美敦力老板

导读：　美敦力老板(共5篇)案例——美敦力的企业文化变革组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。在新任总裁的领导下，美敦...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《美敦力老板》，供大家学习参考。

案例——美敦力的企业文化变革
美敦力老板 第一篇

组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。

作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：

1. 通过年会等公司大型活动突出企业文化。美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。每年，美敦力都会举办为期三天的年会。大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。

2. 领导层和管理层上下齐心。在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership

Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。

3. 优化组织架构，发挥内部资源协同效应。美敦力大中华区由中港台三个区域市场及七大业务部门构成。要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。但直至2006年，美敦力各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问

题上的方式也可能五花八门。在此背景下，美敦力大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。

凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，美敦力自2007年起连续5年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了美敦力大中华区发展史上的辉煌篇章。

一个医药行业研究员的自白
美敦力老板 第二篇

一个医药行业研究员的自白：医药股到底哪家强？

1、北陆药业：北陆药业今年初看好是因为他的中药精神药九味镇心丸进入医保目录，有机会靠着这个在今年业绩放量。但是从今年来看，北陆药业的大涨来自于他去年买的肿瘤基因测序公司，虽然当前研究和概念的成分比较大，但是能抱住一个热门概念也是种水平。

2、瑞康医药：山东医药流通企业龙头。现在市场炒医药零售，炒的其实就是这句话：在行业变革过程中，医药流通企业作为产业链条的中间环节，有望彻底颠覆“药品搬运工”的角色。通过为产业链上游(医保、药企)和产业链下游(患者、医疗机构)提供创新性的增值服务，医药流通企业有望创造价值并分享价值。

3、泰格医药：该公司是国内CRO(医药合作组织)龙头，CRO业务是进入临床实验阶段的标配，从外包的概念来讲，外包本身能达到经济效益增加和效率提升的目的，让企业更好专注于研发、市场和销售等方面

4、迪安诊断：近几年的小牛股，今年靠买博圣生物成为大牛股，从现在来看，这波上涨不知道何时结束，从老板来说，这是一家充满理想和情怀的公司，从业务来说，个性化医疗离不开基因诊断，网络医药离不开体外诊断、独立实验室，当前价格在奔向超高价，可做短线或在趋势下跌中分档守候。

5、以岭药业：药物主要针对心脑血管，心脑血管是中国第一大病种，其中很多病属于慢病。个人认为：撇开道德不谈，最有商业潜力的医药公司无非是三种：1.细分市场龙头;2、大病种里的前10名;3、能推出针对慢病的长期治疗药物。以岭药业属于大病种里的中药龙头，唯一可惜的就是从财报来说，存货偏大

6、迦南科技、楚天科技：一类公司，做医药生产机器的公司，今年来多次大涨，作为我个人来说，我并不知道这些公司为什么涨这么好。可能是受千山药机非常成功的收购影响，有收购前沿公司预期。

7、九强生物、迪瑞医疗、美康生物：这三个公司就写一起了，主要逻辑就是内生外延发展，内生增长来说，就是捆绑更多医院，卖更多试剂，另外受益于行业的增长;外延增长就是并购，看哪家先能买到好的化学发光、分子诊断(基因诊断也在这类)的公司，把公司未来向高技术领域转型的决心做出来。这种公司只要营收利润不降，基本没有投资风险，至于能赚多少钱，就看并购的公司牛逼不牛逼，能否代表未来先进方向，能否给资本市场讲一个好故事了。

8、嘉事堂：逻辑同瑞康医药。另外有几点，一、公司地处北京，做医药电商的条件比瑞康医药好很多倍，二、公司去年收购了一批医疗器械公司，装进自己渠道，三、公司除了保障原有业务外，正在转型高值心脑血管医疗器械分销商，本身比瑞康医药更好。

9、科华生物：上海传统体外诊断龙头，曾在10年内上涨10倍，因为没有展开外延战略，今年市值被迪安诊断超过。随着今年更换大股东，公司将在今年开展外延战略，每次外延将带来市值的提升

10、舒泰神：主要产品为注射用鼠神经生长因子“苏肽生”和聚乙二醇电解质散剂“舒泰清”，其中“苏肽生”是国家一类新药，主要用于神经保护和修复神经损伤，“舒泰清”是国家四类新药，主要用于清肠和治疗便秘。前几年高速发展，2013年利润下滑，2014年利润恢复。作为一家超高毛利公司，看点还在于医药研发和并购。

11、昌红科技：今年初东兴证券推荐的时候说有基因芯片题材，随着今年基因测序政策确定，基因测序题材大涨，昌红科技也就顺势一飞冲天

12、国际医学：原名开元投资，2014年业绩大涨175~205%，积极转型以医院为主的医疗服务，以及干细胞治疗的研究

13、广生堂：即将上市的新股，乙肝作为大病种，发展空间广阔，公司拥有三个治疗乙肝的一线品种，一个是新药，其他为仿制药，未来进可攻互联网医疗，退可守乙肝的医院渠道，继续做乙肝专科市场，属于上市不久就可以买的公司

14、运盛实业、新开源：从外闯入医疗行业的野蛮人，前者是要做重庆的医院，后者是2014 年通过收购呵尔医疗、三济生物、晶能生物三家医疗服务公司进军肿瘤早期诊断、分子诊断及基因测序等领域。两家公司都坚定向大健康产业领域转型，不管是出于什么动机，在现在这种形势下是来得很合适

15、一心堂：逻辑同瑞康医药，今天(4.13)宣布重大事项筹备开始停牌。补充说一点医药零售的事情，从现在来看，国家要打破以药养医，因为以药养医带来的直接结果就是医院有很强的动机让医药让病人消费更多价值的药品，假如医院药店一侧利益受损，医院的策略就是从身体检查这端弥补收入损失，而药店和电商将是医院药店利益的接盘者。

16、爱尔眼科：眼科专科医院龙头，上市后拿更多资金拓展各地渠道、搞直营、加盟和并购，公司只要做好品牌和每个医院的精细化管理就行，应该说是一个很好的覆盖一二线城市的连锁模式。

17、鱼跃医药：神奇的中小板医疗器械牛股，本身做氧气机等大型医疗器械的，近年也开始做听诊器等一些OTC产品。公司比较厉害的地方在于，通过内生外延增长打造了一个长期向上的业绩，推动公司成为一个牛股。

18、福瑞股份、乐普医疗：互联网医疗受益者，前者在打造肝病慢病管理整个体系，后者在打造心脏病慢病管理整个体系，在今年互联网+X=狂涨的背景下一飞冲天，都属于可以只看概念淡然看待业绩的股票。

19、维力医疗：专业做导管的公司，产品远销全球，相比导管龙头，有性价比的优势

20、华兰生物：血制品龙头，个人更看好博雅生物

21、博雅生物：市值中等的血液制品公司，受益于国家放开部分产品零售价，在血液制品供不应求的背景下，一、公司产品有可能涨价，二、公司储备了更多血浆站，虽然像上海莱士一样涨到天上未必现实，但是在内生外延背景下有望市值继续上行。公司还成立了并购基金主要用于收购

22、上海莱士：靠并购资产、并表、再并购三部曲成为超级牛股，目前是生物医药行业市值第一，在这个市值上，上海莱士和恒瑞医药都是很好的标的

23、达安基因：一直以来的牛股，正如朋友所说，基因两个字值30元，尤其在热炒基因测序概念的背景下。公司其实技术上、还是产品线上不如华大基因

24、紫鑫药业：这个公司主业没特色，特色在于市场热炒他收购的资产里面的那个能自主研发和生产基因测序仪，目前基因测序高烧不退

25、延华智能：做智慧医疗里的医疗数据管理，是最近机构热推的品种，第一市值150亿已到，第二市值看到300亿。个人认为，在这轮涨到300亿可能不大，下一轮确有机会。

26、翰宇药业：因为公司是多肽药物龙头企业关注，包括胰岛素也属于多肽药物，未来多肽药会是有一个很有前途的细分市场，对于产品线储备完善、有一定研发能力的公司来说前景广阔。

补充资料：东兴证券：公司是国内多肽类药物的龙头企业，储备丰富，2015年预计有新产品获批带来增量。收购成纪及参股普迪为公司实现慢性病管理专家的战略目标奠定了坚实的基础，公司未来仍有计划实现跟互联网类公司的联合，完成对慢性病管理的闭环。

27、中源协和：脐带血储存龙头，脐带血作为干细胞最重要、最有效的来源，让该股长期作为干细胞治疗标的受热捧。干细胞治疗目前来看仍有很大道德和安全风险，但是不影响他成为本世纪改变人类的医疗技术

28、江中药业：最近江中猴头菇饮料受到热捧，公司本身是一家很大的OTC企业，在2010年前后曾大幅上涨，并收入小小辛巴的《百箭穿杨》一书中

29、京新药业：2015年1季度业绩预告显示，归属上市公司股东的净利3950-4440 万元，同比增长60-80%，属于大基数高增长

补充资料： 中投证券：2015 年高增长确定。展望全年，一方面，主力制剂品种瑞舒伐他汀临床替代弱效降脂药物趋势明显，本轮招标竞争格局已定，全年有望实现70%以上增速，而康复新液创口愈合疗效明显，2015 年已经列入浙江省基药，全年大概率实现50%增长。另一方面，基药重点品种地衣芽孢杆菌和辛伐他汀，全年均有望实现1 亿的销售额。随着2015 年各地非基药招标的进行和基药推广使用，公司主力制剂品种和重点基药产品均有望在政策红利期大幅受益。

30、安科生物：在收购苏豪逸明100%股权时开始关注这家公司，进一步跟踪发现，公司的逻辑是：1、抓住新兴产业方向，如多肽药物、重组人体生物蛋白，这些都是推动人类医疗科技发展的大方向;2、不断外延收购盈利公司增厚自己业绩，如收购泽平制药、收购北京惠民中医儿童医院等;3、抓住研发不动摇，不断储备临床项目，未来有望成为重组人体生物蛋白龙头

31、长春高新：房地产业务太重，重组人体生物蛋白药增长太慢，假如要买这家公司，要关注这家公司能不能有转型魄力，将主要精力投入到医药上来，而不是吃着房地产的项目，同时享受医药的估值。

真正的领导者什么样
美敦力老板 第三篇

董事长推荐文章（一）

真正的领导者什么样

他们认为自己的工作不是领导而是授权；他们创造并给世人留下令其生活得更好的东西。

《诚信领导》的作者比尔．乔治在与人合著的新书《正确的方向：

发现可信的领导》中，基于对125位商界精英的采访，与大家探讨了如何成为真正的领导者或者第五级领导者。在这篇他本人的访谈录中，他畅谈了真正的领导者是什么样的。他认为，秉承“我的工作不是领导，而是授权”理念的人，每天都和员工在一起，并且明白，公司真正永恒的价值是通过和员工的互动创造出来的，能够真正领导自已并且忠实于自己的人，才称得上真正的领导者。

有哪个课题能像领导力这样得到如此彻底的研究和探讨？教授和学者，历史学家和心理学家，管理大师和激励大师，政情专家和政治家一一有谁对成为优秀领导者的要素一无所知?

恰恰是在这个人才济济的领域，乔治(Bill George)脱颖而出。这可能是因为他做过十多年的企业领导者，真正面临过考验。他曾是发明心脏起搏器的美敦力公司(Medtronic)的CE0。这可能跟他本人是教授也有关系——他曾在欧洲的商学院和耶鲁大学任教，现任哈佛商学院管理学院管理学教授。最重要的因素可能在于，他是一位致力于领导力研究的严谨学者。乔治最近与西蒙斯(Peter Sims)合写的新书《正确的方向：发现可信的领导》，便是基于对l25位商界精英的采访著成的。

在以下采访中，乔治的回答揭示了真正的领导力所包含的方方面面。 21世纪需要什么样的领导者?

2003年写《诚信领导》(Authentic Leadership)时，我把重点放在了我认为21世纪我们需要的领导类型，以及他们与我们这代领导者的明显区别上面。几乎与此同时，柯林斯(Jim Collins)出版了《从优秀到卓越》(Good to Great)，从他提出的第五级领导者的理念来看，他研究的是同样的问题：我如何能够成为真正的领导者或第五级领导者?

答案是：我们不知道。这正是我想要弄清楚的问题。在过去25年间，太多人把研究精力集中在人力资源层面，研究领导者的能力、风格、特征和品质，但是，坦白说，那些研究并没有证明任何明确的观点。我们原计划采访60个人，最终却采访了125个，年龄从23岁到93岁不等。他们告诉我们，对他们产生重要影响的是他们的生活经历，那些经历是他们的动力源泉。不管是某个影响他们成长的人，还是某位导师，还是他们生活中面临的一次考验，都对他们起着重要作用，我称之为变革性的经历。

每位领导者都有过变革性经历吗?

真正的领导者一般都有过此类经历，而且，对他们影响深远的正是他们对待

那些经历——他们的成长环境——的方式。诺华公司(Novartis)的CE0魏思乐(DanVasclla)在一个贫穷的家庭长大，曾熬过一段非常艰难的岁月。他父亲在一次外科手术中去世，他的妹妹因为癌症离他而去。他自己也是疾病缠身，患有严重哮喘、肺结核和脑膜炎。他可能成为这种生活的受害者，但是相反，他按照自己想成为的领导人类型重新改写了这些经历，从而使之对他产生的影响也发生了变化。

为什么CE0会对领导别人如此着迷?

因为他们是领导者。但实际上有两种类型的领导者。一种会说：“我的重要性非同小可。我为公司赚多少钱?我能让你们所有的人都听我指挥吗?”这就是我所说的20世纪的领导观。这些领导者是这样想的：“这里的规章制度由我来制定，我高瞻远瞩，我的工作就是让你们都听我指挥。”家得宝(Home Depot)的前任CE0纳德利(BobNardelli)就是这种类型的领导。还有另外一种类型的领导者，他们认为自己的工作不是领导，而是授权。他们会这样说：“让我们就价值观、公司愿景及企业运行的大环境达成一致，然后授权公司的员工来做，并让他们发挥领导作用。”这是美敦力的做法，也是彭明盛(Sam Palmisano)在IBM管理35万员工的方法。

大多数CE0都有意识地思考对他们的领导风格吗?或者他们只是进行领导，对于领导风格没有考虑太多?

他们会自觉思考这个问题。坦白说，关于领导风格我觉得他们想得太多了，但这不是关于领导风格的问题。这种现象在20世纪90年代曾发生在很多领导者身上。他会问，“你看我找找CNBC财经频道怎么样?”这是废话。惟一重要的是当你和工程师或项目经理坐在一起时，当你参观工厂时，或是当你和客户在一起时，会发生什么。你如何应对?你对他们所做的事情真的感兴趣吗?你真的在听他们讲话吗?你在向他们学习吗?你授权给他们了吗?今天，真正出色的领导者每天都和员工在一起。他们明白公司真正永恒的价值不是通过媒体创造的，而是通过和员工的真实互动创造的。

很多有才华的员工都主动表现出做领导的积极性。公司应该怎样发挥他们的这种潜质呢?

不幸的是，很多企业都压制员工的这种积极性，并告诉员工，“这就是游戏规则。”实际上，企业应该鼓励员工全身心投入工作，充分释放激情，发挥创造性，出谋划策。星巴克的领导者就是这样做的。在克罗格(Kroger)，狄龙(Dave DHlon)也是这样做的，他设法鼓励员工让顾客开心些。在美敦力，我们鼓励员工救死扶伤；在克罗格不用救死扶伤，但如果顾客在那里有愉快的购物经历，他们再来购物的几率就会更大。

我们抛弃旧的领导方式(自上而下，发号施令，加以控制，领导制定规则，下属遵从规则)．的真正原因是，它今天不起作用了。现在的员工跟以前大不相同了。他们不想被人指挥着做这做那，他们追求工作的意义。

领导文化与它造就的人才类型之间有何关系?

任何一个企业，都要提升表现最好的员工，贬谪或解聘不适合的员工。在我的职业生涯中，我解聘过很多不适合的员工。有时候，是他们跟不上企业前进的步伐；有时候，是他们没有和公司业务共同成长。这并不是坏事，解聘对他们是好事。但是你也不能一概而论，有些企业可能需要淘汰后面20％的员工，有些企业则一个员工都不用淘汰。

今天的领导者缺乏什么?

作为一个人而言，很多领导者都迷失了自己。他们信奉一种思维，“如果我掌握了所有的管理技巧，就万事大吉了。”但是他们发现他们无法领导的正是自己。这是第l01种领导能力，因为它着眼于你是谁，你是否能够忠实于自己。

为什么这么多领导者无法征服自己?为什么他们不在自己周围建立支持团队?为什么他们把领导变成自己一个人的荣耀?因为他们被金钱所诱惑或是沦为外部压力的牺牲品。他们发现自己乐于撒点小谎，就这样积少成多。

领导者持有的或者应该持有的所有价值观，它们会消失吗?

可能这些价值观不会一直存在，也可能它们还没有经历过压力的考验。抑或它们缺乏坚实的基础，不是生活经历的真实反映。

我想到了钟彬娴(AndreaJung)。为什么她35岁时在没有新工作的情况下，辞去Neiman Marcus(一家奢侈品零售百货公司)执行副总裁的职务呢?她告诉我们她想过她所从事的工作，她决定不愿惹一生都致力于为上流社会提供奢侈品，毕竟美国只有千分之一的消费者能消费得起。现在，雅芳(Avon)在全球有五百万名员工为她工作。这对女人而言是真正有价值的授权。

很多CE0通常都被认为是领导者，你如何看待他们的优势或缺点，例如英特尔的格鲁夫?

他是个很棒的领导者，是个很聪明的人。他知道他是谁，他来自哪里。有一个故事我曾讲过，帕特里克(Dave Patrick)失去嘉信理财（Schwab)的工作时（那个时候他也时英特尔董事会的成员），格鲁夫对他说，“戴夫，你今天和上周一样优秀，所以不要垂头丧气走来走去。有时候我们会遇到困难，我一生中有过很多困难的时候。你只是遇到一个困难时期，但是我在这支持你呀。”

摩根士丹利的CE0裴熙亮(Phi J Purcell)怎么样?在《正确的方向》一书中，你说“他迷失了方向”，你如何解释这句话? _

我觉得他跟他所处的环境格格不入，其实他并不适合摩根士丹利。他从未涉足过投资银行或基金管理业务。他离开了添惠(DeanWitter)，离开了他钟爱的证券经纪业务。他也没有真正融入纽约，所以他和客户的关系并不密切，然而摩根士丹利经营的业务恰恰是以客户为中心的。他的接任者麦克(J0hn Mack)，据我所知，比他做得要好。麦克总是出去拜访客户。高盛(Goldman)的前任CE0保尔森(Hank Paulscn)和现任CE0布兰克费恩(LloydBlankfcin)也都是这样做的。最终，裴熙亮成了不合群的隐士。他不去交易场所，不和创造利润的员工交谈，所以他们辞职了，他出现了人才危机。问题不在于优秀员工的离开，而在于在那些离开了的35岁到40岁的员工身上，承载着摩根士丹利的交化。后来麦克又把他

们请回来巩固摩根士丹利的伟大文化。

说到文化，如何解释费奥莉娜与惠普文化的明显不相容?

一直以来，惠普的文化是分散的，但是费奥莉娜想把它集中起来。并且，她没有高高在上，而是与员工打成一片。你可以说那是二种过时的观点——领导人到处巡视——可能是，但是员工希望那样，他们想看到你。

而且，他们也想看到你和客户在一起。在美敦力，我参与过一千多例医疗诊治。我早上六点半起床，来到医院，穿上绿色的制服，和医生碰头，他们邀请我去看他们做外科手术。我帮医生一起做手术吗?不!那是他们帮助我吗?你说对了。当你了解你的顾客面临的问题的时候，也就是你了解自己业务的时候。但你必须亲自去做，这靠你自己。星巴克管理的经典之处在于舒尔茨每周都要对24家分店进行暗访。他经常戴着一顶几乎遮住眼睛的帽子，穿着牛仔裤，希望不被认出来。但还是经常被认出来。但是，这跟知道舒尔茨身边带着15个主管人员来到下面店面巡视是截然不同的。

领导者能留给后人最好的遗产是什么?

甲骨文的总裁埃利森(Larry Ellison)说，他的雄心是他去世的时候是这个世界上最富有的人。为什么要这样昵?我在哈佛课堂上曾要求学生思考他们将留给后人什么遗产。我跟他们说，假设你临终之时，躺在床上，你疼爱有加的孙女坐在身旁，问，“爷爷，你曾做过哪些有重要影响的事情?”你要怎么跟她说呢?告诉她你赚了很多的钱，她这辈子都不用工作了吗?这是遗产吗?不!作为领导者，我们必须思考我们曾经创造并留下了什么，可以影响后人的生活，让他们生活得更好。■(原文摘自Conference Board Review杂志2007年3／4月号)

做好小琐事，职涯大成功

书名：《最重要的工作书—巴菲特、韦尔奇盛赞的职场守则》【美敦力老板】

作者：金恩（W.J.King）

出版社：台湾先觉

出版日期：2008.4.30

金恩简介：曾担任通用电气公司（GE）工程师，及加州大学洛杉矶分校工程学教授。《机械工程》杂志上发表的一系列三篇文章，曾由美国机械工学会印制发行。

本书的原稿，为金恩博士1944年所撰专文，雷神公司执行长史万森2005年改编印成《史万森的不成文管理守则》，深获巴菲特与韦尔奇肯定．显见其内容隽永实用，完全不受时代影响。

许多年轻工作者认为，做些无关紧要的杂事，不但有损尊严，也枉费他们在大学里所受的专业训练。他们期望参与一些大型且重要的工作，以证明自己真正的价值。其实，你在执行最初几项卑微任务时的态度和成效，很可能会受到密切的观察，也许还会影响你的整个职业生涯。

为何有的企业会不断流失人才
美敦力老板 第四篇

为何有的企业会不断流失人才

作者：姜荣国 | 原创 | 2007-03-14 13:44 | 投票 投票人 标签： 人才流失 骨牌效应 原因解析

常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。

二、企业人才流失的代价与类型

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较

“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”【美敦力老板】

一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，

对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

三、人才流失中的骨牌效应

为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？

困扰当前企业的一大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”。

一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的习惯性流动，即员工看多了同事的来来往往，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业

活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在5％左右，而且是留优汰劣的企业，才是人员良性流动的企业。

研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。

四、企业人才流失的原因解析

（一）员工流动的一般原因分析

美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：

1、 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。

2、 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。

3、 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣

布暂时不帮员工加薪及升迁。

4、 企业不赋予员工做决定的权力。

5、 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。

6、 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。

7、 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。

8、 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。

9、 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。

10、 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。

史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年

浅析领导者的个人魅力
美敦力老板 第五篇

浅析领导者的个人魅力

摘要：领导魅力作为一种非权力性影响力的体现,作为领导与群众良好关系的体现, 它是实现领导职能的前提,是提高领导效率的条件, 是构成领导影响力的最坚实的基础。

魅力可以导致领导者的消亡。它使得领导者顽固不化、刚愎自用而且墨守陈规。——彼得 德鲁克

不可否认，对领导者来说，魅力有它消极的一面，但我们也不能忽视它的积极意义。

在高度复杂和全球化的现代组织中，如何领导他人一直是一个巨大的机遇、挑战和一份责任。领导者不仅需要渊博的知识、相当的才能并且获得相应的信息，他们还必须成功地激励具有不同背景、兴趣的个体，满足来自全球的不同下属的需要。所以，我们比以往任何时候，更加需要有效的领导者。然而，有效的领导与领导者的个人魅力息息相关。

魅力，指很能吸引人的力量，是特别的吸引力、迷惑力。“魅力有一种能使人开颜、消怒，并且悦人和迷人的神秘品质。它不像水龙头那样随开随关，突然迸发。它像根丝巧妙地编织在性格里，它闪闪发光，光明灿烂，经久不灭。”美国女诗人普拉斯如是说。在实践中，领导者的个人魅力和领导艺术是相辅相成的。个人魅力可以通过领导艺术得以发扬，领导艺术则在个人魅力的基础上得到最大程度的展现。

所谓领导者的人格魅力是指领导者道德风范、知识修养、心理素质、仪表等方面的综合体现，是一种权力之外的对他人的影响力，这是与职责、职位无关的影响力，但它润物无声，涓涓入心，更持久也更有效。“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者心悦诚服也，”古人在这段话里讲的就是人格的力量。一般来讲，领导者人格魅力体现在以下几个方面：信仰坚定，有矢志不渝的坚毅力；品行高洁，有才学超群的吸引力 ；宽以待人，有严于律己的亲和力；沉着果断，有潇洒自如的感染力；举止得体，有平易近人的感染力。

结合课本所学以及管理学大师德鲁克的领导风格，让我认识到，作为一个合格、有效的魅力领导者，必须做到以下六点

一、以德服人

“ 德者, 为官之魂” 。一个现代领导者仅仅依靠权力因素来实施领导活动是一种片面和无能的表现,关键在于如何通过自身的高尚品行形成一种人格力量和模范表率的先导作用, 以此来引导和影响组织氛围, 自然而然地产生一种推动各项工作顺利发展的权威效应。威力风前总裁哈蒂姆 贾比说：“领导的首要原则是真实：看我做什么，而不是说什么。领导需要道德权威。”（《纳哈雯蒂领导学》125页）孔子很早就看到了“ 德” 的重要作用, 认为“ 为政以德, 臂如北辰居其所而众星拱之” 。洪应明在《菜根谭》里指出, “ 德者事业之基,未有基不固而栋宇坚久矣” 。可见, 品德是衡量评价领导魅力的前提。俗话讲“ 德高望重”,领导者的品德对个人影响力具有极其重要的影响。领导者如果具有高尚的品德, 就可以扩大个人影响力< 反之, 不良的品德会减小个人影响力。品德高尚的领导者, 即使他失去权力,仍会有众多的追随者。而品德不端的领导者, 即使在他大权在握炙手可热之际, 正直的人们也会嗤之以鼻, 至多是敬而远之。

二 以情感人

为官应立“公仆志” , 从政最贵“ 爱民心” 。领导魅力作为一种影响群【美敦力老板】

众的感召力、吸引力,是通过领导者与群众感情传递发生的。一个成功领导者的魅力80% 来自情感方面, 20%来自智慧方面。俗话说, “ 心里装着群众, 民声托起你； 心里只有自己, 民怨湮没你。” “ 与民同乐乃万乐之本, 为民办事乃万事之先。” 因此, 拥有“ 爱民心” ,真心实意为群众谋利解难, 是塑造领导魅力的直接动力。

三 以智赢人

有人说; “ 失败的原因或许各有不同, 成功的关键却是相同的。” 纵观那些取得巨大成功的领导者,尽管其性格、经历各不相同,但无一不是将智慧融于领导活动之中, 以智赢人。以智赢人, 要求领导者要理性,富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。以智赢人, 还要求领导者对人性有鞭辟入里的分析, 发扬人性中的积极成分,同时又能控制人性中消极的成分, 从而提高效能, 出现“ 整体功能大于各要素功能之和” 的最佳效应, 这是领导者的大智慧。

四 以己正人

“ 桃李不言, 下自成蹊” 。个人魅力来源于领导者的素质和业绩, 它是由群众自觉接受自发模仿而产生的。正如魅力公式（领导魅力=99% 的个人影响力+1% 的权力）所显示的那样, 领导者个人影响力占领导魅力的99% , 领导魅力的塑造自然强调影响原则。孔子的“ 政者, 正也“, 揭示了领导活动的一个深刻规律; 身正是赢得领导权威、走向成功之路的必然要求。荀子也告诫从政者; “ 原清而流清,原浊而流浊。” 以己正人, 根本在于领导者的自我修养, 要求领导者修身正己, 以自己的行为作为群众的榜样。

五、加强自身修养。

声望卓著的医疗企业美敦力公司前任CEO比尔 乔治认为诚实和正直是领导最重要的特征：“诚实和勇气是密不可分的，二者缺一不可。”（《纳哈雯蒂领导学》125页）领导是一个单位一个机构的核心，领导者的学识、修养、境界决定了这个单位或机构的成败兴衰。因此，领导者应该自觉地严格要求自己，把人格中的真善美带到自己的工作生活中，并不断修正自己的言行，经常反思、自省，力求完善。一个成功的领导者，是懂得先做人而后做领导的。有气节，有风骨，坚持原则，又善于变通，不媚上，不压下，平易近人，亲切和蔼，而不怒自威。

六、虚心纳谏。

领导者因为站在一个特定的高度而目光深远，常能高屋建瓴，运筹帷幄。也因为站在特定的高度而容易眼高于顶，目无下尘。加上周围有某些人因为某种目的刻意为之的阿谀奉承，常易使领导者飘然若仙，进而听不得一点不同意见。“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”唐太宗以一国之君的大家风范虚怀若谷，善言纳谏，成就了大唐帝国的辉煌盛世，也为后人留下了兼听则明的范例，很值得后来者学习借鉴。

领导者的个人魅力对企业有着深远的影响

首先．领导者的人格魅力使得企业更具人性化。

人性化管理，即在领导中施以情感，在“平等、信任”的氛围中进行领导。在感情上领导和属下是好朋友，他们在思想上与领导人无保留地沟通。从而形成领导人与被合作伙伴思想与情感的共鸣、共振．达到上属正确示范，下属真诚接受的效果。同时，领导人与合作伙伴之间的信任感、平等感，有利于团队成员将

实际工作中的问题毫无保留地反馈给领导人。人性化管理还有利于激发团队成员的主观能动性，促使他们积极做好工作，甚至是出色完成，从而提高工作的效率和质量。

其次，领导者的人格魅力打造先进企业文化。

企业文化是一个系统外在整体形象与内在精神素质的总和文化是一个企业外在整体形象与内在精神素质的总和．既包括物质的，也包括精神的。它贯穿企业所有的行为与活动，无处不在。企业文化对于企业，不是可有可无的，而是必须把它作为企业生存、发展的半壁江山来对待。文化的能动性作用于企业活动的方方面面。有什么样的企业文化，就相应会有什么样的企业行为与活动。企业文化的优劣，在企业的发展中起着至关重要的作用。那些能够赢得下属的真心推崇的领导人．往往就是那些最富有人格魅力的人。

最后，领导者的人格魅力是创造团队精神的向心力。

团队精神是企业文化的核心之一，是企业生存、发展的强大推动力。没有团队精神的系统是低级层次上的企业。就像独立的一根根筷子，很容易被折断。创造团队精神要靠全体员工的共同努力，而领导者起着引导和凝聚的向心作用。领导者对团队精神的认识、理解、掌握和身体力行如何，将会成为团队成员的榜样。可以说领导者的人格魅力和他的团队意识决定着团队精神的发展方向，决定着团队是否拥有一个坚强的核心，决定着团队是否具有强有力的战斗力。领导者高尚的人格魅力可以赋予团队强大的前进动力，赋予团队精神一个高尚的灵魂，使团队更具凝聚力、战斗力和向心力，使团队精神得以生存、发展和不断扩大发扬。

魅力型领导者并非是万能的，魅力型领导是一把需要谨慎监控以避免滥用的双刃剑。为了避免一些不道德的魅力型历史人物所带来的破坏性，在实践中，毕竟人不是完美的，有时候难免做出错误的决定，所以我们需对魅力型领导者的权利加以监督。只有这样，魅力型领导者方能领导企业平稳前进。

参考文献

① 孔子 《论语》 春秋战国时期

② 洪应明 《菜根谭》 明朝

③ 司马迁 《史记 李将军列传》 西汉时期

④ 谭亚莉. 领导魅力表现正反谈[J]. 领导科学 , 2000,(03)

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