社会保障体系等科学的人力资源管理手段，为内部控制培育良好的环境基础。

（二）设立良好的控制活动

单位必须制定控制的政策和程序，并予以执行，以帮助管理层为达到其控制目标的实现，用以辨认处理风险所必须采取的行动能有效落实。控制活动存在整个单位的各个职能部门，包括核准、授权、验证、调节、复核绩效、保障资产安全等多种程序。

（三）进行信息流动与沟通

事业单位应设立一个良好的信息与沟通系统，包括财务信息系统和管理信息系统。财务信息系统以会计为主，提供有关财务方面的信息，而管理系统还提供非财务的信息。可确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务，每位职工了解内部控制制度的有关方面，这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与他人的工作发生关联等，职工需知道单位期望他们做出那种行为、那种行为被接受、那种行为不被接受，职工还需知道在其执行职责时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，尚应注意导致该事项发生的原因。

（四）加强事业单位的监督

单位的内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实施的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程，分为内部监督和外部监督。

1.内部审计和控制自我评估。内部审计帮助组织进行“软控制”环境的营造，成为内部过程的设计顾问，使成员能自觉地把办事准确和职业道德放在首位，形成监督内部控制其它环节的主要力量。而控制自我评估指的是各单位不定期或定期地对自己的内控系统进行评估，基本特征是关注经济活动的过程和控制的成效，由管理部门和职工共同进行，用结构化的方法开展评估活动。

2.促进和完善对单位内部控制体系的外部监督。这需要立法、执法、审计、监管诸方面对单位内控进行独立、客观、公正的研究，或制定准则，或指出指南，或提供框架和参考依据。

综上所述，事业单位以财务管理和会计核算为主的内部控制制度需要利用机制、系统的观点来对其进行探讨、研究和实践。因此，如何设计出一套符合事业单位实际，科学、有效的内部控制制度，对事业单位的管理发展是非常重要的。

建立内部控制制度的基本步骤篇七
《XX公司基本建设管理内部控制业务流程》

XX公司基本建设管理内部控制业务流程

一、业务目标

1 战略目标

1.1 加强基本建设项目管理，规范基建投资行为，确保工程质量与安全，有效地使用好建设资金，提高投资效益。

1.2 严格执行基本建设审批程序，对工程项目各个环节进行管理，保证投资计划的完成。 2 经营目标

2.1 保证基本建设满足生产经营的需要，生产技术达标、产品质量合格，安全、高效地生产出让客户满意、市场需要的产品。

2.2 满足公司扩大再生产的需要，保证公司的生产和职工的物质生活条件不断地改善和提高。

2.3 加强内审工作，保证公司科学管理、防错纠弊、堵塞漏洞、提高资金使用效益。 3 财务目标

3.1 加强对基本建设的财务核算，合理安排和使用建设资金，降低建设成本，保质、保量、按时完成建设任务。

3.2 对基本建设资金使用及其运动进行核算、分析，作出预测，保证基本建设投入尽快产生投资效果。

4 合规目标

4.1 遵守国家安全、消防、环保等有关基本建设规定及公司内部规章制度。

4.2 符合国家的经济建设方针、政策和有关工程建设法规、规章制度。

二、 风险评估

1 战略风险

1.1 基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。

1.2 基本建设管理不严，导致安全隐患、环境污染等问题，造成不良社会影响。 2 经营风险

2.1 基本建设技术不达标，导致产品遭遇市场排斥，市场份额逐渐缩小，甚至退出市场。

2.2 基本建设遭遇不可抗力，未及时办理保险，给公司带来巨大经济损失。

2.3 工程建设管理涣散，工程建设质量不合格，延长建设工期，导致增加工程建设资金，

影响生产经营活动。

3 财务风险

3.1 重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。

3.2 会计核算不规范，会计处理、帐簿记录有误，实物资产监管不严，导致固定资产账实不符，管理失控。

4 合规风险

4.1 违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。

4.2 不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、 业务流程步骤与控制点

1 编制、审定项目建议书

1.1 编制、审定生产基本建设项目建议书

1.1.1 生产部根据市场信息和行业发展状况提出目标，进行投资环境分析和调查，收集信息、考察现场，初步确定基本建设投资目标，并提交给公司总经理、董事长。

1.1.2 总经理、董事长作出初步决定，如可行的，决定投入更多的人力、物力、财力进一步考察。

1.1.3 生产部组织各部门成立专项小组执行考察。

1.1.4 生产部根据考察情况和讨论结果编制项目建议书，交总经理审阅。

1.1.5 基本建设投资金额不超过公司早一期经审计的净资产总额 2%的项目由董事长批准；超过 2%的投资项目依照《公司章程》规定由董事会审批。

1.2 编制、审定非生产基本建设项目建议书

1.2.1 公司办公性非生产基本建设项目由综合管理部上报公司总经理，总经理审批后上报董事会；非办公性非生产基本建设项目由公司工会提出，上报公司总经理、董事会审批。

1.2.2 经董事会审批投资方案，交总经理审阅后纳入年度计划，下发生产部组织实施。

1.3 编制、审定改造项目建议书。

1.3.1 生产部、技术质量部根据行业发展、生产技术信息、生产安全消防设备性能等提出改造项目申请，编制项目建议书，上报总经理或公司董事会。

1.4 项目建议书经董事会或总经理审批后，下发生产部组织实施。

2 组织编制、审定可行性研究报告

2.1 项目建议书获审定后，生产部开展项目前期工作，出具包括项目选址、规模等内容的可研立项书，提出设计或咨询单位委托或招标方案，送公司分管领导审核、签字。

2.2 审定后的委托或招标方案，由生产部办负责组织实施，选定具有相应资格的设计或咨询单位。

2.3 审计监察室参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。法律顾问提出法律意见。

2.4 生产部拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，由计划财务部审查后送法律顾问审核，并由董事长或其书面委托人员签订，督促合同执行。

2.5 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由生产部聘请有关专家对可行性研究报告进行专家独立评审。

2.6 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制概算，由生产部聘请有关专家对概算进行独立评审，组织项目使用单位、计划财务部、法律顾问、审计监察室和生产部等有关部门参与审查可行性研究报告、概算。

2.7 计划财务部拟定筹资方案，并报公司分管领导审核后交总经理审批。

2.8 生产部将经审查的可研立项书、可行性研究报告、概算、筹资方案和专家独立评审报告送董事会审核。

2.9 董事会审批，董事长签字。

3 组织编制、审定总体（初步）设计

3.1 可研报告获审定后，生产部根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，报公司分管领导或总经理审定。

3.2 经审定的委托或招标方案，并由生产部负责组织实施。

3.3 审计监察室参与项目的审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。

3.4 生产部拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，送法律顾问室审核后，按授权权限由公司分管领导或总经理签订，并督促合同执行。

3.5 具有相应资质的设计或咨询单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由生产部组织审计监察室等有关部门进行审查。

3.6 生产部、审计监察室等有关部门审查总体（初步）设计并出具审查意见后，报公司

分管领导或总经理审阅。基本建设项目均需编制初步设计或总体设计，报送公司分管领导审查并批复。

4 编制、审定年度投资计划

4.1 董事会根据长、短期战略发展目标制定重大投资计划。

4.2 计划财务部根据重大投资计划编制年度资金支出方案和年度投资计划，交董事会。

4.3 董事会审核年度资金支出方案和年度投资计划，下发计划财务部、生产部等部门执行。

5 编制、审核预算

5.1 计划财务部根据设计院设计的概算作预算，交生产部、技术质量部、、审计监察室等有关部门审阅，报公司分管领导审核。

5.2 生产部聘请中介机构对经审核的预算进行审计。生产部拟订委托审计的合同文本，送法律顾问室审核后，由授权人员签订，并督促合同执行。

5.3 生产部按属地原则向建委、监察部门交付概算、预算审核报告书等资料。

6 投资项目组织开工

6.1 依据公司董事会批准的投资计划，生产部编制项目施工组织大纲。

6.2 公司分管领导审核施工组织大纲，计划财务部按照筹资方案落实项目建设所需的资金。

6.3 生产部招标选择施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理合同文本。生产部可以请有资格的招标代理机构招标。按照合理底价竞标原则重点招标，并将此作为编制预决算和材料价格清单的依据，同时作为合同附件。

6.4 法律顾问和计划财务部对施工和监理合同进行审核并签字，审核无误后报公司分管领导、总经理、董事长审批，由董事长或其书面授权人员签订。

6.5 审计监察室参与招标过程，应对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督并签字。

6.6 招标结果经董事长确认、批准。

6.7 建设项目的设计，由生产部根据董事会或总经理下达的建设项目立项批文，编制项目设计委托书，经公司分管领导批准后，方可委托设计单位进行设计。董事长或其书面授权人员负责与施工图纸设计单位签订设计合同，督促设计合同的执行，并将合同报计划财务部和法律顾问审查备案。

6.8 生产部组织协调，落实项目征地、拆迁和施工现场“四通一平”等工作。

6.9 生产部编制项目开工报告，按规定报公司分管领导批准；同时审核施工单位开工申请及有关资料，办理开工许可证。

6.10 中标的施工单位进入施工现场。

7 采购、领用工程物资

7.1 生产部组织有关部门参与准备设备、安装材料相关的技术资料，选择国内的或公司自身邀请有名设备生产企业竞标。

7.2 被选择或邀请的设备生产企业按要求报方案。

7.3 生产部指定 3 人以上对上报的方案进行技术评标。

7.4 生产部收集商务报价单，审查其内容，进行专家评价，横纵向比较，对设备生产企业进行排序。

7.5 选择报价低且技术评价高的前三位生产厂家进行商业谈判，选择有利的生产企业中标。

7.6 审计监察室参与生产企业招标的全过程，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。

7.7 生产部对有利的供应商报请董事会进行集体决策，经全体决策人员签字批准后，由生产部草拟采购合同，法律顾问审核。

7.8 董事会审批经法律顾问审核的采购合同。

7.9 董事长或其授权人签订合同，并将合同交市场部物资采购中心。

7.10 物资采购中心根据采购合同、图纸，具体实施订货，落实运输条件等。

7.11 合同实施的过程中，由生产部监督生产企业按合同的约定事项履行合同。

7.12 生产部根据技术协议书在合同约定方式和质量方面进行验收，并要求监理公司、供货方、技术人员、物资采购中心、计划财务部、建设单位共同参与验收，若重要的物资，须有相关资质机构参与检验，交验合格后，共同出具验收报告。

7.12.1 采购的工程物资运达，市场部物资采购中心和仓库核对数量、规格、品牌是否与合同的记录相符，检查无误后填制验收单并将验收单传递到生产部和计划财务部。

7.12.2 若安装单项固定资产，验收部门应监督安装人员的工作，生产部、技术质量部或其他人员操作、试用设备，达到既定的标准后再填写验收单，并验收人员签章。

7.13 在设备运行一段时间后，供货方提出设备达到工艺和设计要求后，进行工艺验收，

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