永辉超市

导读：　永辉超市(共6篇)永辉超市营销策略分析永辉超市营销策略分析伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市...

以下是中国招生考试网www.chinazhaokao.com为大家整理的《永辉超市》，希望大家能够喜欢！更多资源请搜索成考报名频道与你分享！

永辉超市营销策略分析
永辉超市 第一篇

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，永辉超市股份有限公司飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。 永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。

永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1） 与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。

（2） 拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3） 为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。

永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略

不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

永辉超市O2O模式
永辉超市 第二篇

商超O2O案例：永辉超市试水O2O

O2O模式的出现在改变着原有线下购买消费的习惯，线下流量在向线上流动的同时，线上的购物需求对线下的实体经济带来了很大冲击，商超企业在互联网化大趋势下纷纷寻求转型，寻找新的增长点，O2O模式作为连接线上线下最佳选择成为各大商超转型的首选。永辉超市在以生鲜O2O为切入点进行自己的O2O业务拓展。针对生鲜O2O模式中的痛点，永辉超市也通过自己的供应链，促进自己电子商务的发展。

1.永辉超市简介

永辉超市成立于2001年，是中国大陆较早将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以实业开发为基础的大型集团企业。目前永辉超市在全国城市布局中，一线二线等核心区域的发展较为良好，且公司也在布局三线四线城市，在保持自己盈利水平的同时扩展自己的业务。

2.永辉超市O2O业务的拓展

永辉超市初试牛刀拓展自己的O2O业务是2013年5月，然而仅仅上线不满百日的“半边天”因为销售不佳，产品大多内损导致亏损严重而悄然下线。在初次尝试失败之后永辉调整发展战略卷土重来，以“永辉微店”重新上线其O2O业务。作为一个全新的O2O业务平台，“永辉微店”将线上“微店”选购、线下“实体店”提货融合起来，客户可以在线上以“微店”为输入端，下完订单之

后在线下的任意一家永辉超市实体店进行取货。业务自从推出以来率先在福州地区8家门店上线试运行。消费者通过APP下单，基本可实现货物“半日送达”。

永辉超市在其O2O业务永辉微店接入支付宝打通支付环节，从而形成线上线下的消费闭环。在O2O的运营过程中永辉超市以商品资源为核心，以生鲜农产品作为自身的特色，凭借其对生鲜产品经营管理能力，来带动其他产品的销售。永辉超市利用自身的供应链和实体门店，来提高消费者的购物体验。

3.生鲜O2O模式的痛点

在O2O模式中体现的是企业对社会闲散仓库、劳动力资源及社会其他沉淀资源的有效利用，这可能要求对原有的商业模式做出改变。生鲜电商的成本有很大一部分体现在物流上，物流成本的控制将会对商超企业产生巨大影响。物流成本控制可以从以下几个方面来解决：第一，选对区域，O2O具有本地化的特征，因此选对区域的意义很大；第二，提前下单，好处是按需供应，尽量减少菜品浪费及不足的情况发生；第三，自取方式，节省物流成本的同时减少物流损耗，对用户对平台都是好事，而且客单价一但降低，尝试的人群就会上升，避开了高端生鲜无法走入大众市场的困境。

由于生鲜O2O对生鲜品种，定位人群的限制很大，为了应对这种挑战，有效解决生鲜损耗和物流成本的方式就是能够将顾客下单之后把客户的流量分流到就近的社区，顾客自行取货。

永辉超市从2001年创立伊始，他们不仅没有回避生鲜品的经营，反而面对挑战将将其作为市场切入点和最重要的卖点，并采用完全自营来经营。其O2O

模式核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。

4.永辉超市O2O业务发展的方向

2015年永辉超市继续在其生鲜O2O领域深耕，并且将推出电子商务大平台，在PC端、移动端及业务中台层面持续推进，并通过收集会员大数据分析平台升华盈利模式，永辉超市未来在电商的移动化，商品的优选化，服务的社区化及购物的土地化4个方向上持续发力。据悉，永辉超市今年将在完善新会员管理体系；加快供应链整合、协同、对标及联采，提升进口商品、直采商品以及OEM商品的销售；做好O2O转型，发力移动端，设计、优化、建设电商物流配送服务能力等方面下功夫。

永辉超市
永辉超市 第三篇

永辉超市股份有限公司

一、企业简介（含市场区域）

永辉超市成立于2001年，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等17个省市已发展近500家连锁超市，经营面积超过400万平方米，位居2013年中国连锁百强企业13强、中国快速消费品连锁百强6强。

二、组织结构

三、企业文化

企业使命

引领现代农业，守护百姓健康以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品

企业愿景

成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业

成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主

经营理念

家门口的永辉新鲜的永辉放心的永辉绿色的永辉科技的永辉

永辉对社会的承诺：民生超市·百姓永辉

永辉对员工的期待：勤奋、创新、沟通、总结

核心价值观：融合共享·成于至善

四、经营范围

农副产品、粮油及制品、食品饮料、酒及其他副食品、日用百货、家用电器及电子产品、通讯器材、针纺织品、服装、文化体育用品及器材、音像制品、出版物及电子出版物、珠宝、金银饰品、汽车摩托车零配件、汽车装潢、消防器材、工艺品、五金交电、仪器仪表、五金家具及室内装修材料、花卉、玩具等的零售和批发,以及提供相关的配套服务;零售和批发预包装食品、散装食品、保健食品、乳制品（含婴幼儿配方乳粉）、零售香烟(限分支机构在行业许可的期限和范围内开展经营活动);组织部分自营商品的加工及农副产品收购;出租部分商场设施或分租部分商场的场地予分租户从事合法经营(以上全部项目另设分支机构经营，涉及许可经营项目的，应在取得相关部门的许可后方可经营);信息咨询(证券、期货、金融等行业咨询除外);以特许经营方式从事商业活动;自营商品的进口,采购国内产品的出口(以上商品进出口不涉及国营贸易、进出口配额许可证、出口配额招标、出口许可证等专项管理的商品)

五、公司战略

第一层面，生鲜起家、生鲜为王，使得其早期提出的民生超市的市场定位得到充分体现。 提出“民生超市”市场定位的企业，永辉超市或许不是第一个，但它却是第一家能够将“民生超市、百姓永辉”这一定位落实在门店经营中并取得显著成功的企业。

第二层面，由区域企业向全国性企业的跨越。除了福建市场的大本营外，重庆区域是永辉超市成功实现跨区域发展的第一站，而重庆市场的成功也验证了永辉生鲜经营模式在跨区域发展中的可复制性。 北京市场、安徽市场、河南、河北、西北、东北市场的接连进驻，使永辉超市在上市以来积累的全国门店资源迅速得以释放。在这一过程中，永辉超市也正式从一家区域型零售企业发展成为国内为数不多的几家在全国布局的全国性零售企业。

第三层面，由强调以生鲜为核心的大卖场经营向强调旗舰店、高端店等多业态协同发展战略的过渡。

第四层面，在即将完成对上海、广州、深圳市场的进驻后，永辉超市将真正有能力在国家评定的“农业产业化国家重点龙头企业”中受益，尤其为永辉超市真正能“走出去”奠定坚实的根基。

（资料来源：中国商报/2013 年/5 月/21 日/第 B02 版 界 《解读永辉超市战略竞争力》）

永辉超市的“合伙人制度”
永辉超市 第四篇

永辉超市推“合伙制”见效：7万员工转型当老板

核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。

在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的【永辉超市】

净利润，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

柴敏刚提到，在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励【永辉超市】

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉

记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。 当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。

在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。 显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。

为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引煮沸们的味蕾，更可以引发她们丰富的想象力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。 除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。

永辉超市门店合伙人制度 2015
永辉超市 第五篇

2016商务局工作情况报告
永辉超市 第六篇

商务局工作情况报告

201*年，在区委、区政府的正确领导下，商务局依托“建成区、开发区、永春新区、乐山休闲观光农业示范区”四大投资主战场，利用“省市组织招商、以商招商、商会行会招商和科研院所”四大招商平台，积极推进“掘金”和“南下”两个计划，较好的完成了市区下达的各项经济指标。1-9月，引进内资42亿元，完成必保指标的93%、奋斗指标的91.4%。预计到年底，完成内资45.22亿元，100%完成必保指标，力争完成奋斗指标45.97亿元。利用外资5600万美元，完成必保指标的75%，奋斗目标的74%。预计到年底完成7500万美元。

一、招商引资工作。

1、挖掘资源，包装项目

201*年，“南下计划”和“掘金计划”的实施，为招商引资工作开辟了新的广阔天地。围绕这两个计划，商务局一是分别出台了具体实施方案，明确了牵头单位，部门任务，对“六老”资源普查、项目策划包装推介、产业布局发展细化了责任分工，将两个计划落实到实际工作中。二是充分挖掘“六老”资源。对辖区内闲置楼宇资源、具有潜在开发可能的地块展开统一标准、统一内容，全面细致的普查工作，整理出38个旧城改造地块，占地面积316万平方米，建筑面积428万平方米；52栋楼宇资源，招商面积共63万平方米。三是结合整体规划，策划包装项目。对每个地块进行经济分析，初步测算各地块的预计投资和收益。制定中远期招商规划，确定哪些地块可以直接包装推介，哪些条件目前不成熟，留待中远期利用，重点发展和加速壮大现代物流、特色旅游、金融服务、信息服务、科技服务、总部经济、服务外包、电子商务等领军行业。

2、加强交流，推介合作

13年，我们组织赴南京、芜湖、沈阳、大连等地进行了商务考察，与江苏润恒物流集团有限公司、北京东方时尚投资有限公司、星巴克企业管理（中国）有限公司、高丽集团、大连中海集团、北京富士康集团以及上海企业家考察团和川渝商会等企业进行了深入的接触。并且在北京两会期间举办了“长春市人民政府与富士康科技集团赛博国际控股玉山新天地项目”签约仪式，总签约金额76亿元人民币。在第八届东博会期间，我区与大连圣海城市综合体项目、集商国际城市综合体项目、永辉超市项目、吉林广东大厦项目、远创未来城项目5个项目进行了签约，签约总额60.8亿元。接待了北京市委常委、朝阳区区委书记陈刚为首的中关村代表团、北京星巴克、江苏润恒集团、韩国希杰考察团等近百人，邀请了省内外参展商、洽谈商140余人。

3、围绕平台，储备项目

围绕南部新城永春新区和乐山休闲观光农业示范区的建设，我们积极规划储备项目，目前华强集团东北总部和商业综合体项目、东北亚粮食物流中心项目、江苏润恒农业现代物流项目、北京东方时尚驾校项目、解放大路一地块商业综合体、孟家南站改造项目，以及香格里拉、北京净雅食品高端酒店、兴业银行和盛京银行项目，永辉超市、海尔物流项目等亟待启动。

【永辉超市】

二、项目建设

1、理顺机制，做好项目的跟踪服务

为了进一步推动我区重点项目建设，今年初，区委、区政府决定将原住建局的大项目服务办公室划归商务局，成立了“投资促进中心”，专门负责全区大项目的跟踪服务、组织协调工作。一年来，投资促进中心为了做好项目的跟踪服务工作，实施区级领导包保重点项目制度，定期召开联席会议，组织相关部门现场办公，及时解决项目建设中遇到的问题，出台了《朝阳区项目管理办法》，实行了项目批转办理单，梳理问题，落实解决。全年批转办理26张批转单，涉及45个项目。8月28日，“世界500强企业上海绿地集团东北事业部入驻朝阳庆典仪式”在绿地蓝海大厦隆重举行，为做好全程的服务工作，商务局。绿地集团东北事业部樊华总经理、市政府副秘书长王建华、祝永安区长分别发表了热情洋溢的致辞，市委常委、朝阳区委书记钱万成、市政协副主席张晓华等市领导和市直相关部门的领导参加了此次入驻庆典仪式。上海绿地集团的落位，将极大的推动朝阳商业地产的发展。

2、跟踪洽谈，积极引进重大项目

201*年我区在谈项目59个，其中商贸服务类项目34个，包括华润万家、星巴克咖啡、中石化、永辉超市、东北亚·长春现代农副产品冷链物流产业园等，酒店项目有香格里拉、融通集团五星级酒店、北京静雅食品高端酒店、如家快捷酒店，金融项目有兴业银行和盛京银行。商业地产类项目25个，包括富士康玉山新天地、解放大路一地块、孟家南站改造、卫星路远创商务楼宇等。在谈的世界500强项目有富士康玉山新天地、华润万家、中石化、中建一局两个项目共5个项目，其中中建一局为央企项目。国内500强项目有永辉超市、海尔物流项目。

重点跟踪项目19个，分别为中石化、韩国希杰院线、东北亚。长春现代农副产品冷链物流产业园、洲际酒店、东方时尚驾驶学校、解放大路一地块商务楼宇、星巴克咖啡、远创房地产高档商务楼宇、智汇广场、盛京银行、永辉超市吉林省总部、兴业银行长春分行同志街支行、上海宝龙城市广场、孟家南站改造、大禹集团城市综合体、融通集团五星级酒店、豪门园林总部建设、中建一局朝阳公园地下停车场和文化广场地下商业综合体项目。

201*年，我区实际完成储备项目330个，占市定指标比例173.7%。完成签约项目165个，占市定指标比例183.3%，其中，工业项目99个，占市定指标比例165%，服务业项目36个，占市里指标比例180%。引进战略投资者1个（深圳华强集团），占市定指标比例100%。

3、积极推动，做好项目的后期管理

201*年，我区共有3000万元以上大项目107个，亿元以上项目76个，总投资805亿元。其中列入长春市“十二五”期间市级领导包保重大项目15个。3月份，我们召开了“朝阳区2016年75个重点项目暨大连圣海城市综合体项目开工仪式”。我区75个重点项目同时宣布开工建设，投资总额544亿元，当年计划投资136亿元。其中续建项目14个，新建项目61个。亿元以上项目47个。11月初，我们计划还将举办“长春市朝阳区2016年高端服务业项目启动暨高丽集团万豪酒店项目奠基仪式”，进一步推动重点项目开工建设。

一是一批重点建设项目达产运营。万达广场正式开业，盛世城、卓展扩建等商业综合体项目竣工营业；绿地蓝海、兆丰国际等商务楼宇项目建成对外发售、招商；万科柏翠园、华亿红府、领袖朝阳、地矿花园、一品红城等房地产项目出售形势良好；奥森汽车部件、联盈汽车内饰件等工业项目建成投产。

二是一批项目进入持续投资、快速建设期。凯悦酒店、电影博物馆（电影文化主题广场）、中泰海洋世界、海航荣御、融大天玺、大连圣海城市综合体、长久家苑二期等一批项目持续投资，金谷国际、星巴克咖啡等项目已进入内外装修阶段，开发区30个开工项目中，福耀（长春）巴士玻璃有限公司、长春一汽四环华通汽车零部件有限公司、广东原尚物流股份有限公司等16个工业项目快速推进，工程年底完工。

三是一批项目进入启动建设期。万达国际中心、欧亚购物中心、欧亚卖场扩建项目正在实施拆迁，卫星路商务楼宇、远创商务楼宇项目正在进行规划条件公示，集商国际城市商业综合体、广东大厦项目已经实施土地收储，大禹城邦项目申报城市商业综合体政策。搁置多年的英海大厦和兆隆“烂尾楼”项目重新建设，一大批重大项目成功启动。

三、内贸工作

一是建立外派劳务服务基地。2016年5月，朝阳区成立了长春市唯一合法、权威的公益性出国劳务报名机构“吉林省长春市（朝阳区）外派劳务服务基地”，目前通过基地输出外派劳务33人。二是加强限上贸易企业管理工作，召开了首届重庆路商业街购物节，进一步拉动内需，促进消费。三是建立了省内首家蔬菜直营示范店201*-家家乐水果蔬菜超市，并举行了长春市“农超对接”现场会暨蔬菜水果直营店开业仪式，召开了由省市和各城区领导参加的现场会。同时，流通领域安全防火管理得到不断加强，再生资源站点工作深入推进。

201*年重点工作安排

201*年，我们还将依托“建成区、开发区、永春和乐山”四大投资主战场，紧紧把握我区的资源、地源、人缘优势，打造良好的软环境、硬环境和政治环境，积极引进重大项目。

（一）工作理念：建立直销的情感，营销的理念，传销的网络，以经营城市的理念招商选资。

（二）工作思路：围绕一个中心，落实两个重点，抓住三条主线，拓展四个平台，以招商引资为引擎，以项目建设为主线，以内贸工作为保障，谋划一批项目，签约一批项目，推进一批项目，建成一批项目，确保完成招商引资指标。

201*一个中心。以项目建设为中心。

201*两个重点。突出项目策划包装和项目推介引进两个重点。

201*三条主线。以战略投资者为主攻方向，积极引进现代服务业的新兴业态，加强内贸管理工作。

（三）明年指标：

暂定完成市认证内资指标54.26亿元，同比增长20%，外资指标8625万美元，同比增长15%。

（四）重点工作：

1、招商引资工作。

要以四大投资主战场为平台，大力开展赴外宣传和招商活动，力争在环渤海或珠三角区域召开“朝阳区投资环境说明会”，宣传朝阳，重点推介服务业规划和南部新城永春新区。同时借助省、市举办的经贸交流活动，依托农博会、东北亚博览会等各类展会平台，加大对“四区”宣传力度，推进项目引进。重点跟踪选择世界500强和国内百强企业。积极引进世界500强星巴克进驻，跟踪世界500强央企中建一局项目，积极引进世界500强华润万家和国内500强永辉超市股份有限公司等等。

2、项目建设。

在项目建设上，我们要遵循抓住当前的，兼顾发展的，谋划长远的原则，谋划一批项目，签约一批项目，推进一批项目，建成一批项目。一是要推动项目开工建设。明年我们计划开工项目100个，年内力争竣工45个，必保50个现代服务业项目。另外，在100个开工项目中，投资超过10亿元的16个，包括城市综合体、高端商务楼宇、五星级酒店、现代物流、商业地产等项目。(

3、内贸工作。

做好外派劳务服务基地工作，建设面向全市的劳务输出基地。加强限上贸易企业管理，加强对限上企业的指导，积极协调，跟踪服务，及时将符合条件的企业入库，提高限上企业总量，拉高限上社会消费品零售总额。同时设计有效载体，通过举办丰富多彩的商业活动，繁荣商圈经济，刺激消费，拉动内需，提升消费总额。严格商贸流通领域消防安全检查，确保消除隐患，安全经营。加大再生资源回收点整顿清理工作。

以上就是中国招生考试网http://www.chinazhaokao.com/带给大家的精彩成考报名资源。想要了解更多《永辉超市》的朋友可以持续关注中国招生考试网，我们将会为你奉上最全最新鲜的成考报名内容哦! 中国招生考试网，因你而精彩。

相关热词搜索：永辉超市供应商 永辉超市招聘