如何开展绩效改进与提升

导读：　如何开展绩效改进与提升(共6篇)如何做好流程绩效改进管理如何做好流程绩效改进管理西金公司是国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008年底，又到了某国际著名IT厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各IT分销企业来...

篇一:如何开展绩效改进与提升
如何做好流程绩效改进管理

如何做好流程绩效改进管理

西金公司是国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008年底，又到了某国际著名IT厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各IT分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由CEO与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为08年公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重。虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。

这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，CEO和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。

为何要谈流程绩效

市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。

人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。

回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的IT产品代理商是如何评分的呢？无非就是从几个方面，比如能否提供最新的IT产品信息？能否方便下订单？能否快捷完成订单处理？能否快速准确配送货物？这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果IT产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。

因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。

比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的

时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。

为何很多组织不谈流程绩效

既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢？我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。

我们不妨回归一下最开始提到的西金公司的例子。在遭遇危机后，西金公司CEO和几位高管在不同场合强调注意客户服务质量，这是绝大部分企业解决问题的方法。那最后有没真正解决问题呢？我告诉大家我看到的答案：没有任何改善。因为公司领导默认为强调即可以让各部门改善，但他却忽视了一个重要问题，客户服务质量的提高涉及到很多部门，如何真正整合各部门资源，真正投入到正确的改善方向上并持续努力，这里面是有缺位的。这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。

客户质量的提高涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么？这些质量指标与内部哪些流程有对接？这些流程涉及多少部门多少岗位？各部门岗位是如何影响这些指标的？提高这些质量指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展？整个工作的持续动力在哪里？

所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。【如何开展绩效改进与提升】

如何做流程绩效管理

那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢？我总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。

第一步：取势

这里的取势有两层含义：

一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。

二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。

第二步：成立推动组织

上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：

1、 组织协调；2、 工作策划；3、 执行工作计划；4、 检查工作效果；5、 资源提供；6、 重大问题决策。

第三步：流程重要度分析

有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。

第四步：设置流程绩效指标

流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：

1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。

2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。

3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。

4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。

第五步：流程绩效测评

定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。

第六步：流程持续改进

大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。

篇二:如何开展绩效改进与提升
绩效改进计划的实施流程与要点

绩效改进计划的实施流程与要点

绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的流程

1.回顾绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2.找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施

将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源

“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限

工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划

当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

二、实施绩效改进计划的要点

1.保持持续的沟通

员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

2.注意正强化的运用

绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施

在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎

样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇三:如何开展绩效改进与提升
2015员工绩效改进计划

第1篇：员工绩效改进计划

员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序：

1.寻找绩效差距

绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因

员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进

并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

4.找出可能的方法

绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改进计划

首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。

6.绩效改进的实施、检查和新的计划

绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

3.绩效改进计划要注明具体的时间。

4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

第2篇：员工绩效改进计划

个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。

1、有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。

2、发展这些项目的原因

任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。

3、目前的水平和期望达到的水平

绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。

4、发展这些项目的方式

通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，I同时采取多种方式。

5、设定达到目标的期限

企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。

三、制定个人发展计划的程序

通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。

1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。

2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。

3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。

4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。

5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。

四、绩效改进计划实例

王XX是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王XX已完成了这个业绩指标，实际销售额为21．9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王XX与他们还有一定的差距。销售电机设备，王XX也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王XX的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王XX制定了他下一个绩效期的改进计划。

第3篇：员工绩效改进计划

绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。

一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

二、 找出绩效不好的原因

原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

1、 员工的态度：

因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？

2、 员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？

3、 员工的知识：

员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？

4、 外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？

5部门领导要进行自查：

是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

三、 制定绩效改进的计划

1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

第4篇：员工绩效改进计划

我公司从08年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为2015年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在09年当中计划从以下几方面进行整改。

在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在09年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在9月份完成。

08年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：

长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或“交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。

2、绩效管理流程体系

·绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。

·绩效诊断：09年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。

沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在08年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在09年将努力在这方面作好。

此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个层面。每个层面从横向又包括业绩、能力、态度、协作四个方面。在08年中基本注重的是岗位指标方面考核。也过于追求量化指标，造成很多工作很难以得到考核。09年根据公司经营思路要求。经营部将侧重于客户服务、团队协作、政策执行方面考核。职能部门加强服务意识，工作态度方面考核。几部分以定性与定量相结合的方式考核。以作到考核指标体系更加完善。

篇四:如何开展绩效改进与提升
2015员工管理学习心得及工作改进提升计划

公文员工管理学习心得及工作改进提升计划

2015年10月29日，我有幸和公司其他同事一道被公司外派参加名仕领袖学院谢玉雄老师主讲的——《80、90后员工管理》培训学习，在此感谢公司给予的培训学习机会。学习时间虽然只有短短的一天，但是内容却是相当丰富和实用，收获也颇多。培训学习后，经过几天的理解消化，对本次培训学习的摘要、心得及工作改进提升计划总结汇报如下，与大家一起分享：

一、培训的主要内容

1、80、90后员工的成长环境和个性特点

80、90后青年，他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们通过各种互联网多元化吸收知识、聪明、可塑性强；他们性格开朗、心眼不坏、有品位；他们充满朝气、理解能力极强。但是，他们缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性，漠视责任、蔑视义务、完全的自我；

2、80、90后员工的工作行为表现

80、90后的员工不能忍受挫折或委屈，不能吃苦，计较付出和收入；喜欢找借口，喜欢攀比，缺乏团队合作精神；工作以追求快乐和自由为导向，纪律性差。他们喜欢旅游、聚会，喜欢玩手机，习惯用QQ等进行感情沟通；做事无紧迫感，出现问题若无其事；注重个人的感受，不愿意加班，藐视权威和领导，厌恶一切形式上的开会、培训和作业等；喜欢跳槽，且不迟而别，给部门的人员安排造成较大压力。

3、80、90后员工的价值观

就业观：向往大城市，工作轻松，工作时间短，且工资收入要高，福利要好。进公司就希望在管理岗位。

消费观：讲究品牌、超期消费。

4、如何与80、90后沟通

与80、90后员工沟通要把握好8点：（1）学习80-90后的各方面技术和一些日常时尚用语；（2）学会尊重80-90后的思想和创意，不要随意指责和批评。（3）不要总是给80-90后员工一种过于严肃刻板的感觉，让人很难亲近。（4）不要总是以命令的方式来安排工作，生怕80-90后员工做不好。（5）和80-90后员工一起参加公司活动，让他们了解你，支持你。（6）跟员工沟通，最好目的不要太明确，会让他们感到反感，以委婉的语气说出你的观点，同时要注意观察他的情绪。（7）真诚待人,说真话,绝不打官腔，发自内心尊重他们；以朋友的姿态与他们平等沟通。（8）利用好沟通的p/A/C策略。

5、如何培育和指导80、90后员工

首先是做好入职培训，入职培训主要包括：企业文化培训，职业化态度和价值观，参观与视频教学，岗位技能培训，写心得体会，考评，最后分配岗位。然后是做好在职培训，在职培训就需要做好十大策略：一是给予课题，赋予头衔；二是制定培训指导和实施手册；三是工作指派和轮岗；四是善于运用会有和公司活动；五是举行成功的读书会；六是灵活运用个人面谈；七是让员工参与部门会议和主动分担一些管理工作；八是参观同行、启发创造；九是让下属担任讲师，在部门内部授课；十是推理演绎。最后是避免培训常犯得错误（如：只讲任务，不见目标；只讲原则，不见方法；只讲要求，不见标准；只讲结果，不见过程；只讲事情，不见人情；只讲权力，不见责任），在培训知道得过程中要讲究技巧，因人而异。

6、如何激励与留住80、90后员工

明白激励的积极作用，在批评员工时先肯定他过去得成绩，针对目前得错误进行追责和指导，提出以后的工作期望，采取关怀、培训晋级等策略留住人才。

二、我作为80后，从我的认识和理解去谈谈如何管理80、90后员工

要管理好80、90后员工，通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，个人觉得很难。管理者要顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向，适应80、90后员工个性化发展，在对80、90后员工进行管理时，做好以下八项注意：

1、注意管理方式：80、90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

2、注意沟通方式：沟通的本质是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与80、90后员工沟通的确需注意，要改变方式，才能和谐融洽。管理者在具体操作时要注意：A、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；B、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通。C、与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新方式，如QQ、MSN、电子邮件等工具进行沟通。另外与他们沟通时不发号施令，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。80、90后员工通常都比较有主见，这就需要给他们途径去表达，所以我们在做决定前要与员工事先平等沟通，让员工充分发表见解，并听取意见，以确保决策高效执行。

3、注意培训方式：80、90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。随着公司的不断发展壮大，新厂房生产设备和工艺流程控制的越来越自动化，对人员的素质要求也越高，员工队伍势必要呈年轻化，80后逐渐成为一线工人的主力，90后也会增多并成长。对他们切忌洗脑式培训，因为80、90后员工很反感，他们更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。

4、注意制度引导方式。如今，企业制度的设计要人性化、合法化。80、90后员工维权意识强，法制意识更高，他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为，完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机，这样的企业才值得信赖和依附。所以，企业应制定明确的工作权责，并按公平、透明的绩效考评管理去执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系，因为80、90后员工觉得“企业付我多少薪水，我就做多少工作，多余的我愿意就做，不愿意也无义务奉献”。这就要求企业在管理上做到分工专业化，管理职业化，同时对80、90后员工要时常进行制度培训讲解，让他们理解并接受，合理引导他们看到企业发展方向，带动更多人遵守管理制度。

5、注意文化引导方式。企业文化是企业经营的核心，是企业留才的工具，是企业管理中最重要方式。人性的企业文化能使80、90后员工更感到被关怀，被爱护，所以更愿意和企业一起成长，对企业更有归属感，忠诚度和战斗力。因此，企业领导和各级管理者要思考和关注企业文化重心，使80、90后员工认清自身个性需要，有针对性进行领导，让其适应企业，扎根企业，传承企业精神，使他们能沉淀于企业，服务于企业。

6、注意压力排解方式。如今的社会竞争激烈，企业竞争尤为如此。80、90后员工就业竞争压力大，承受的工作和社会压力很大。作为80、90后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，企业管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。

7、注意奖惩方式。有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。80、90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。在对80、90员工进行激励时，把即时奖励、即时兑现常态化。对他们工作中所取得的成就给予认可，及时奖励，更需要在工作环境、生活环境、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进，以留住80、90后员工。

8、注意情绪调整方式。80、90后员工员工经常小情绪较多，管理者一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对80、90后员工情绪的调整以正确引导为主，以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们，适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到心灵导师，从裁判到队友，从同事到家人，使他们进入公司后能平稳度过不适期。

三、目前三工段车间员工构成、管理现状、改进措施和实施计划

序号改进项目计划改进措施完成时间责任人1管理方式1、根据工作得劳动强度、技能水平等要素，征求车间生产班组长、工作参与者得意见，对一些周期性工作得加班时间进行合理量化，鼓励员工在工作中确保工作质量的前提下提高工作效率。例如更换BHS滤布，工段通过集体沟通协商的方式，确定了更换一套滤布的加班为5小时（可以申报的加班时间总计为40小时），如果加班员工操作熟练、团队协作好，能够提前完成，则一样可以获得40小时的加班费用，大大提高了加班的工作效率，缩短了恢复生产的时间。同理，可以将清理汽提机、更换脉冲布筒等工作进行量化。让员工在加班时工作更加灵活，员工会在一种宽松的环境下工作，以此取得事半功倍的效果。2、每周的工段开内部会议时，邀请1-2名80、90后员工参与旁听，让他们谅解工段的管理和工作安排情况，让他们学会站在管理者得角度思考问题，同时也能提高他们的参与性，让他们觉得受到足够的重视。3、利用公司组织的集体活动，组织员工聚餐，拉近与80、90后员工的距离。2015-11-30立即并持续持续2沟通方式1、建立QQ群，将员工集合在同一个平台，让他们可以在非工作时间的任何地方自由的发表自己的意见和想法，增加沟通渠道。2、在定培训计划时，事先征求员工意见，不同班的培训时间上有差异，有的夜班员工希望下班就培训，有的希望夜班下班后洗澡、吃饭并休息，下午参加培训。这就需要事先征询大多数人的意见，确定培训的最合理时间段。3、经常交流，没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。2015-11-20立即并持续立即并持续3培训方式1、通过座谈或者邮件等方式收集、了解员工的真实需求，针对性的制定80、90后员工成长发展的培训计划，同时可以考虑外聘讲师对80、90后进行职业化心态的培训，公司对教材体系进行细化、完善，聘请公司内部的优秀管理人员为培训师，有计划和针对性的开展。2、培训时要增加互动环节，要图文并茂。3、改进新员工的培训模式，制定培训跟踪表格，在表上明确时间、学习内容、学习效果评估，指导者签名，员工写心得体会等。2015-12-30持续4制度引导方式1、每月3日前，将各班上月的产量、质量和加班、上卸货、流动等工作情况张贴到公告栏，让员工监督我们的管理，让员工知道自己得工作情况，做到公开透明。2、订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。立即并持续2015-1-305文化引导方式及时向员工宣讲公司正面的形象，例如：在班前会和车间公告栏宣讲公司的慈善义举，公司所获得的奖项表彰，公司的经营现状和发展规划等，让员工以公司为荣，增强他们得认同感和归属感。立即并持续6压力排解方式1、提供职业培训，完善他们的职业生涯规划；2、多开展集体活动，在轻松愉快的环境下去与他们深入交流，帮助他们做好心理调节；工作中允许他们适当犯错，教会其改正，帮助他们提高自信心，增强工作竞争力。立即并持续立即并持续7奖惩方式1每周至少参加2次班前会，在发现员工做得好或者不好时，及时在班前会上点名宣讲。对违反操作和工作纪律的，及时处罚，并将处罚存根张贴于公告栏，惩前毖后。2、信守承诺。也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。立即并持续立即并持续8情绪调整方式80、90后员工正值谈婚论嫁，我们要多理解员工的个人需求，在其本人提出请假时，尽可能满足他们的要求，给予他们较多的个人时间。在员工结婚时，工段可以送红包表示恭喜，在工段员工家庭有困难时，主动关心，给予力所能及的帮助，让他们感受到集体的温暖。立即并持续

三工段关于管理好80、90后员工的改进措施和实施计划

据统计，我国80-90段的人口占全国总人口16亿的15%，即2.4亿，由于时代背景、社会环境和家庭环境的影响，80后的性格特点也比较突出和鲜明，虽然80后身上存在许多不足，但是不可否认80后正逐步成为社会企事业单位的主力军。公司新厂车间现有在职员工86人，其中80后有22人，而22人中又有9人是90后，分别占车间员工总人数的25.58%和10.47%，三工段4名管理人员中，2人是80后。因此，作为公司管理车间一线员工的管理者，我认为非常有必要去认识80、90后员工的个性特点、工作行为表现和价值观，同时也是对自己的自我剖析，正所谓“知己知彼，方能百战百胜”，在此基础上，才能采取正确有效的管理方法去与他们沟通，然后像一名教练一样去辅导和引导，通过培训和激励，逐步让他们成长为忠诚于公司，乐于付出和奉献的优秀员工。

工段管理人员在管理80、90后员工时，要切实扮演好领导、家长、朋友的角色，既要做好监督管理工作，又要做好他们的思想工作和后勤工作。

总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后要用的关键词，这样才可能成为未来的真正赢家!

公文

篇五:如何开展绩效改进与提升
2015对标管理实施方案

第1篇：对标管理实施方案

为贯彻落实集团公司《20XX年安全工作安排意见》（六工矿党发[20XX]1号）文件精神，结合集团公司《六枝工矿（集团）有限责任公司对标管理实施方案》（六工矿发[20XX]15号）的文件要求，推动我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施方案。

一、认真理解对标管理的内涵

对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、正确认识实施对标管理的意义

对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。

三、成立对标管理领导小组

组长：公司经理

副组长：公司领导班子其他成员

成员：副总工程师 生产技术部部长 安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。

领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。

对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。

四、对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。

（一）对标

1、自我分析。各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

（二）达标

1、制订措施。根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。

2、积极实施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

（三）创标

1、评价与提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。

2、确立新标杆。对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。

五、对标管理工作主要措施

第一阶段：对标

时间安排： 20XX年4月底

(一)根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。

1．单产杆值

116＇7采煤工作面每月推进度为140米。

2．单进杆值

综掘工作面单进每月为260米。

炮掘工作面（1）岩巷单进每月为80米；（2）半煤岩巷单进每月为120米

3．巷道维修杆值

巷道维修（1）人工手镐单进每月为150米；（2）放炮卧底单进每月为200米

4．公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体系。

第二阶段：达标

时间安排： 20XX年年底

(一)制订措施

1．各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每个人。

2. 利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、创造标杆的意识。

3．加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。

4．加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立即处理，提高设备运转率。

5．加强质量标准化管理，做到工程质量文明生产动态达标，要求合格率达到100%。

6．加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。

7．加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。

(二)积极实施

主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆水平。

第三阶段：创标

时间安排： 20XX年年底

(一)评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

(二)确立新标杆

在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，不断调整标杆，从而进入下一个循环。

六、考核奖励

1．工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。

2．采煤工作面达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。【如何开展绩效改进与提升】

3．单掘进头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

4．单维修头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

5．各单位管理人员享受获奖金额的30%，其他奖励到达标的班组或侧重对达标工作作出贡献的班组成员，严禁平均主义、大锅饭。

七、几点要求

1．提高认识，加大宣传。各单位要从公司发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

2．结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。

3．加强协作，积极配合。单位之间要加强相互支持、配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。

4．积极开展内部对标。各单位要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

第2篇：对标管理实施方案

一、对标管理的内涵

“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、实施对标管理的意义

对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。

三、加强领导，建立机构

为加强对对标管理工作的领导，成立教科室对标管理领导小组。

组长：教科室主任

成员： 教研组长、备课组长

领导小组的主要职责：

1、负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各教研组开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。

2、审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各教研组对标管理工作进展情况，查找管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

四、实施对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。

第一阶段：对标

时间安排：20XX年7月—20XX年10月底

第一步：自我分析

主要任务：各教研组、备课组要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映教育管理各类实际指标。主要针对课堂管理、备课质量、作业布置、批改等方面进行全面分析，查找教学中存在的薄弱环节。

第二步：寻找标杆

主要任务：寻找与本教研组内部资源和管理能力相近、发展阶段与本教研组相近或略微领先的优秀教研组作为对标对象，并根据本教研组的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。

第三步：对照分析

主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本教研组进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

第二阶段：达标

时间安排：20XX年11月—20XX年6月底

第四步：制订措施

主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关教研组要提出整改计划并制定具体措施。

第五步：积极实施

主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

第三阶段：创标

时间安排：20XX年7月—20XX年9月

第六步：评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

第七步: 确立新标杆

主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。

六、考核奖罚

1、教科室定期对各教研组日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，对备课组长、教研组长进行处罚，扣去考核分5和10分，并记入工作档案。

2、对对标管理好的教研组和个人，教科室每学期将给予奖励。

第3篇：对标管理实施方案

能效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的实践活动。在本单位开展能效水平对标活动，能够促进企业节能工作上水平、上台阶，提高能源利用效率，增强企业竞争力。尤其是当前全球金融危机影响加剧，在企业开展能效对标活动，不仅能降低运营成本，而且能提高市场竞争力，具有十分重要的意义。

一、指导思想：以科学发展观为指导，以企业为主体，以节能增效为目的，以技术进步和强化管理为支撑，规范制度，优化环境，突出重点，狠抓落实，全面提高企业能源利用效率，确保对标活动取得实效，促进全单位节能工作迈上新台阶、实现新突破。

二、工作目标：通过开展能耗水平对标活动，促使企业经济能源效率（能源费用占总收入比例）指标、物理能源效率（单位面积能耗）指标双下降，部分企业能耗大幅度下降，部分企业能耗水平达到同行业国内领先水平，行业能效整体水平大幅度提高。

三、工作原则：

（一）企业主体原则。能效对标主要是针对企业的能源利用活动，技术性强，内容复杂。

（二）先进性原则。标杆的选择、确定和对标的组织要坚持高标准、严要求，必须充分体现先进水平要求。

（三）突出重点原则。能效对标体系要突出用电节能、用水节能、用油节能，针对重点环节对标挖潜，提升节能能力。

（四）注重实效原则。对标要实事求是，符合企业本身的实际，不拘泥于形式，通过开展对标活动，切实提高企业的能源利用水平。

四、实施步骤

能效水平对标活动主要包括以下六个阶段：

（一）现状分析、数据调查阶段。20XX年1月起，个班组进行对自身能源利用状况进行深入分析，。在此基础上开展能源审计报告、编制中长期节能计划。

（二）选定标杆、启动对标活动阶段。根据确定的能效水平对标活动内容，在技术支撑单位的指导与帮助下，初步选取若干个潜在标杆单位；组织人员对潜在标杆单位进行研究分析，并结合单位自身实际，选定2-3个标杆单位，制定对标指标目标值。

（三）制定方案、数据分析阶段。通过与标杆单位开展交流、互联网等收集有关资料，总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践；结合自身实际全面比较分析，真正认清标杆企业产生优绩效的过程，制定出切实可行的对标指标改进方案和实施进度计划。20XX年12月底前出具分析报告。

（四）对标实践、实施阶段。企业根据改进方案和实施进度计划，将改进企业指标的措施和对标指标目标值分解落实到每一层级的管理人员和员工身上，体现对标活动的全过程性和全面性。在对标实践过程中，要修订完善规章制度，强化能源计量器具配备、加强用能设备监测和管理，根据对标工作需要，落实节能技术改造措施。

（五）巩固提高阶段。20XX年1月起至今后几年，不断地深入和完善能效水平对标活动的计划，优化对标指标，滚动式地、更高层次地调整对标指标，使能效水平对标活动深入持久地开展下去。

五、工作要求

（一）加强组织领导。各班组、办公室负责人要加强对能效对标工作的组织，及时向领导报送有关情况。引导企业把对标活动与建立能源管理体系紧密结合起来，全面提高企业能源管理水平。

（二）强化企业能效对标管理。企业要明确能效水平对标活动组织机构和职责，制定对标阶段性目标，及时提出阶段性的改进要求；定期召开能效水平对标活动工作例会，通报工作进展情况，总结经验，分析问题，提出改进措施。

（三）加快节能技术进步。企业要以开展能效对标活动为契机，围绕对标活动中发现的问题，加快节能技术创新和技术改造步伐，运用科技手段挖掘节能潜力，改进能源利用方式，提高能源利用效率。对企业能效对标过程中形成的重点节能技术创新和改造项目。

（四）提高服务水平。有关技术支撑机构要发挥专业技术和信息优势，加强能效对标方法、对标工具和最佳节能实践的研究，从管理和技术角度为企业提供节能降耗的努力方向和标准，及时为企业提供必要的对标活动信息服务【如何开展绩效改进与提升】

能效对标分析工作改进措施

1. 能效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，缓解经济社会发展面临的能源约束和环境约束，确保实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十一五”国家节能目标，具有十分重要的意义。

2. 企业能效对标工作的实施内容总体可概括为：确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系。

a. 确定一个目标，即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标，全面开展能效对标工作，将企业“十一五”节能目标落实到企业各项能源管理工作中。

b. 建立两个数据库，即建立指标数据库和最佳节能实践库。

c. 建设三个体系，一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标管理控制体系。

3. 企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；要求真务实，力戒形式主义，力求实效。

篇六:如何开展绩效改进与提升
2015绩效考核工作计划

第1篇：绩效考核工作计划

第一步 搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月——6月。

b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。

d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。

第二步 正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。

b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月——10月。

第三步 考核体系优化 计划用时2个月：11月—12月

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b)参照、分析历史数据，细化考核标准。

c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。

第2篇：绩效考核工作计划

一、绩效考核实施目标概述

公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划

1. ××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3. 具体设想

（1）建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、绩效考核实施计划注意事项

1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责

第3篇：绩效考核工作计划

一、 考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、 考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、 考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。

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1、绩效改进(共6篇)员工绩效改进计划泰康人寿安徽分公司2011年绩效改进计划一、绩效改进依据：安徽分公司2011年及2010年员工年终绩效考核结果 二、绩效改进对象：1、2011年度绩效考核结果为“不合格”人员；2、2011年度绩效考核结果为“有待改进”，且2010年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。三、绩效改进。(2016-08-01)