如何管理建筑企业

导读：　如何管理建筑企业篇一《浅谈建筑施工企业如何做好经营管理》 ...

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如何管理建筑企业篇一
《浅谈建筑施工企业如何做好经营管理》

一、关于建筑经营

对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。

建筑经营的主要内容包括：

一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。

二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制：

对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。 对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。

三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。 五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。

工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。

工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，

工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。

建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。

二、关于经营管理

重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。

关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。

三、建筑经营与管理的关系

树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。

以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。

经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订

都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。 激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。

四、建筑经营管理的几个问题

一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。

二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。

三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。

对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。

四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。

另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。

五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。

六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一

个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。

如何管理建筑企业篇二
《如何解决建筑企业经营管理中问题及措施》

如何解决建筑企业经营管理中问题及措施

2010-04-06 16:04:54 清华大学领导力培训 廖卫中

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企业经营管理的目的就是追求企业良好的经济效益和社会信誉，经营管理的宗旨是追求企业长远、健康和可持续性发展。因此，完善企业内部管理与控制制度，加强施工项目管理显得尤为重要。现结合本人的工作经验和体会，就企业经营管理的六个方面谈点个人见解。

一、企业经营管理把好经营承揽源头

按工序流程来说，建筑施工企业主要工序流程是揽、算、干、管、收，那么第一道工序应该是经营承揽。而对建筑施工企业来说，这第一道工序又是十分关键的工序。所以首先要把好经营承揽源头，多承揽含金量高的工程是提高企业效益的先决条件。

就如何搞好经营承揽工作，本人认为：①要建立有效市场信息跟踪网络，及时收集建筑市场的重要信息，根据这些重要的市场信息，及时调整企业的经营策略。②组建技术过硬的投标文件编写团队，满足及时、准确做出高质量的投标文件的要求。③要培养一批廉洁奉公的经营管理包括投标管理人才，能在竞争性的项目投标过程中以高度的责任感，凭借扎实的专业技术能力和灵活的商务技能，使业主和评标人能在短时间内全面了解企业的实力，最终完成投标任务。

二、企业经营管理做好项目过程控制与管理

1.首先要算清账。根据该工程中标价情况，测算评估出项目的目标成本和目标利润是多少，项目实现既定目标后项目人员收入又是多少，让项目干明白活、拿明白钱。

2.干与管不容忽视。项目多、摊子大，自有资源相对不足，借用社会资源，使用外部劳务在所难免。如何组织利用好社会资源，以最低的成本招募到最优质的社会资源，使其为我所用，互惠互利，实现建筑市场双赢，需做到以下几方面：①谨慎选择，严把入口。采取招标方式，择优录用，杜绝问题劳务队、劣质劳务队混入施工项目。②先签合同后干活，并不得随意变更合同单价，杜绝不签合同或口头协议就先进场，避免中途受人挟制，控制拖延工期，随意抬高单价，官司缠身。③加强劳务队使用管理，建立劳务队档案，对记录在案的问题劳务队在全公司进行通报公示，并一律永不再用。④逐步走自带劳务之路，以企业自有的管理和技术组成架子骨干，招用农民工或使用派遣劳务，组建架子劳务队，以避免因使用劳务队造成的效益流失和诸多社会负面影响。

3.收 这是项目主要工序中的最后一道工序，也是一个关键工序。项目要加大清欠力度，将该收回的资金收回入账入库，“颗粒归仓”。该收的收不回，也等同于效益流失。

三、企业经营管理加强企业成本控制管理

企业经营管理thldl.org.cn的施工成本管理，主要包括财务预算管理、企业各类经济合同管理、资金(现金流)管理、经营费用管理、办公经费管理、工程成本管理以及人工成本管理。①建立并完善企业成本内控机制、经济责任制，建立成本控制体系；②配齐配强各层财务人员；③做好各阶段成本的过程控制与管理，如年初根据企业年度经营生产目标制定各类成本费用预算，按月、季度和年度通过财务报表、财务年度决算等方式，及时掌握各类成本费用支出情况，对超支成本适时分析调整并督促纠正。

四、企业经营管理做好企业人力资源管理

1.建立薪资、福利引入机制 考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业应制定一套有自己特色的、灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+加班工资+奖金+福利待遇”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大；加班工资标准要高于普通职工；“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计发标准。

2.建立职位留人机制 人是有多种需求的，根据马斯洛的需求层次理论：人不但有物质的需求，更有精神需求。因此，企业为职工创造适当的非物质的精神文化条件，使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神，并感到骄傲和知足，从而激发人才的工作积极性和创造性，在企业中形成一种“人才效应”，从而感染外界，增强企业对人才的吸引力。同时，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展，不但刺激了人才自我满足、自我实现的需求，也使得人才在实际工作中得到锻炼和成长，以促进企业的可持续发展。

3.建立股权激励机制 对于股份制企业，在吸引人才方面企业可以依据现代企业制度“产权明晰”的原则，解决好个体和企业的利益关系，制定具有吸引力的股权激励政策，在企业内构建“利益共同体”，让人才与企业“同生同荣”，增强人才对企业的责任感，激发积极性和创造性。

4.建立科学、健康的人才选拔机制 具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。在企业经营和施工生产过程中需要各种岗位人才，中、高层的管理者，工程技术人员，施工生产一线的技术能手，工程技术研发人员等等。所以，企业需要一个科学、健康的人才选拔机制，把那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才选用到领导岗位和关键岗位上来。建立人才考察培养机制，用人要注重“德、能、勤、绩”，先考察、后使用。

五、企业经营管理建立企业薪酬分配制度与薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式。对企业而言选择什么样的薪酬分配制度，要视企业的具体情况而定。一般采

用以岗位为基础的薪酬分配制度和以绩效为基础的薪酬分配制度。无论采用哪一种薪酬分配制度，都应依据“对内的公正性、对外的竞争性、对个人的激励性、易于管理性”的原则；分析企业目前所处的阶段，分析企业的效益情况、人员情况，经过全面分析后，建立一个比较适合企业目前状况的薪酬分配制度。

对建筑施工企业的主要经营管理者，如公司董事长、总经理，项目经理及项目管理班子成员，宜实行年薪制。采用基薪+绩效薪比较透明直观，科学合理且便于管理。对其他管理人员和技术人员宜实行以岗位或绩效为基础的薪酬分配制度。对一线施工生产人员宜实行以劳动定额为基础的分配制度或以生产承包制为基础的工费核算制。

六、企业经营管理抓好企业文化建设

由于建筑企业自身特点所决定，长期以来对企业文化建设重视不够。成功的优秀的企业文化对于企业员工潜移默化的影响有着比物质激励更为有效的作用。一个积极向上的优秀的企业文化会强烈影响企业员工的根本认识，并引导广大职工为企业自觉地去努力工作，自觉护卫企业形象和利益，视企业为家；同时影响该企业的领导风格、领导方式和领导能力。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。建筑施工企业应该充分利用工地现场条件，结合当地建设行政主管部门对建筑工地安全文明生产的要求，因地制宜的开展以安全文明生产，提高岗位技能，提高企业凝聚力为主题的企业文化建设活动，让员工在紧张的工作之余，能充分享受企业的关怀与温暧。

总之，建筑施工企业在激烈的市场竞争中，想要继续立足于建筑行业中，那么企业经营管理应该大力解放思想，充分利用与发挥自身的优势，补强不足，扬长避短，在企业内部管理与控制的各个环节，因地制宜的建立与完善各项制度，并有效实施，才能在建筑市场的竞争中立足于不败之地。

如何管理建筑企业篇三
《如何管理施工单位》

如何管理施工单位：

答：1、建立施工单位准入制度，形成既有生产能力的保障又有竟争力，并让甲方占有主动权。

2、设计好的合同，尽量采用标准格式的合同，并按合同办事，做好合同管理。

3、制度化管理：建立健全工程管理制度，如材料设备进入管理制度、样板制度、安全文明施工管理制度、验收制度等，制度应具有高度可执行操作性，在专用条款中尽量将工程建设的具体要求作为附件加入。

4、程序化管理：建立健全各种程序，如材料报验程序、工程款支付程序、工程签证程序、设计变更审批程序等，并向施工单位交待清楚。

5、采取适当的奖罚激励措施：如对工程质量、安全及文明施工、进度进行同期性考核评比及奖罚。

6、定期与不定期检查：主要检查施工单位的质保体系，施工情况、

7、充分利用监理的作用，主要是在对工程质量、安全文明施工、进度方面的作用及技术方面的专长。

8、注意做好施工过程中的文件来往记录、为以便的反索赔取证。

9、处理问题时注意原则性与灵活性结合。

10、做好施工单位后评估，作为投标的优惠条件。

如何管理好监理单位：

答：1、建立监理单位准入制度，

2、设计好的合同，合同中应明确对于各个施工阶段对于监理人数、素质及需配备的设备的要求。

3、建立监理考核制度，并作出相应的奖罚，

4、尊重监理人员，发挥业主的管理魅力，适当放权，调动监理人员的积极性。

5、注意监管监理人员的职业道德，对于过分人员当严则严。

6、注意做好文件来往记录、为以便的反索赔取证。

7、作好监理单位后评估，作为投标的优惠条件。

对于项目团队的管理：

1、 建立合适的管理架构，水平及垂直管理层次合理，分工明确，责权统一，放权及

集权相结合

2、 制度管理：建立健全各项制度，如岗位责任制度，档案管理制度，工作汇报制度

（周、月汇报制度等）、绩效考核制度

3、 建立较为公平合理的可量化评定的绩效考核制度，与收入挂钩。

4、 以身作则，发挥个人魅力。

5、 工作之余采取适当的团队活动，以融洽团队队员关系。

如何管理建筑企业篇四
《如何做好施工企业的技术管理工作》

如何做好技术管理工作

近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：

一、施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？

1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：

①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。

②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。

③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。

④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。

⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。

2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：

① 通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。

② 各个应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。

③ 多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。

④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。

3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。

②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。

③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。

二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？

(1) 了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。

(2) 技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。

(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。

三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？

(1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。

(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。

(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。

(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。

(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。

四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？

(1) 项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习，

(2) 根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。

(3) 将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。

在IT界，成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员（开发人员）、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。

1. 售前人员需要具备的素质

售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下：

●熟悉自己的产品。

●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。

●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。

●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。

●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能力熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。

●熟悉项目招投标的一般程序。

●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。

一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其售前往往是一个团队，这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。

2. 项目招投标活动的过程描述

项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下：

1.销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。

2.销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。

3.用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。

4.参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。

5.参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。

6.签订合同，项目实施以及维护。

2.1.招投标前与用户的接触

招投标前与用户接触，了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好，使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品，使用户在招标前对本公司技术和产品能有比较清楚的认识和了解，将用户的需求引导到本公司的技术和产品的思路上，使用户的在技术上对本公司有一定的偏好。 交流和需要了解的内容通常包括：

如何管理建筑企业篇五
《建筑施工企业如何做好企业管理工作》

浅谈建筑施工企业如何做好企业管理工作

摘要：建筑施工企业企业管理工作的重点是工程项目的管理，只有把工程项目管理作为重点进行强化，才能有效提升企业管理的水平；同样，人才在企业中也发挥着相当重要的作用，企业管理只有坚持以人为本的原则，才能让企业管理工作更加有效。此外，管理者必须要转变观念，创新企业管理方式，强化企业财务管理，才能全面做好企业管理工作。

关键词：建筑施工企业；企业管理；工程项目；财务管理

随着企业面临着改革的不断深入和建筑市场的激烈竞争，建筑业面临的机遇和挑战越来越大，这要求施工企业在管理过程中要转变观念、加强风险管理意识，推进管理创新、思路创新、科技创新，以项目管理为重点，强化过程管理，向管理要效益，促使施工企业管理水平的提高来适应新的形势。

一、强化过程管理，抓好工程项目管理这个重点

项目管理的对象是工程项目，管理的内容主要包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调，也就是用系统的科学的观点和方法把项目建成施工企业参与市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心。

1.1 抓项目进度控制，兑现合同工期，树立企业信誉。工期是业主关注的重要事项之一。项目进度控制应以实现合同的约定竣工日期为最终目标，对总目标按单位工程、分部分项工程或施工阶段进行科学合理的分解，既要确保总目标实现，又要达到优化资源的目

的。对施工进度计划的编制、实施、检查与调整都是为了兑现合同工期，取得业主信任，实现企业重合同守信用的承诺。

1.2 抓项目成本控制，努力挖潜增收，实现最佳效益。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分解、考核、整理成本资料与编制成本报告。企业应与项目签订项目承包责任合同，强化责任风险，确保上交。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制配置优化的生产要素。项目部应使目标成本有据可依，层层分解，编制“目标成本措施控制表”，防止效益流失。切实强化项目成本核算、分析和考核，千方百计挖掘内部潜力，开源节流、降低物耗，减少非生产性开支；加强施工定额管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免窝工损失和机械利用率低的现象；加大工程款回收力度，及时清理项目部债权债务；做到竣工决算到位，防止资金流失，账外循环等不良现象。应认真做好项目的竣工审计工作，确保效益的真实可靠，使企业真正增效益，个人得实惠。

1.3 抓项目生产要素管理，实施两层分离，使企业轻装上阵。项目生产要素管理应以实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本为主。项目部在人力资源管理上实行管理层与作业层两层分离，对劳动力进行动态管理；逐步使企业达到以管理为主，轻装参与市场竞争。在材料管理上实行需用量计划控制，分级采购；在技术管理上建立技术管理体系，尽量采用新技术、新材料；在机械设备管理上要充分提高设备的完好率和使用率，降低机械使用成本；在资

金管理上应保证收入、节约支出、防范风险，提高经济效益，达到规范化、制度化管理生产要素。

二、坚持以人为本的原则，实现企业科技创新

市场的竞争，实质是人才的竞争。以人为本提高施工企业各级各类管理人员的整体素质，尤其是管理水平和技术能力，是企业目前急需解决的问题之一。人力资源运作决定了企业生存和可持续发展，专业人力资源对企业效益的形成起着重要作用。目前，国有施工企业普遍存在人才流失现象严重，造成了企业管理工作滑坡。企业要学会留住人才、培训人才；“筑巢引凤”引进人才，“动中求才”发现人才；利用人才去推进科技创新，真正达到科技兴企的目的。企业要建立科技创新体系，积极推广应用“十大”新技术。以工程项目为主体，把技术管理创新落实在项目上，解决工程项目的新、尖、难、特等技术问题。通过科技创新，形成企业自身的技术优势，达到提高市场竞争优势，提高企业信誉和知名度，提高社会效益和企业的经济效益。

三、转变观念，以市场为指导促使企业不断改革

建筑施工企业是最先走向市场的企业。在市场经济不完善的今天，施工企业面临着激烈的竞争和越来越多的问题，要用创新的思维方式，坚持以市场为导向，以企业为主体，来深化企业改革。

3.1 以新的思维方式实现体制创新。根据建筑施工企业的不同规模和情况，对体制改革实行不同的模式。一般对具有一定规模的实体企业可选择股份有限公司、有限责任公司和股份合作制，还可以

选择股、售、租结合的形式，即把政府所属的公有资产分割成三块：一块作为政府股权控制，也可参股，不控股；一块售给企业经营层和主要经营者；一块租给改制后的企业使用。对于公有资产能一次性退出的企业，坚决选择退出方式，改为集体经营和民营方式。对有一定规模，企业效益好、净资产较多的企业，可选择资产租赁、保值增值、单体项目承包的改制形式。对于资产较少或零资产及资不抵债的企业，可选择零资产出售、兼并、承包经营、租赁经营或实施关闭、破产等形式，关键是一企一策，区别对待，要以有利于生产力的发展为目的。

3.2 以科学的方法，进行企业结构调整。建立现代企业是施工企业发展的必由之路。现行的企业组织机构、规模结构必须做相应的调整。在组织结构方面：要建立法人治理结构；建立科学决策机制；增强资本运作经营功能；建立资产管理体系和资产经营责任制。在规模结构方面：要按照建设部新资质就位的办法，形成总承包、专业分包、劳务三个层次，达到分工协作的生产经营体系。

3.3 以创新的精神、科学的态度，搞好企业内部改革。要按照新的管理体制和运作机制，加快企业内部模拟市场化的运作进程。企业内部要形成任务竞争机制、设备租赁机制、劳务及人才流动机制、内部公平竞争中优胜劣汰的激励机制，达到搞活企业，促使企业内部管理标准化、制度化。并通过普及计算机应用来完善企业内部信息化管理体制。

四、创新企业经营方式，扩展企业经营范围

施工企业要以主业为主，开展多种经营，拓宽经营领域。如以房地产开发为契机，带动建筑施工、建筑材料、混凝土构配件、建筑机械等，形成产业链来发展。以经营为龙头，扩大承揽工程项目。加强充实经营力量，实行经营责任制和激励制度，提高经营人员的业务能力和积极性，调动全体员工和方方面面的力量，利用亲朋好友，多方收集信息，实施有效的信息网络，进行高效自如的操作机制，建立一个高水平的投标队伍，努力提高中标率，要适应经济全球化的要求，使企业走出国界，实行跨国经营，不断拓展市场空间，争取国内外市场更多的份额。企业有了任务，其经营规模才能不断扩大，达到发展的目的。

五、抓好财务管理这个关键，努力提高企业的经济效益

企业财务管理是一项全面系统的管理过程，企业决策层和管理层应考虑利润目标及其实现途径和对策，成为盈利计划中心。企业要按照会计法规定制定严密的财务管理制度，严格财经纪律，以资金管理为中心，加强企业各个环节资金的预算编制，防止预算外资金支出。企业财务管理应实施动态管理，定期进行财务分析，严格控制直接费和间接费计划支出，确保企业利润目标实现，提高企业效益，壮大企业实力，以达到持续发展的目的。

强化建筑施工企业的管理工作，要用创新的精神和新思维方式，结合企业自身特点，合理定位，加大改革力度，建立符合国情的市场运作机制和管理机制。吸收国外成熟的管理经验，使企业管理工作科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯

如何管理建筑企业篇六
《浅谈如何加强施工企业项目管理》

浅谈如何加强建筑施工企业项目管理

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要

建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。

1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。

2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。

3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶

段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。

4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。

5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动

成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。

6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平

五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。

1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、

创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。

2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以

如何管理建筑企业篇七
《施工企业如何加强精细化管理》

施工企业如何加强精细化成本管理管理

摘要：随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场、利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。文章针对以上情况，重点探讨了施工企业精细化管理的操作机制和具体实施对策。

关键词：施工企业；精细化管理；成本管理

前言

随着我国加入WTO后相关行业市场壁垒的全面解除，全球化竞争的热潮无疑给我国国内很多企业的管理提出了更加严峻的挑战，“精细化”管理也作为一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业，如今要想在激烈的市场竞争环境中处于有利地位，已经不能单纯的仅仅考虑依靠规模支撑发展的问题。走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。

一、精细化管理概述

所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

二、施工企业精细化成本管理的操作机制

随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供精细的可操作机制，主要体现在以下3个方面：

（一）激励机制

员工的战斗力是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起。

（二）监督机制

良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。

（三）考核机制

考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。

三、施工企业加强精细化管理的具体对策

（一）强化全员成本精细化管理意识

精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进

一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。

（二）精细化管理，降低材料成本

1．优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

2．降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

3．加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

4．加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设

备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

四、值得注意的问题

1．精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。

2．成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。

如何管理建筑企业篇八
《如何做好建筑施工企业安全生产管理工作》

如何做好建筑施工企业安全生产管理工作

近年来，随着《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产条例》等法律、法规的相继颁布实施，在省、市有关部门的大力监管和支持下，我司紧紧围绕“安全生产，预防为主”的原则，积极主动地开展工作，连续四年被市评为“先进企业”，同时安全生产工作多次受到上级有关部门的表彰。

一、抓制度建设，落实安全生产责任制

公司领导在认真学习江泽民同志“三个代表”的重要思想之后，深刻领会到：搞好安全生产工作，保障人民群众的生命财产安全就是落实“三个代表”的具体体现，同时安全生产还是提高现代企业的核心竞争力、企业形象、市场亲和力的有力手段。为了做好安全生产，公司成立以总经理为组长，各职能部门负责人为组员的“公司安全生产小组”；各项目部成立以项目经理为组长，各班组长为组员的“项目部安全生产小组”。建立各级安全生产责任制，包括总经理、生产副总经理、技术负责人、质安科、工程师室、生产经营科、办公室等的各级安全生产责任制；项目部建立包括项目经理、项目技术负责人、施工员、安全员、班组长、作业人员、电工、机械工等的各级安全生产责任制。以企业法人为企业安全生产第一责任人，项目经理为项目部安全生产第一责任人。将安全生产管理责任制层层落实，并制定相关的教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度，明确各自的安全管理考核指标，由此建立横到边、纵到底，专管成线、群管成网的安全管理体系，形成全员管理的格局。

为了保证安全目标职责的顺利实现，公司制定了《安全生产考核奖惩办法》、《施工现场违反安全操作规范罚款条例》、《施工期现场文明施工奖罚条例》、《工程质量和安全奖罚暂行规定》等等。根据所制定的《办法》、《条例》等，在选拔干部、效益分配、评先奖优等方面，安全生产是重要的考核内容。每年年终严格按照年初签订的安全生产目标责任状规定的内容，考核奖惩，该奖的奖，该罚的罚，调动各部门履行安全职责的积极性，使企业的安全生产与职工每个人的利益、荣誉紧密地联系在一起，促进安全生产工作的顺利实现。

二、抓安技人员的责权利，提高其监管地位

企业安全管理水平的高低，取决于领导的工作思路和安技人员的素质、工作作风。第一，为安技人员创造一个良好的工作环境，最大限度地发挥他们的作用，编制各级安全生产责任人花名册，设置安全技术科，配备专兼职安全员。

选配身体健康、有较强责任心、敢于管理、有丰富生产实践经验的同志担任主要岗位，以文件形式公布任命，保证安技人员在工作中的权威性和稳定性。第二，考虑到安技人员繁重的工作内容和肩负的重要使命，企业领导坚决支持并认可他们的工作业绩，在住房、职称、工资待遇、评先奖优等职工切身利益方面给予尽可能多的照顾，使安技人员工作起来更有责任心和积极性，把大部分时间和精力投入到生产一线，帮助现场解决安全实际问题，更好地发挥安全把关作用，为企业安全生产工作取得优异成绩做出更多的贡献。

三、抓专项整治，加大安全检查力度

根据上级部门的有关文件精神，结合本公司实际情况，广泛开展专项整治。 一是坚决取缔竹脚手架，由于竹的材质不易保证，直径和搭设方式等难以满足国家标准的要求，竹脚手架的质量无法得到保证，对建筑施工安全生产构成严重威胁，且使用竹脚手架，施工现场的文明施工和安全防护水平难以进一步提高，按要求全部采用扣件式钢管脚手架，禁止竹木混用、钢木混用的现象出现；二是垂直运输机械专项整治，重点对塔吊、物料提升机和外用电梯运行中的违章指挥和违章操作，确立了起重机械安装申报制度、安装后的登记备案制度、强制进行安装检验制度和起重机械报废制度；三是高处作业防护专项整治，重点审核各外脚手架的搭设和密目安全网的挂设；建筑工程施工阶段，高空、立体、交叉作业施工繁多，安全防护主要以“三宝、四口、五临边”为重点，对楼梯口、进出口、洞口、井口和预留管道口、井字架的进出料口等进行严格围蔽保护，建筑物外围进行全封闭保护，拉挂合格安全网，设置警示安全标志牌；四是施工用电的专项整治：临时用电针对不同施工阶段和不同专业特点，均要求编制专项设计方案，坚持做到三级配电，两级保护，电箱实行“一机一闸一箱一漏电”，照明、动力分别设置，采用TN—S接零保护系统，认真建立临时用电档案；五是基坑支护专项整治，将深基坑施工作为重中之重；六是对建筑施工钢管、扣件的专项整治，建筑施工施工禁止使用不合格钢管、扣件，新购进钢管、扣件一律实行备案制度。

通过制订限制、淘汰和禁止使用的危及生产安全的工艺、设备措施，如限制人工挖孔桩的应用范围，淘汰简易井架提升机，禁止竹脚手架、无安全保险和限位装置的简易塔式起重机等专项整治，基本消除了各项目部的安全隐患，提高了生产安全度，促进施工现场规范化、标准化管理，使企业安全生产迈上一个新台阶。

四、抓检查、除隐患，加大安全物质投入

结合本企业实际情况，制订相关的防护措施，重点抓好落实安全生产责

任制和安全防护，对重点项目、重点部位实行重点检查、危险部位反复检查，着重查制度、查违章、查隐患，通过不断检查、督促、整改和落实，严查密检，确保人人、处处、时时处于安全良好状况，预防事故和发生。一旦发现问题，则一查到底，按章处罚并勒令整改，决不手软和姑息。整改通知书明确规定整改的完成时间，整改责任部门要签署整改完成情况和时间，由安全管理部门或安全检查人核实整改情况后确认，才能关闭检查不合格项。

企业通过加大对安全生产管理人员、安全防范措施的资金投入，为安全生产提供保障。

1、在个人防护方面，企业领导特别重视，给进入施工现场的所有人员配备安全帽，给高处作业人员配安全带，并强制有关人员严格按规范要求佩戴，对违反者一经发现立刻予以制止，耐心教育并严格按章处理，促使广大员工自觉使用防护措施。

2、在设备机具的安全性和维修管理上方面，严格设备进场的性能检查，严抓安装就位后的安全调试，并建立设备卡及时记录使用过程的故障、维修、保养情况，以保障施工设备的正常运转。

3、在消防方面强化管理，确保防火安全。为贯彻“安全就是效益”的思想，企业领导严格按照有关消防管理条例的要求配备消防器材和设施，根据各项目部具体情况，要求消防系统配置完善、消防通道畅通，特别是宿舍、仓库、脚手架、模板堆场和易燃易爆物品临时存放点等重点监控部位，努力将火险隐患消灭在萌芽之中。现场在安全区域开设专门的吸烟点，配有专用水桶，严禁在非吸烟点吸烟，并严格奖罚制度。

4、在临时用电方面，由于施工场地的不断变换以及施工阶段的变化，导致施工用电线路铺设工作量巨大。公司要求各项目部严格执行建设部《施工现场临时用电安全技术规范》在要求，做好临电的铺设、管理工作。在施工现场及临设范围设置防雷系统，保证雷雨季节施工作业及居住环境的防雷安全。

五、抓全员教育，提高安全生产意识

公司经常组织员工学习安全生产政策和法律法规，教育干部员工深刻领会安全生产的重要性和严肃性，同时认真落实各项目部的安全技术交底制度、安全专项设计、安全技术方案和专项安全措施，保证安全教育普及到企业、施工现场的每一位员工。

新进企业员工必须掌握必要的安全知识和安全技术，自觉遵守工作纪律和安全操作规程，达到“我懂安全，我要安全、从我做起、保证安全”的目的。公司所有员工都经过严格的安全教育和培训，所有特殊工种均经专业主管部门考试合格，持证上岗，并配备一定数量的安全主任，最大限度地提高了安全系数，为防止安全事故提供了有力保障。

公司每年均组织员工参加上级部门开展的安全知识、安全技能竞赛，多次获得个人、团体奖励。公司内部每年各举行“安全生产周、月、百日赛”一次，对获胜者奖流动红旗并给予一定物质奖励，激励员工做好安全的积极性。

六、抓应急预案，减少损失

建立重大事故应急救援处理预案，最大限度地降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。为了保证各种应急装备处于良好状态，指导应急救援有条不紊地进行，防止因应急救援组织不力或现场救援工作混乱无序而延误事故的应急救援，我司建立了两级应急机制，由总经理为总指挥的一级应急行动组织和由项目经理为指挥的项目经理部二级应急行动组织，按应急预案的需求以及事故现场的特性，执行应急行动。

施工企业安全生产管理工作是一项持久的日常工作，我司通过广泛地进行安全生产宣传教育活动，不断加大安全投入，完善安全设施，连年来均安全达标，安全生产管理工作得到上级有关部门的肯定，安全生产管理水平迈上一个新台阶。

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