四渡赤水—不确定环境下

导读：　四渡赤水—不确定环境下(共5篇)如何在不确定性条件下作出决策如何在不确定性条件下作出决策通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性：决策的层次性，决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求...

《如何在不确定性条件下作出决策》
四渡赤水—不确定环境下 第一篇

如何在不确定性条件下作出决策

通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性：决策的层次性，决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。

赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维，但那也只是撞了大运，长久来看这并不是取胜之道。

决策的层次性是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者，通常对一些基本方向和原则不应存疑，于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察，或者以可承受的规模、速度进行试探。

随着信息量的增加，模糊因素也会自然随着递减，于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶，而是自己错误的行动。决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。

决策的过程本质，是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种决策的魅力。《孙子兵法》讲善战者“无智名、无勇功”，就是这个道理。

在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“投石问路”。

信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈透露出来的“逻辑关系”，因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。“黔驴技穷”的典故中就包含这个道理。决断之前进行的一系列决策相关活动显示的才是老练的艺术。

最后还要补充三点。

第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。朱、毛“四渡赤水”的决策就属此类。这可是需要积累的能力，绝不可当成“风格”来模仿。

第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟便以高山滚石之势，做出最后决断。

第三，有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关，没有必然的胜局，那就只有一拼。只是此时你需要考量，到底值不值得？你是否愿下决心？胜算是否过半？ “我什么也不害怕，也不害怕丢钱，但我害怕不确定性。”美国金融大鳄索罗斯这样说。这位导致英国货币危机和东南亚金融危机的始作俑者、量子基金的灵魂人物，仍然把“不确定性”视为企业经营的最大对手。他对“害怕不确定性”的理解是：担心自己在主观上不能把握不确定性，而不是期望在一个确定性的环境中经营。

企业试图在“知己知彼”基础上的决策模式，面对日益动荡复杂的竞争环境将越来越力不从心。如何在不确定环境下进行战略决策、化不确定的劣势为竞争中的优势，是新的市场环境下对企业经营者提出的新挑战。

应对不确定性有这样五个层次：以不变应万变，忽略不确定性；以实力换时间，降低不确定性；培养洞察力，感知不确定性；增加灵活性，适应不确定性；寻找不对称性，消除不确定性。

以不变应万变

不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”，其实，巴菲特的投资理念非常简单：就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的，所以他在股票选择上，就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有，而不管股票市场如何波动。 有人曾质疑巴菲特当年没有购买微软的股票从而错失了一个赚大钱的机会是不是一次失误。虽然从现在来看，如果巴菲特当时买了微软的股票肯定会大赚。但是，在当时，决定巴菲特是否购买的是其基本的投资理念，如果微软这样的风险型企业进入他的投资组合，那就肯定会有其他的同样风险型的企业进入，巴菲特只是根据自己的特长选择了一种自己最能够把握的组合方式而已。

巴菲特的事例意在说明，即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以产生抵挡外部风云变幻的能力，从而建立其牢固的基业。

以实力换时间

在互联网出现之初，比尔?盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量，直到互联网已经成为硅谷的热点，网景公司受到热捧，盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过，微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力，很快就开发出了浏览器，通过捆绑销售，把网景公司挤到了一边。

作为一项战略投入，应该说启动越晚，环境发生意外变故的不确定性就越低，但是启动越晚，由于其他企业的先发优势，企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地，甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力，以实力换时间，降低不确定性。

这种依靠实力换时间，对确定性的追求的战略戏称为“独孤九剑模式”，其关键是企业要有实力做后盾，可以做到“后发先至”。

联想进入互联网的模式也采用了这种“独孤九剑模式”。上个世纪90年代中期，互联网就开始在中国萌芽，后来的门户网站，例如新浪、网易、搜狐都是在上世纪90年代中后期开始进军互联网。但是，联想集团直到2001年才利用股市融资，推出门户网站FM365。可惜在互联网陷入寒冬时，联想没有坚持下去就很快退出了。尽管这是一个失败的案例，但联想切入时间、切入方式上的选择，都是可圈可点。以联想的规模，一方面不可能在市场风险比较大的时候盲目进入去冒险，另一方面，它也有依靠自己的实力当事物的发展方向确定下来之后“后发制人”的实力。这就是以实力换时间，从而降低不确定性。

培养洞察力

作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。

任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。

而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅(可能很多企业连从上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。

增加灵活性

强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。

增加灵活性包括两个方面：第一，化固定成本为可变成本，增加业务灵活性；第二，变无机组织为有机组织，增加组织灵活性。要增加企业的灵活性，尽量降低固定成本是一个必要的选择。当前流行的外包和企业联盟都属于这种性质的模式。【四渡赤水—不确定环境下】

无机组织是一种机械化的、结构化的组织，组织的支柱是由一个个岗位为单元、合作分工的结构大厦，它的刚性比较强。与之相比，所谓的有机组织能够增加组织适应环境变化的应变能力。有机组织则是一种细胞型的、关系化的组织，它对个体的管理通过对其灌输企业的价值观而不是定义其明确的岗位职责。这些个体根据公司的愿景确定自己的工作内容，并且根据业务的变动主动调整，而不是由听从上级的重新安排和调遣之后才被动地调整。 寻找不对称性

竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。【四渡赤水—不确定环境下】

内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。2004年，在手机市场的竞争上，日韩企业利用自身在时尚和精密光学设计上的优势成功上演了一出“大逆转”的战役。2001年后，手机产生了两个可能的发展方向：一是向智能化方向发展，成为一个智能终端，一个是图像化方向。作为后来者，如果是前者，竞争的焦点在核心芯片、操作系统，日韩企业并不占有优势。但是，在光学和精密机械技术上，日本企业占据一定优势，所以将摄像头和手机相结合，形成以像素来定义手机档次，事实上就等于进入了日本企业的领地。

农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。

沃尔玛起家时只是山姆?沃尔顿在美国乡下的一个乡村折扣店，当时西尔斯这样大型的百货公司已经取得了美国城市市场的垄断地位。西尔斯当时并不希望采用另外一种适合在乡村经营的模式去占领农村市场，因为这样在内部管理上的冲突会使得这种经营不但不会带来效益的提升，反而引起对组织的伤害。大型百货公司战略结构上的“空缺”就给沃尔玛提供了发展空间。

管理智库

不确定性非常高的市场

中国是一个非常特殊的市场，多种导致市场动荡的因素交汇在一起，很难说哪一个市场空间是比较稳定的。

导致市场动荡的因素很多，而且相互之间交织影响、错综复杂，对各个市场空间都具有巨大影响力的主要因素有：

市场转型：在可以预见的很长一段时期内，中国都处在从计划经济向市场经济转型的过渡时期。新的经济模式的确立是政府、企业、个人、其他社会机构之间形成了共同认可并遵循的一套规则的过程。它将非常漫长，中间会经历反复的摩擦、反复和妥协。

经济增长：经济高速增长不仅带来经济规模的扩大，也引起经济结构的持续变化。经济的高速增长也更容易带来经济结构上的失衡，从而使得政府经济政策的调整更加频繁和不可预测。

社会变革：在变革时期，社会的心态、价值观、道德观都不断变化。由此导致人们的消费观、职业观等影响到市场环境的因素也充满了变动性：消费观的变动性使得企业对市场的定位充满了不确定性，职业观的变动性导致企业内部组织结构上的不稳定性。

消费升级：经济的增长随之带来消费的升级，但未来发生在中国的消费升级，将是经济增长所带来的自然升级和新技术革命所引起的全球消费结构变化的综合作用。

管理进化：企业的发展和管理的进步相伴而生，但管理进化的过程常常也带来变动。企业既不能在管理时尚中盲目跟风，也不能固执不变。管理的失误带来的企业竞争形势的变化也在客观上增大市场的不确定因素。

技术革命：发端于上个世纪以新材料、新工艺、信息技术、生物技术为主的新技术革命正在渗透到我们工作生活的方方面面，并将在未来引导整个社会更深层次的变革。

全球化：资本、技术、劳动力在全球范围内流动和配置所带来的效率提高和机会增加使得全球化已然成为了一种不可逆转的趋势。企业偏安国内市场生存的空间越来越小，并受到透过多种渠道传递到市场中的竞争压力的影响。

《怎样做好不确定性决策》
四渡赤水—不确定环境下 第二篇

怎样做好不确定性决策？

问题：本人从事的主要工作是技术咨询和项目管理，也曾参与过一些商业计划的策划实施。我发现，很多项目管理、项目投资过程中的决策，往往是在决策条件不成熟、决策因素不确定的情形下做出的。请问专家，如何认识这种不确定性决策的艺术性？怎样做好这种决策？（提问者：ydinghua）

解答：通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性：决策的层次性，决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。

赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维，但那也只是撞了大运，长久来看这并不是取胜之道。

决策的层次性是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者，通常对一些基本方向和原则不应存疑，于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察，或者以可承受的规模、速度进行试探。 随着信息量的增加，模糊因素也会自然随着递减，于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶，而是自己错误的行动。决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。

决策的过程本质，是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种决策的魅力。孙子兵法讲善战者“无智名、无勇功”，就是这个道理。

在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“打草惊蛇”。

信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈偷漏出来的“逻辑关系”，因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。“黔驴技穷”的典故中就包含这个道理。决断之前进行的一系列决策相关活动显示的才是老练的艺术。

最后还要补充三点。

第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。朱、毛“四渡赤水”的决策就属此类。这可是需要积累的能力，绝不可当成“风格”来模仿。

第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟便以高山滚石之势，做出最后决断。

第三，有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关，没有必然的胜局，那就只有一拼。只是此时你需要考量，到底值不值得？你是否愿下决心？胜算是否过半？

《徐达公共选修课论文文章——改》
四渡赤水—不确定环境下 第三篇

《企业战略发展之‘与CEO重走长征路’》

姓名： 某 某

班级：电信1001

专业：电子信息工程

年级：二年级

参考书籍：《与CEO重走长征路》·莫少昆·著；

《现代企业管理流程体系》·戴文龙·编著；

《企业战略发展之‘与CEO重走长征路’》

摘 要：战略管理的具体操作之重点六项即战略分析、选择、形成、评估、执行和控制，最后通过人才与资源、组织架构、管理制度、企业文化来有效地完成。企业是一个完整的、整体的、协调性的组织，它由三大系统协调性的协同工作。

关键词：战略、战略管理、危机管理、变革管理、战略联盟、管理创新。【四渡赤水—不确定环境下】

“战略”一词来源于军事，是战争实践的产物。所谓，商场如战场，企业管理学中，战略同样是一个统一的、综合的和完整的计划（Play）；它能够统合企业的目标、政策和行动。而今对于“战略”有“国家战略”、“全球战略”、“外交战略”以及现今关于企业管理的“企业发展战略”。

借鉴古老兵法《孙子兵法》，借由红军长征之战略发展积累的经验，以此来粗谈现当代的企业发展战略的新思想：据美国管理学家爱迪思博士曾将“企业生命周期”划分为10个阶段:孕育期、婴儿期学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期；相应地中共中央红军长征，可分为六大阶段：准备阶段（婴儿期）、受挫阶段（学步期）、转折阶段（青年期）、对峙阶段（盛年期）、巩固阶段（稳定期）、大会师阶段（贵族期）；同时呢，相应地也有六大主题分别是战略危机、战略变革、战略领导、战略联盟、战略创新，贯穿于整个企业战略发展的过程。

一、战略管理~“农村包围城市”的战略架构分析

兵法云：知己知彼，百战不殆；攘外必先安内。试想，如果一个企业的外部环境未定，混乱，危机重重，那它如何发展呢？尤其是内部条件还不太明朗的情况下。长征之时，四次围剿，由于国共双方兵力相差过于悬殊的劣势，而且内部还有王明“左倾”分子的错误的路线与战略领导，导致多次失败，损兵折将，结果只有整个中央红军实施战略性的突围。同样地，企业在创业之初，既无道路也无梦想，全力以赴只求生存：黄光裕走西口闯包头；鲁冠球开磨坊办铁铺等人。 稳定后，就需要有效地完成企业经营方针策略的发展战略。如苏联的“十月革命模式”、井冈山的“农村包围城市”路线等等，均是在展示这一点的重要性。《孙子兵法》有云：十倍围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，

不苦则能避之的战术。1、战略分析,通过战略分析能系统地制定战略以及之后的一系列的战略思考与执行。毛泽东分析马列主义来思考中国国情，认为苏联的“十月革命”模式不能被完全的“套用”到中国革命上来，并得出中国革命的前途在农村，走“农村包围城市”的道路才是中国革命的正途；又如美国西南航空公司成立之初，面对全球航空业的激烈竞争，为了与世界大型航空公司进行有效竞争。于是，界定了自己的经营方针策略（即发展战略）采取以给乘客提供非常优良、非常有弹性的服务，另一方面它以速度作为竞争优势，以成本作为竞争优势。2、战略选择，决定企业做哪一条道路，要求比竞争对手在技术、资金、投资回报甚至环保上优于对手，并且符合企业的竞争优势。如联想在发展过程中的“倪柳之争”便是战略选择之战，当时也曾有人拿联想与索尼相提并论，但是他们忽略了一个最大的环境变数：日本已有一个适合IT发展的制度环境，但是中国没有（因为工业化不发达）。3、了解环境文化因素，在中国发展企业，要认真考虑56个名族的特点，要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际，同时，人口结构也不能忽视，应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。 长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌，前者针对一般市场，后者针对农村市场，因为两种社会环境的文化差异很大。一家“三合一”咖啡的生产公司在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样，销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大，销往俄罗斯和东欧国家的咖啡介于两者之间。

二、危机管理~企业危机管理与核心竞争力分析

孙子曰：昔之善战者，先为而不可胜，以待敌之可胜。运用到企业危机管理之中就是企业借助“波士顿矩阵”对自身产品和服务的分析；对竞争对手的分析如竞争者的数目、产品的异同性、细分竞争的市场占有率以及竞争关键因素等从而寻找到战胜竞争对手的商机。企业危机有很多的表现形式，如生产经营活动中的销售危机、财务危机、信誉危机、安全危机、人事危机、技术危机、质量危机、生产危机等。企业三大危机主要三大类型：人力资源危机，如2003年3月的中国知名的IT企业——方正科技，副总裁周险峰带领旗下PC骨干管理人员和技术人员等“集体出走”事件，对于方正科技来说一个能征善战的PC团队出走了，其影响之大可想而知啊。行业危机，如2003年年底由于纸张原材料大幅涨价最高到涨幅5成啊，导致造纸行业爆发由原料资源引发的行业危机，致使所有相关企业均遭受不同程度的影响；技术更新和消费者观念的改变，如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD的产品的冲击，许多的VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了；大的社会事件有如轰动一时的“9·11”事件就造成了美国甚至是世界许多行业格局的重新调整。产品和服务危机，有如2004年的“三鹿奶粉”事件，一个假冒伪劣产品即可使企业陷入危机，若是处理不当的话，往往会引发媒体危机、客户危机以及消费者抵制、索赔、诉讼等诸多危机。综上所诉，危机无处不在，治理危机的根本是企业的管理方式。

企业危机管理的三大特征：不确定性，管理对象的不确定性、危机预测的不确定性、危机预控的不确定性、危机处理计划的不确定性；应急性，爆发阶段的危机每分每秒都在增大，必须以极快的节奏来管理的‘应急管理’；预防性，危机在不同阶段有着不同的外在形式和特性，企业是可以据此来做出评估与预测的，该方式是对危机管理成效的影响最大。如红军长征时的“湘江危机”，在贵州扭转危局，化腐朽为神奇，毛泽东率领红军二战遵义、四渡赤水；又如包氏从1973年的石油危机以及20世纪70年代后期的油轮闲置预测到世界性的造船热

将引发一场空前的航运低潮来临。于是，“船王”包玉刚在1978年时刚刚收购了香港英资央行九龙仓即准备“弃船登陆”，套取现金投资新产业，投资香港前景最好的房地产，实现了业务转型，从而避免了一场危机。

三、变革管理~战略变革、文化变革

在西方，企业变革理念是正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说：舍弃过去，迎向未来。同样的著名学者海默尔也说过：忘记过去，因为时不再来。他们认为企业要勇于打破现状，勇于提一些新的概念和思维，例如计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式超越了PC机正常的营销渠道，这一模式迫使IBM向服务大力转型，也间接迫使惠普和康柏合并等等。在东方最古老的变革理念体现为：穷则变，变则通，通则久。如2000~2004年整个世界通信业务总量下降了5%，中国一家UT斯达康的通讯公司却业务量增长了60%，中国电信和中国网通控制了小灵通的发展速度。

孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。该说明企业变革管理必须根据企业自身内部条件和外部环境的变化因势利导，以适应竞争对手和市场经济的千变万化以及他们的不可预测性改变。企业战略变革一般具有四个特点：第一必须能够创造价值；第二战略要有稀缺性，要与众不同；第三要难以模仿，难以复制，如此才能保持自身的优势。例如，新加坡航空公司在世界航空事业中是一个标杆，但是为什么其他航空公司没有办法来模仿呢?对于一个公司来讲，竞争是不可避免的。因此，战略变革一定要创造竞争优势，如果企业的利润率比行业平均利润率更高，该企业就存在竞争优势。假如某企业的利润率是10%，假定行业平均利润率是8%，那么它的竞争优势是2%。IBM原来以生产打孔机、制表机为主，20世纪50年代战略变革，研制电脑而转型成为著名的“蓝色巨人”，20世纪又因受到戴尔的冲击而转型到IT服务行业，形成了在不同阶段要有不同的战略选择，完成了可持续发展。

企业文化变革三部曲，第一提炼企业文化，清楚地认识目前的文化内容；第二结合公司战略，使我们的企业文化得到提升；第三将企业文化推而广之。文化还讲究企业核心价值观，例如，联想集团的核心价值观是诚信共享、创业创新、精准求实、服务客户。内部运作除了讲究亲情和灵活，还有规则导向即精准求实；外部发展以灵活自主、鼓励员工创新，创造各种各样的产品满足客户的需求。例如，联想的核心价值观就是亲情加严格，创新加服务的文化体系；柳传志曾说：文化调整是必须的，但是有三个是不变的，就是诚信、以人为本和求实。

四、战略联盟~价值链上不同环节的联盟

孙子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趋下；故兵无常势，水无常形；故五行无常胜，四时无常位。以此来讲企业的战略联盟，是说自古以来没有永远的敌人只有永远的利益而企业的价值链上不同环节的联盟是说该如何使得这一份利益变得对自己实现最大化。因此，关于战略联盟的最好的例子是“国共合作”，实现共同抗日的大好局面。建立战略联盟的发展思维：由于青春期的飞速发展，企业积累了一定的财富，资金充裕，组织和市场份额稳定，企业面临着第二次青春，而战略联盟是条捷径。战略联盟的最大的好处是联盟各方可以“取长补短”， 它的最终目的是要实现战略架构中的长期目标，并从这一点出发针对性的去实现联盟战略。而联盟本身是增强企业的核心竞争优势，这包括技术优势、产品优势、

市场优势、服务优势以及管理优势等使得联盟双方或多方在不同程度上和不同方面实现自身的消费需求，最后达成一个共赢的局面。战略联盟的形式很多，例如投资联盟、渠道联盟、采购联盟、服务联盟、开发联盟、信息联盟、培训联盟等等。

而以战略联盟在价值链上环节的不同位置，美国学者·劳兰基将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型，同时了，将科研与实验、制造等视为上游活动，而把市场营销等视为下游活动。

1)联合研制型、联盟成员根据自身的优势，共同投入资金、技术、人才、设备等综合优势共同研制新产品。该最大好处是能够降低成员的风险承担、提高各自的技术水平、节省资源资金，最终实现技术共享等等，例如，2006年年初NEC电子、索尼及东芝三家公司联合宣布，将联合开发面向系统级芯片（system-on-a-chip,SOC）的45纳米工艺技术。

2）资源补缺型、一种是对于那些拥有独特技术的公司来说，为降低营销风险、实现规模效应和范围经济而共同构建销售网络来开发市场。例如耐克、美特斯·邦威的联盟经营方式。另一种是产销一体的联盟组合，例如世界机器人的最大生产厂家日本Fanuc公司，与世界机器人最大用户美国通用汽车公司，在美国创办的GE—Fanuc机器人开发公司就属于此类。

3）市场营销型、即联盟成员共同组建营销网络，借此提高市场营销效率和市场控制力。例如我国的北京出版集团、吉林出版集团等，另外还有汽车、食品、快速消费品、服务行业等等。

五、管理创新~战略创新、价值创新、企业文化创新

1）战略创新、抗日战争中共产党的“反蒋抗日”到1936年9月的“逼蒋抗日”再到西安事变的“联蒋抗日”等等，这些无疑是一个证明点。企业呢？应根据自身技术、资金、人力资源和政策优势，发现和开辟新的战略定位空间，并将之发展成为大众市场。一般有余下几大突破点：细分市场，通过对现有消费群体的研究、归类，企业可发现新的细分市场；政策空间，领域禁入的战略空间；客户新需求，提早擦觉客户新的需求动向，并作出战略规划。

2）价值创新、据由欧洲工商管理学院的W·钱·金和勒尼·莫博涅的说法：价值向现有市场提供卓越的全新价值来提升购买者所获价值，价值创新能使企业从与相关对手的竞争中摆脱出来。例如，台湾工商界的“龙头老大”台塑王永庆面对一间又小又偏的铺面，通过一些创造性的服务并且削减大量成本的因素，使得自己的事业实现了差异化与低成本的兼得。

3）文化创新、企业文化精神，我们也可以看作是企业家精神。因为企业文化的制定者和直接影响者均是企业的创业者和领导者，在实现创新的企业家精神时，文化创新自然成为企业领导者寻求创新的根本，目前这一点已被世界一流公司所采用。

综上所述，在现代市场经济条件下，企业间的竞争与《孙子兵法》的讲解之中有着诸多的类似之处，在竞争中研究《孙子兵法》才能真正的体会到它的博大精深的内容和立竿见影的现实指导意义。

《中国工农红军为什么要长征》
四渡赤水—不确定环境下 第四篇

客观上国民党围剿力度空前强大，主观上由于博古李德的不正确指挥，导致第五次反围剿失败。

当时中央苏区与共产国际失去了联系。由李德仓促策划了突围转移方案。原方案是转而与贺龙他们的根据地合兵，另建一个苏区。中国工农红军为什么要长征。毛泽东的思想是把敌人拉到远离苏区后，中央苏区再重返井冈。但当时毛泽东已被实际上剥夺军事控制权。

在李德他们的指挥下，红军多次突围，向贺龙靠拢，但被蒋识破红军战略企图。于潇水和湘江战役中，红军损失近半。尽管如此，李德还准备带军从渡长江北上，但蒋早已设重兵待歼红军。夺取遵义后，政治局对潇湘战役进行了反思，毛泽东重掌兵权。毛泽东决定西渡赤水，向敌人薄弱的贵西转移。中国工农红军为什么要长征。石城一战失利，但之后四渡赤水，/>
长征不是一开始的战略规划结果。北上抗日也是在川西时才提出的。是红军根据革命形势的选择结果。

总之，长征开始是反围剿失利后的战略转移，在战略转移过程中，因敌我双方的战争形势，原来的战略不断改变发展，最后成为了长征。长征的过程才是长征最后形成的原因，非战略规划。

《长征观后感》
四渡赤水—不确定环境下 第五篇

[篇一:电影<我的长征>观后感]

今天下午，厅机关党委组织全体党员干部干部观看电影<我的长征>，当我赶到七楼会议室时电影刚刚开演，不知是何缘故，平日里可以容纳二、三百人的会议室今天显得冷清了许多，很多位置都空着。我选择了最后一排的空位坐了下来。平日里习惯了在电影院看电影，而今在会议室看电影，虽然窗帘都拉上了，但心里总有一种异样的感觉。

与以往的战争影片电影相比，<我的长征>不再以领袖人物为主要刻画对象，而是通过一个小红军战士的视角，将视点主要对准基层官兵，再现长征的艰苦卓绝。长征观后感。无论是开篇湘江大战的长镜头带来的震撼力和心理时间延续力，还是飞夺泸定桥时镜头的紧迫感和冲击力，或是尾声时少数民族战士达尔火将红旗插上高地时那凄美至极画面，而烦恼，不会因为那些恶劣的生活而退却，现在的我们，每天吃好的，喝好多，从能吃饱到现在吃的绿色食品，我们的对生活水平的要求正一步一步在增长呢。以前有句老话“缝三年，补三年，缝缝补补又三年”，而现在呢?有谁会愿意穿缝补过的衣服?又有谁的衣服会穿三年呢?现在的衣服穿不了三个月就过时了，然后就没有人再去穿它了。以前，人们住的是草房、泥房，现在呢?到处都是高楼大厦，上楼都还有电梯，在现在的社会里，人们越来越追求的是攀比了，无论做什么，都想比别人要好一点。

我现在是一名大学生，我首先要感谢那些用身体为我们换来自由的烈士们，我看完电影之后，我觉得我要改变好多了，我想“如果我要是生活在文化大革命时期，我完全有可能被批判啊。我觉得自己有点奢侈，不知道自己的钱都花哪里去了，总觉得莫名其妙的就花完了自己的钱。虽然我现在不是生活在长征时期，但我觉得我现在必须对自己狠一点，让自己的生活简朴一点，减少父母的负担，也让自己适应没钱的日子，等以后自己走入了社会，至少理财懂一点了，不至于那时候才知道节省。

看完这部电影，我很有感触，我想如果我们多看看这种电影，对我们的思想是有一点引导性的，多看看会让我们更能理解一些道理，虽然表面上不说，但心是有感触的。在<长征>这补电影里，讴歌了红军战士勇于挑战自我极限敢于战胜恶劣的自然和社会环境的革命英雄主义精神。影片宏伟壮观，深入的再现了红军当年长征所遇到的种种内在和外在的艰难险阻，用史诗笔触全景刻画了湘江之战、四渡赤水、强渡乌江、巧渡金沙江、翻越雪山穿越茫茫千里大草原等。

在观看这部影片的同时，我也在思考那么一些问题:中国红军在那么艰难的时候，他们不畏艰辛，勇往直前，用他们的身体和灵魂换来了我们今天的快乐生活，他们为的是什么?我们在快乐的环境下，又如何报答他们?我认为，在这个阶段，红军能避免覆灭的原因在于红军将士的英勇顽强、不怕牺牲的精神，特别是后卫部队的敢打猛拼的劲头，阻滞了追兵前进的脚步，给红军带来了珍贵的喘息机会。如果没有五万牺牲将士为了理想不怕牺牲的精神，(明明知道自己在后卫阻击，生还的可能性很少，但为了整个集体，甘愿流尽最后一滴血)没有他们的壮烈情怀，也就不可能再有后面八路军和解放军的发展，更不要说建立新中国了。我们应该永远记住这些牺牲的先烈们。

现在的我，生活在快乐的社会主义里，不会因为吃饭而烦恼，不会因为那些恶劣的生活而退却，现在的我们，每天吃好的，喝好多，从能吃饱到现在吃的绿色食品，我们的对生活水平的要求正一步一步在增长呢。以前有句老话“缝三年，补三年，缝缝补补又三年”，而现在呢?有谁会愿意穿缝补过的衣服?又有谁的衣服会穿三年呢?现在的衣服穿不了三个月就过时了，然后就没有人再去穿它了。以前，人们住的是草房、泥房，现在呢?到处都是高楼大厦，上楼都还有电梯，在现在的社会里，人们越来越追求的是攀比了，无论做什么，都想比别人要好一点。

我现在是一名大学生，我首先要感谢那些用身体为我们换来自由的烈士们，我看完电影之后，我觉得我要改变好多了，我想“如果我要是生活在文化大革命时期，我完全有可能被批判啊。我觉得自己有点奢侈，不知道自己的钱都花哪里去了，总觉得莫名其妙的就花完了自己的钱。虽然我现在不是生活在长征时期，但我觉得我现在必须对自己狠一点，让自己的生活简朴一点，减少父母的负担，也让自己适应没钱的日子，等以后自己走入了社会，至少理财懂一点了，不至于那时候才知道节省。

看完这部电影，我很有感触，我想如果我们多看看这种电影，对我们的思想是有一点引导性的，多看看会让我们更能理解一些道理，虽然表面上不说，但心是有感触的。

[篇六:<红军长征>读后感]

每当读到“红军不怕远征难，万水千山只等闲……”这首诗时，我就会想起那二万五千里的长征，在这么漫长的征途中，我们的红军战士又经历了何等的艰难困苦呢?红军战士以大无畏的英雄气概，一路上披荆斩棘，克服了常人难以想象的困难，完成了这一伟大壮举。

面对波涛汹涌的大渡河，沼泽遍地的大草原，高耸入云的大雪山，战士们团结一致，齐心协力，用超乎想象的毅力，为部队探索出一条前进的道路。这不仅仅是一条前进的路，更是一条生命之路。遇到开阔美丽的草原，谁也没想到这里面蕴藏着重重杀机。很多战士就在这片草原上倒下了，再也没有站起来。但其他战士前赴后涌，没有退缩。战士们面对重重困难，前进前进再前进。

我读了以后，非常钦佩红军的顽强意志和不畏艰险的精神。想想红军，现在我能做得只有努力学习科学知识，在困难面前决不低头。用科技强国，以人才壮国。我们不能在陶醉在祖先创造的业绩中了，而要自强、自立，创造21世纪的伟业，这是要做到的，也是能做到!当然，这很困难，因为这需要顽强的拼搏精神。

我从<红军长征>书中收获了坚强、智慧、自信、顽强、团结……那么，我们要将这些品德付诸于祖国的建设中去。我们的国家将成为世界上的强国，让我们团结共助，书写崭新的历史吧!

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