华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!

导读：　华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!(共5篇)华为,为什么让全世界都感动害怕!台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求...

以下是中国招生考试网www.chinazhaokao.com为大家整理的《华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!》，希望大家能够喜欢！更多资源请搜索成考报名频道与你分享！

华为,为什么让全世界都感动害怕!
华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界! 第一篇

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。

环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2 、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。 “要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。更多华为案例请关注案例研究（ID:anliyanjiu）

3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。 拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。

“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”

华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”【华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!】

2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。

软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。

事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

转折点上的华为
华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界! 第二篇

转折点上的华为

2012年的华为，正站在一个转折点上。

4月23日，华为公布了2011年财报。报告显示，华为2011年销售总收入达2039亿元，同比增长11.7%，净利润116亿元，同比下跌53%。

营收放缓、利润大幅下滑，这些数字，有些出人意料。仅仅是去年，华为的营收同比增长24.2%，净利润同比增长30%。

2010年逆市高增长的优异表现让人们对华为有了过高的预期，尽管华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中已经说道：“难道华为会有神仙相助？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？”但作为中国最成功的科技公司，业界对华为的期待显然更多。

在回应利润下滑的问题时，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军直言，利润下降是华为核心业务从运营商市场向企业网与消费者业务迁徙必须付出的成本。

面对电信行业的天花板，从去年开始，华为着力转身。无论是企业网业务还是消费者市场，华为正在激进扩张。

2011年，是华为整合完成布局的一年。但是，转身并不容易，付出了巨大成本的华为，正处在转折点上。 极速扩张，保证营收

“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，徐直军回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问，话语中透着几分锋芒。“华为的核心业务因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，而且这一趋势还将继续延续下去。”

电信设备市场的天花板已经显而易见，公开资料显示，过去10年，全球电信设备业规模始终维持在1400亿美元上下，几乎没有增长。

一直高速成长的华为必须谋划突破电信的边界，从去年开始，华为谋求转型，基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展。华为同时还表达了更大的雄心：“要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。”

正如徐直军所言，利润下降是华为核心业务从运营商市场向企业网与消费者业务迁徙必须付出的成本。未来，华为将以此思路继续前行。据徐直军透露，华为还要把今年的研发开支提高20%，达到45亿美元，以支持企业网业务和终端业务的发展。徐认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15%－20%的增长。

除高投入的研发之外，华为还在人员规模上极速扩张。在行业普遍不景气之下，去年华为企业业务BG的“广撒英雄帖”让人印象深刻，一年时间，华为企业业务BG人员达到2万人。

华为年报在其“轮值CEO致辞”中透露，仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数(14万)的21%，主要为满足企业网和终端消费者业务的发展需求。

华为轮值CEO胡厚崑表示，“我们在全球范围内部署资源，进行人才和战略的投资，增强研发能力，以面向未来的业务架构和管理架构，构建企业长远发展的基础。”

高投入让华为的企业网和消费者业务去年飘红，华为2011年在消费者业务销售总收入达446亿元，同比增加44.3%，特别是在智能终端领域强劲增长，整体出货量接近1.5亿台。在企业业务上同比增长57.1%，全年销售收入达92亿元。

不可否认，华为正在培育企业网和消费者业务，它们也将是华为未来营收的新增长点，但高投入带来的利润压力也显而易见。

更重要的是，高投入、极速扩张之下，企业网和消费者业务能让华为顺利转型吗？

芯片：华为手机的核心价值

2012年，华为手机开始真正发力。仅今年，华为手机目标销量被调高两倍。

从2月开始，华为聘用全球顶尖的广告公司BBH以塑造全新品牌形象，2012年度预算为2亿美元。营销方面支出增一倍以上，占销售额的比例将从2011年的2%升至4%-5%。

2月26日，华为终端公司董事长余承东高调发布了“全球最快”的华为Ascend D Quad智能手机：配备自产的四核处理器，运行速度是普通双核智能机的两倍。“我们的品牌不是最强的，但希望我们的产品是最强的。” 余承东对来自全球各地的300多名记者说。仅一个多月前，华为在CES上发布了“全球最薄”的双核智能机Ascend P1 S。

正如余承东对时代周报记者所说： “我们现在才算真正在终端领域发力。”对于从B to B市场起家的华为来说，变化莫测的终端消费市场曾经让华为感到陌生。

虽然去年华为终端首批品牌店在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相，一向以运营商市场为核心的华为终端，第一次推出了品牌形象店，开始零距离面向消费者。但从2011年华为终端的整体表现上来看，华为仍在这块有所保留。

曾用“裹足不前”来形容华为终端市场做法的沃克咨询公司王亮，听到巴塞罗那上华为推出的四核智能手机Ascend D quad时，一语道破天机：“华为终于找到了在手机产业链上的核心竞争力，有了自己的命脉，这才是华为一向的做法。”

因为华为在发布Ascend D quad手机的同时，也丢下了颗重磅炸弹，首次公开了自行开发的海思K3V2处理器系列。

华为K3V2处理器采用了四核设计，提供1.2GHz和1.5GHz两个版本，16芯GPU。K3V2处理器采用的是64bit内存架构。在余承东看来，海思的K3V2，其显示能力比对手强一倍，纯CPU工作快49%，同时耗电量少30%。对于华为旗下的这家芯片厂家，余承东评价很高，“从1992年就开始做了，海思的手机四核芯片已经领先同行。”

华为自家手机芯片的成熟，与余承东所称的“华为终端此刻才真正开始发力”，不能不让人多做联想。在手机产业链上，华为有什么？曾经，芯片是人家的，手机面板买的是别人的，操作系统更是受制于人，这个时候，越做大手机规模也可能反而越被动。“HTC就是一例。”王亮如此分析道。

在2011年财报会议上，徐直军在被问及华为手机未来前景时，他当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。海思芯片的成熟，让徐直军非常自信。当下，华为在手机领域既倚重运营商市场，也发力公众市场，既做“最”手机，也塑造自己的品牌。“我们只能做世界第一的产品，因为世界第二的产品就没有人能记住。”余承东如此说道。

华为终端CMO邵洋表示，“华为预计2012年手机出货量将超过1亿部，其中包括6000万部智能手机。”而2011年该公司的手机出货量为5500万部，智能手机为2000万部，这意味着华为手机业务要在今年实现成倍的增长。

邵洋称，华为预计五年内消费设备的销售额将从现在的70亿美元增至300亿美元，届时，消费者业务或许将代替运营商业务成为华为最主要的业务支柱。

在诺基亚业绩不断、三星成为全球手机市场老大的今天，竞争激烈的手机市场洗牌加速，同样也有诸多机遇。与中兴的“90%市场来自运营商渠道”相比，华为手机在公众市场的扩张更为迅猛，试图在瞬息万变的市场中搏出自己的位置。

企业业务市场14000亿美元

在驱动华为未来增长的“三驾马车”中，企业业务是华为非常看重的一个领域，也是2011年华为增速最快的业务之一。在华为看来，企业业务的未来市场空间更大。

据华为预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到14000亿美元。与此相对应的是，消费者业务2700亿美元，运营商业务1500亿美元。

基于转型的考虑，华为于2011年年初就进行了公司业务架构调整，分别成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG三大业务架构。而根据华为的战略发展规划，华为企业业务BG希望在2015年销售收入突破150亿美元，届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。

华为企业业务BG首席营销官何达炳表示，企业业务的增长空间非常广阔，华为作为一个新进入者，虽然在市场份额上不及其主要竞争对手的十分之一，但未来可增长的空间很大。

“华为企业业务BG在2011年的增速达到了57.1%，预计今年的增速将超过去年。”何达炳称，目前华为在企业业务市场所遇到的竞争还不是非常激烈，华为想要获得成功的关键是推出有竞争力和差异化的解决方案。“成立企业BG重要目的就是围绕客户需求，拉升研发、销售到服务平台。”

经过一年的扩张，华为企业业务BG人员已经达到2万人，发展势头依旧迅速。“我们感受到很多客户对华为进入企业市场持非常欢迎的态度，因为有了更多的选择。今年我们推出有竞争力拳头产品的速度会非常快，频率会非常高，我们希望在未来几年能够继续保持一个非常好的态势。”何达炳如此说道。

除了企业业务和消费者业务外，华为仍努力在电信运营商市场中寻找新的增长点，电信服务就是华为未来的另一个重点。华为全球技术服务部服务营销传播部部长姚波称，华为预计今年电信管理服务的增长率将不低于30%，将是华为运营商BG中增速最快的业务线，也是华为运营商BG中利润最高的业务线。

正在转身的华为，牺牲了利润、加大投入，以确保华为在企业业务、智能手机业务和电信托管服务领域的发展，以承载起华为未来的快速发展。

在面向企业、终端消费者领域转型之际，这家通信设备制造商希望世界认识自己的新角色，当下，正在转折点上的华为，其变革不仅是品牌形象上的，更是基因上的，华为能否承受？华为的转型，还需要时间和市场的检验。

华为专利战的全球市场战略
华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界! 第三篇

华为专利战的全球市场战略

中国手机商向国际巨头首度发动专利战

昨天，华为宣布在中美两地向三星发起专利诉讼。这是中国手机商向国际巨头首度发动专利战。显然，华为手机超越三星、苹果的野心背后，是强大的专利支撑。华为的这一课给火热的手机市场投下重磅炸弹。

三星表态将正面迎战

华为昨日宣布，在美国加州北区法院和深圳中级人民法院，分别提起对韩国三星公司的知识产权诉讼。华为在诉讼中要求三星公司就知识产权侵权行为对华为赔偿，这些知识产权涉及通信技术的高价值专利和三星手机使用的软件。

北京晨报记者从华为方面了解到，此次诉讼涉及4G标准专利和智能手机功能相关的专利，对智能终端产品的用户体验和互联互通十分重要，对三星产品具有很高价值。但华为昨日未透露索赔金额。

为什么华为选择在中美两地发起诉讼？据华为称，三星在全球范围内存在侵权行为，并在众多国家销售其产品，且相关专利数量较多，华为不可能在所有地方针对所有被侵权专利进行诉讼，但华为愿意在全球范围内解决纠纷。

对此，三星发表声明回应称，将对华为提起的专利侵权诉讼展开辩护。“我们将对诉讼进行彻底评估，采取适当行动，捍卫三星的商业利益。”

目前三星是全球最大的智能手机商，华为排名第三。三星此前跟苹果、HTC等多家厂商都曾打过专利战，尤其跟苹果在全球打得难分难解。华为与三星此前从未签订过任何专利交叉许可协议。

华为知识产权部部长丁建新表示，希望三星尊重华为的研发和知识产权成果，停止在未获得许可情况下的专利侵权行为，以积极合作的态度与华为一起共同推动产业进步。

其实，这不是华为在知识产权上进行的首场战役，华为曾在美国对摩托罗拉和T-Mobile的诉讼中行使过自己的知识产权。

苹果都开始向华为交专利费

专利战的背后是华为和三星在全球手机市场的正面遭遇战正酣。市场研究公司IDC最新数据显示，2016年第一季度，三星仍占据全球智能手机第一的宝座；苹果紧随其后，华为则位列第三。但华为手机的目标是登顶，要在5年内超越这两家公司。实际上，目前华为在中国智能手机市场已登上榜首。

在知识产权律师赵占领看来，专利诉讼往往是竞争策略的一个大招。华为在美国和中国发起诉讼，这两个地方恰恰是全球手机市场的战略高地和重要市场，极具标杆意义。三星一旦败诉，带来的将是全球性的负面效应。类似的专利大战大多以和解告终。

其实，国际巨头之间的专利战经久不息。手机中国联盟秘书长王艳辉认为，此次起诉三星是行业惯例。但对华为来说，却是迈向行业巅峰的“敲门砖”。

华为早已建立起庞大的知识产权保护伞。据世界知识产权组织(WIPO)公布的2015年国际PCT专利申请数量统计，华为申请3898项专利，较上年增加456项。

令华为更有底气的是，前不久华为刚与苹果公司达成一系列专利许可协议，覆盖2G、3G、4G等无线通信技术。据国家知识产权局公布的许可备案登记信息显示，2015年华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。【华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!】

华为已开始向苹果收取专利许可使用费了。

大规模专利战只是时间问题

资深通信专家项立刚认为，此次华为起诉三星，不会打无准备之仗。国内众多的小品牌手机也会面临较大压力，因为专利积累不够，成本必然增加。

目前很难判断华为是否会向其他手机厂商“开火”，但此举充满敲山震虎之意。在王艳辉看来，华为此举同时也在逼宫中国的专利保护制度，一场腥风血雨的专利战已拉开帷幕。

在业内看来，距离大规模手机专利战的到来或许只是时间问题，缺少专利的企业该为自己的短板买单了。

为了破解专利魔咒，近两年国产手机商都在加大专利申请力度。在国家知识产权局公布的专利申请排名中，手机厂商已名列前茅。

华为,为什么让全世界都感到害怕？
华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界! 第四篇

华为，为什么让全世界都感到害怕？

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。

环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1

“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2

26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。 3

不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。【华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!】

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——

明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已

经植入了DNA中。

“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”

华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”

2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。

软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。

事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。

拼活化，革除元老级“障碍”——

七千人辞职再回聘，两次新陈代谢

这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，

华为,为什么让全世界都感到害怕？
华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界! 第五篇

华为，为什么

让全世界都感到害怕？

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500

强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。

环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1.“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2.26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。

3.不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

以上就是中国招生考试网http://www.chinazhaokao.com/带给大家的精彩成考报名资源。想要了解更多《华为正式宣布,扔出重磅炸弹!震惊全世界!》的朋友可以持续关注中国招生考试网，我们将会为你奉上最全最新鲜的成考报名内容哦! 中国招生考试网，因你而精彩。

相关热词搜索：华为重磅新机确认 华为重磅新机nova