员工敬业度,中国区员工,2016

导读：　员工敬业度,中国区员工,2016(共3篇)员工敬业度2 1 国内外有关员工敬业度的研究进展2 1 1 员工敬业度的概念最早提出员工敬业度这一概念的是Kahn（1990），他于1990年最早提出员工敬业度的定义是指组织成员以自我投入到工作角色中，在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我[3]。Rothbard（2001）认...

员工敬业度
员工敬业度,中国区员工,2016 第一篇

2.1 国内外有关员工敬业度的研究进展

2.1.1 员工敬业度的概念

最早提出员工敬业度这一概念的是Kahn（1990），他于1990年最早提出员工敬业度的定义是指组织成员以自我投入到工作角色中，在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我[3]。Rothbard（2001）认为员工敬业度代表员工在心理方面对组织的投入程度[4]。Rich（2006）认为员工敬业度是一种涉及员工行为、认知和感情的状态[5]。国内查淞城（2007）提出员工敬业度是员工在工作中积极投入，同时伴随着工作投入而产生的充满生理、认知和情绪的状态[6]。吴继红等人（2009）提出敬业度是人们在扮演工作角色时全身心投入的状态，表现为自愿的努力程度[7]。杨波（2012）提出员工敬业度是员工认同自身工作，并将自己的时间和精力投入到工作中，同时愿意与组织一起发展的心理状态[8]。我们认为敬业度发生于日常工作中，并能通过个体的具体工作行为或其他角色活动而表现出来。

2.1.2 员工敬业度的结构维度

员工敬业度的构成因素是多维度的。国外学者Kahn（1990）将员工敬业度分为生理投入、认知投入和情感投入三个维度；Maslach（1997）将员工敬业度分为精力充沛、卷入和效能感三个维度[9]；Rothbard（2001）将员工敬业度分为关注和全部投入两个维度[4]；Schaufeli（2002）认为员工敬业度包括活力、奉献和专注三个维度[10]。Rich（2006）认为员工敬业度包括行为敬业、认知敬业和感情敬业三个维度[5]。国内查淞城（2007）将员工敬业度分为工作投入、组织认同和工作价值感三个维度[6]；杨波将员工敬业度分为投入工作、认同工作和追求发展三个维度[8]；曾晖（2005）将员工敬业度分为任务中心、活力、主动参与、价值内化、效能感和积极支持六个维度[11]。针对医院的特殊性和实际情况，我们认为员工敬业度主要分为投入工作、认同组织、主动参与三个维度。

2.1.3 员工敬业度的测评

国外关于员工敬业度的测量较多，国内的研究基本上是在借鉴国外研究成果基础上修改研究的，具有代表性的测评方法有如下几种：

（1）盖洛普公司Q12测评法 [3]

盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12 个维度的Q12模型。它包括12 个问题，见附录1。

（2）Utrecht工作敬业度量表（UWES）测评法【员工敬业度,中国区员工,2016】

Utrecht工作敬业度量表是由Schaufeli等人（2006）开发的，目前已经成为相关实证研究中应用广泛的员工敬业度测量的主流工具，在中国、南非、韩国、希腊等国的测试结果都验证了其提出的三因素模型[12]。它包括17个问题，见附录2。

（3）翰威特公司的敬业度问卷测评

翰威特公司设计的敬业度问卷主要包括6个项目，见附录3。

附录1 盖洛普公司Q12量表

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附录2 Schaufeli等人开发的UWES量表

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01 内容 早上起床之后我会乐意去工作 内容 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。【员工敬业度,中国区员工,2016】

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03【员工敬业度,中国区员工,2016】

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工作时我精力充沛 工作时我总坚持不懈，尽管有时工作进展不顺利 我可以持续长时间的工作 工作时我可以保持身心的活力 工作时我感觉很有弹性和兴奋 对我而言工作富有挑战性 我的工作在鼓舞我 我对我的工作充满热情 我对我的工作感到自豪 我认为我所做的工作非常有意义 当我工作时，我会忘记周围的一切 我工作时时间过得很快 当我工作时会觉得停不下来 很难把我和我的工作分开 我能沉浸在工作中 在高强度工作时我会感到高兴

附录3 翰威特公司员工敬业度问卷 序号

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内容 我不会轻易放弃这家公司的工作 我愿意把公司推荐给正在求职的朋友 在公司的激励下，我每天都会尽全力工作 我很少考虑“跳槽” 我会利用机会把在公司工作的益处向公司以外的人员介绍 在公司的激励下，我愿意为了实现公司成功而付出额外的努力

员工敬业度与培训关系分析
员工敬业度,中国区员工,2016 第二篇

员工敬业度与培训关系分析

敬业度的培训和其他培训并不相同，其差异在于敬业度的培训是在理解和结合敬业度的关键驱动因素、发展趋势、调研结果和战略方向之后，形成了员工满意度方面的一种持续的态度转变。下面是小编和大家分享的员工敬业度与培训关系分析。

全球的企业花了近百万美元想知道员工对于工作是怎么看的：你对你的工作感到满意吗?你的老板每天都同你交流吗?你赞成公司的使命与价值观吗?像这样或那样的问题是现在用来评估员工敬业度的一种方法。通常这也是一个开端，一个能够帮助领导者了解他企业内部在员工敬业度和员工保留率方面遇到的特殊挑战的开端。

可惜的是，许多像这样的企业虽然获得了相关的数据，制订了行动计划，在计划表上勾出了待完成的选项，一直在推进，但是却从来没有真正改变过员工对自己的工作、自己的老板和自己工作的企业的看法。当我们从经济不景气的时期过渡到平缓的时期时，提高员工敬业度和员工保留率的工作不仅仅是一个简单的调研，这项工作必须通过一对一的努力，从员工的内心深处去了解员工在意的究竟是什么。

当钱已经花在完成调研这个过程中，像这样的企业会要求领导者们通过制订一些行动计划让员工变得敬业和富有生产力。这些行动计划通常带来了新的项目、新的资源、制度的变革、一些评价手段以及短时问的成功，但是这些行动计划并不会转变领导者原有的行为。

事实是，这种事看起来像是会发生在一家制造企业里。员工们将

缺少职业发展机会作为不敬业的一个重要原因。企业高层跨部门召集了一群人组成了一个问题解决小组。小组讨论的结果是，为员工成立一个国家最先进的职业资源中心。中心的海报上有“学习、成长和发展”这样的口号。中心里配备了最新的科技设备，也提供网络大学的服务。成立中心的消息在企业的布告栏里标明，在全体员工会议上也做了宣传。员工们知道这个好消息后准备行动。但是引用一位员工的话说：“我问我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索职业发展的机会。得到的答复是， ‘你现在可没有闲工夫做这件事情，你现在要做的是回到你的位子上把你现有的工作做好了’。想想在得到这样的答复之后，我的敬业度会有多高?这是另一种变相的不成功的承诺。”

给这位领导，以及许许多多与他相似的领导者的建议是，员工敬业度和员工保留率是从年度员工满意度调研的结果里体现出来的，而像上述这种“不上道”的行动计划是会降低员工满意度的。在这一路上领导者没有发现他需要改变的是他自己处事的方法。他不知道任何完美的计划如果得不到支持是会流产的，而且在员工敬业度方面，他其实比他自己想象的还要有影响力。这就是在员工敬业度和保留率方面进行培训的意义，因为培训的结果和不培训的结果相差非常大。

根据美国劳工部的统计数据得出，不敬业的员工每年会让美国经济额外损失3兆亿美元。让那些“白拿工资”的员工重新敬业地工作的重担就落在了领导者和管理团队的肩上。虽然领导者很清楚让企业中的人才保持高敬业度是很重要的，但是怎样将一个短期的解决办法

变成长期的努力过程往往是个难点。提高敬业度和保留率的培训能够降低执行上的风险，同时也能赋予领导者打破员工“酌情付出”僵局的能力，将新的能量注入工作环境中。正是由于培训的工作是直接针对这些问题的，因此它能够绕开日常事务的干扰，帮助领导者找到简单而有意义的方法来提高员工敬业度。

敬业度的培训和其他培训并不相同，其差异在于敬业度的培训是在理解和结合敬业度的关键驱动因素、发展趋势、调研结果和战略方向之后，形成了员工满意度方面的一种持续的态度转变。敬业度培训师对个人和人与人之间的关系都很感兴趣。他们对于企业文化、企业政策和制度都有很深入的了解。一段时间之后，他们建立起领导和员工之间的信任与友好，并使二者间建立起牢固的关系。企业培训师们有着敏锐的评估和分析技能，透过现象看本质的能力，具体体现在能够通过问一些假设性的问题来发现在敬业度方面存在的问题。同时，他们还有很强的跟踪反馈能力。更何况他们清楚地知道有哪些可用的工具、资源、调研方法，以及怎么样将这些工具和资源对应用在不同的人身上。

除此之外，他们也很热衷于培养领导者成为员工敬业度的培训师。敬业度培训从了解每位领导者面临的在员工敬业度和保留率方面的挑战开始。培训的工作刚开始是和领导者一起做的，而不是直接面对具体的员工。如果员工敬业度调研、满意度调研和文化调研已经准备就绪了，培训师就可以和领导者一起来看报告的结果，从结果中导出关键的事件和机会。这些调研结果为领导者了解员T在敬业度方面

的需求提供了一个绝佳的分析导向和信息来源。但是这些仅能作为一个开端，真正有价值的信息来源于多次与团队成员的交流与访谈。调研为敬业度定下了一个基调，而谈话为我们指明了前进的方向。

员工调研结果未必总是能在敬业度培训中发挥作用。在那些没有发挥作用的案例中，我们能够发现一些引人注意的地方。从Saratoga机构的调研结果来看，80%的离职原因是员工对与上司的关系感到不满意。再者，《留住好员工》的作者做的调查研究指出，多数与员工保留相关的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位领导者的下属离职率在增长，员工的抱怨投诉增多，生产率和质量在下降，或者员工在上班时间一直聊天，这也许就是敬业度培训师应该介入的时刻了。

为什么?员工敬业度数据和调研结果传达了一个很简单的信息：员工想和他的领导建立某种关系。当员工能够获得公开的、诚信的和相互交流的沟通平台来阐述他们想法、职业期望、动机和遇到的挑战时，他们就能感到被工作吸引的同时也受到了企业的重视。他们希望其领导能够倾听他们对未来的展望，给予他们表达自身观点的机会，同时给他们提供鼓励、指导和发展机会。如果个体感受到领导愿意倾听自己的心声，想法被领导理解，自己的价值被领导认可和看中，那么他们在职场上会释放更多的能量和热情，更加敬业。

尽管多数的领导者已经知道了他们在提高员工敬业度方面的重要性，他们中的很多人面临这样的疑问，为什么这样做不行?或者为什么他们很难找到和员工建立关系的时间?培训师必须帮助领导者们

了解，没有时间并不是建立关系的主要障碍。员工敬业度会在领导者与员工的互动之中增长或者降低。所以，某种程度上不是做得多就是好的，而是带着目标去做某件事情。有针对性地提高员工敬业度，简单来说就是将每次和员工的互动视为一种建立积极上下级关系的契机的能力。能够确信的是，你不用去做太多的事情来使你的员工敬业，但是你要能够保证你的行为能够满足员工现阶段对于敬业度方面的要求。你可以通过将每次和员工的互动作为与该名员工建立关系的机会来实现并满足员工的敬业度要求。

别忘了，离职的关键驱动因素就是对和上司间的关系不满意。想象一下这样的转变情形，领导者对他的员工们有足够的关注度，而且领导者了解了这些既与我有关也与我的员工有关。就像刚刚说到的，我们面临的挑战是，员工敬业度是一种个人的行为，没有“放之四海而皆准”的方法。每名员T因自身的情况不同而有不同的价值观、需求和动机。唯一能了解这些动机的方法就是在具体和每名员工的交流中寻求发现。

领导者怎样发现员工的动机呢?这个问题的答案看上去很简单。靠不断发问，这个过程称为敬业度访谈。敬业度访谈和领导者熟悉的、每年至少要进行两次的绩效访谈差别非常大。一个好的敬业度访谈给你的感觉就像在剥洋葱，通过这种行为来了解每名员工的动机。接下来的几点揭示了敬业度访谈和绩效访谈具体在哪些方面不一样。

敬业度访谈

关注员工的职业生涯发展、驱动因素和满意度

员工敬业度
员工敬业度,中国区员工,2016 第三篇

河北福成五丰三河速食品分公司

员工敬业度问答

1、您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？

2、您开始工作后，发现工作给您带来的最大心里落差是什么？

3、直接上司做过最让您满意的事情什么（请尽量详细描述事实）？

4、直接上司做过最让您不满意的事情什么什么（请尽量详细描述事实）？

5、您最接受不了的同事性格是什么样的？

6、您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）

7、您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有，可能是什么具体原因造成的？

8、目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样？

9、您选择工作时所看重的东西（多项选择，但需要排顺序）？

10、在福成工作的这段时间里，您最希望公司改变的地方是什么（可以多项）？

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