大连麦德龙会员卡怎么办

导读：　大连麦德龙会员卡怎么办篇一《麦德龙会员卡办理介绍信》 ...

大连麦德龙会员卡怎么办篇一
《麦德龙会员卡办理介绍信》

介绍信

麦德龙商场：

现介绍我单位同志 ，身份证号： ，职务为： ，手机号为： ， 邮箱为：请接洽。

此致

，前来你商场，办理会员卡事宜，敬礼 2014年 月 日

大连麦德龙会员卡怎么办篇二
《办麦德龙会员卡介绍信》

介 绍 信

郑州麦德龙商城：

兹有我单位 同志，职务：，邮箱：往你处办理麦德龙会员卡相关事宜。请予接洽。

XXX有限公司

2014.5.6

大连麦德龙会员卡怎么办篇三
《麦德龙会员卡办理》

介 绍 信

深圳麦德龙商城： 兹有我单位 xxx 相关事宜。请予接洽。

同志，前往你处办理麦德龙会员卡

XXX有限公司 2015-05-03

大连麦德龙会员卡怎么办篇四
《麦德龙的会员制特点》

麦德龙超市也能零散购买

扬州网讯 麦德龙超市刚刚在扬城试营业，便因其独特的“商对商”运营模式引起不少市民的议论。昨日，记者在“麦德龙”的购物体验中却发现，其实普通市民也能进场购物，而且大部分商品接受零散购买。

非会员能否进场？可填写临时会员单进场

昨天下午，十多位市民正排着长队在麦德龙超市的服务台处申请办理会员卡。记者在办卡处看到，会员卡分为酒店餐饮客户、商贸客户和企事业单位客户三类。据办卡人员介绍，麦德龙的会员卡不像一般超市，填写姓名、电话就能办，只有单位组织，拥有单位营业执照副本或组织机构代码证，才能办理。如果是个人需要办理，则需所在单位或者社区提供相应的申请证明。

绕过办卡服务台，进入超市入口处，有两名工作人员正在核查每位顾客是否持有会员卡。持卡者可以直接刷卡进场，而未持卡者则需填写一张临时会员单，留下姓名和电话后才被允许入场。 记者留意到，临时会员单上也印有一个条形码，一位场内服务台的工作人员解释，临时会员单和会员卡的功效大致相同，买单时需要将这张单子提供给收银员扫描后再结账。

必须大批量购买吗？大部分商品可零散选购

“这里的东西适合团购，矿泉水要买至少4瓶，可乐也必须以箱为单位购买。我们普通家庭哪有这么大的需求。”在麦德龙超市门口，记者听见几位市民议论纷纷。

不过，在超市内记者却看到了另一番场景。虽然部分饮料和日用品都需要批量购买，但是大部分商品还是和一般超市一样，可以零散选购。

咋有4个价格？一律按黄底色的价格出售

在超市内记者不断听到有顾客询问工作人员，“这标签上怎么有4个价格？购买时以哪个价格为准呢？”而记者也在价目表上看到，就拿1.8升/瓶的农夫果园饮料两瓶装为例，4个标价分别为6.41元、7.5元、12.82元和15元。

对此，一位工作人员解释说，这四个价格分别对应的是不含税的单价、含税的单价、不含税的计价单位价格和含税的计价单位价格。“对于一般顾客，只要按照最后一个黄色底色的价格买单就行了，即含税的计价单位价格。”一名收银员还告诉记者，之所以列出这么多的价格，是针对个别商户后期的退税而设置的。“像我们的收银小票就和普通超市不一样，是国家税务局通用的机打发票。”

大连麦德龙会员卡怎么办篇五
《零售学作业 —参观麦德龙大连店有感》

参观麦德龙大连店有感

一． 麦德龙大连店概述

麦德龙大连商场位于西岗区海防街59号、香炉礁现代物流区内，投资额达到3000万美元，规划用地35000平方米，商场为地上一层，建筑面积1.2万平方米，地面停车场占地面积达到10000平方米左右，该商场2004年开业。作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙大连店的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，其中食品占40%，非食品占60%，满足了专业客户和商业客户一站式购物的需求。

二． 麦德龙大连店的区位优势

坐落于大连市区的城乡结合部，毗邻瑞典知名家居品牌体验店—宜家。在这没有城区的喧嚣和车水马龙，有的只是郊区舒适的环境，清新的空气和畅通的道路。是城中人周末休闲的好去处。

三． 麦德龙的经营模式

在销售部徐经理的引导和讲解下，我对麦德龙大连店的经营模式有了大致的了解，总部位于德国，中国区总部位于上海锦江，大连店是麦德龙的第三级销售机构。其组织结构也是典型的金字塔型。最顶端的是德国麦德龙总部，中间是中国区麦德龙上海总部，最底层是中国各个省市麦德龙分店。

采购，物流配送 采购，物流配送

德国总部 上海总部 大连分店

德国总部负责全球范围内的商品采购并物流配送至上海总部，上海总部负责产地为中国的商品的采购并物流配送到大连等各个分店。

从麦德龙大连店货架上陈列的商品来源地可知绝大多数商品的原产地是中国，也就是国内生产的，毫无疑问这说明对这些中国产商品的采购是由中国区上海总部决定的。当然这不是说上海总部有决定权，因为上海总部必须把要采购的商品的产品结构，商品价格报德国总部，由德国总部决定是否采纳上海总部的建议。而货架上的洋酒，奶酪，黄酒，咖啡，东南亚水果等进口食品的采购估计也是由德国总部做出的决定。原因一方面是德国总部掌握世界各个事业区的采购信息，比任何一个单独的事业区更有能力进行跨国采购。各事业区进行跨国采购方面显得心有余而力不足。但提到各事业区国内商品的采购，德国总部就显得鞭长莫及了。

四． 麦德龙大连店各商品区分布

根据现场参观，将麦德龙大连店的各商品分区绘制成如上草图。从中可以窥探出麦德龙大连店的商品结构。麦德龙的商品分独家商品，特色商品，具有核心竞争力的进口商品及自有品牌商品。麦德龙 商品以产地为依据可以分为本地商品，进口商品。现在麦德龙大连店中90%的商品直接从上海采购，大连本土采购的商品很少。自有品牌包括“宜客 aka”，“荟食 FINE FOOD”,“厨之选 HORECA”,“瑞吧 RIOBA”，“喜迈 SIGMA”等等。自有品牌为专业客户提供最佳解决方案，麦德龙 可以通过开发自有品牌商品为酒店，中餐厅和食堂客户量身定做，提供物有所值的配套产品。

五． 麦德龙购物体验有别于 沃尔玛，乐购

在向我们讲解的过程中，徐经理一直在跟我们讲解在麦德龙购物跟在沃尔玛，乐购 购物的不同。先将有关内容摘记如下：

① 质量方面。每家麦德龙商场都有一名全职的质量经理，负责日常监督和控制，培训和提高员工的质量意识及标准操作水平。水果，生鲜等易变质腐坏发生变质腐坏的当天盘点结束后进行集中销毁并报损处理，全过程监控，确保不会发生腐坏食品回流销售。

② 库存管理。麦德龙大连店由上海总部负责统一订货，集中采购，集中物流配送。在发生货物缺货的情况下，麦德龙大连店将需要补足的货物以订单的方式传真到上海总部，再由总部负责订单处理。据徐经理介绍，麦德龙的库存管理做得很好。另外生鲜食品有专门的冷冻库保存。

麦德龙总部非常重视进、销、存的管理，对麦德龙大连店进行以下指标

的考核：（1）商品的销售额；（2）商品损耗；（3）人均劳动生存率/人

均销售额；（4）资金周转率。

③ 商品价格。麦德龙不同于 沃尔玛，乐购 的一个方面是，在麦德龙买东

西通常是批量购买，成扎或成件；而在后者都是单件购买。由于购买数量方面的不同，也就出现了2种不同的商品价格，一个是实价销售，一个是协议价格。协议价格往往因为大批量购买享受一定的价格折扣。 麦德龙大连店所有商品的价格都由上海总部采购定制！

价格的制定有严格的规定，至少满足以下几个条件：一是所有

的商品不能出现负毛利。二，整个麦德龙大连店的商品销售必

须达到一定的毛利，所以采购有很大的毛利压力。三，麦德龙

大连店的所有商品都严格注明了含税价和不含税价，每一件商

品都严格纳税。

另外，需要说明的是，麦德龙大连店的每笔大宗订单协议价格必须经过上海总部的同意。

④ 采购和销售分离。麦德龙不同于 沃尔玛和乐购的另一方面是麦德龙实行

的采购和销售相分离。麦德龙大连店所有商品的采购权集中在总部采购手里，采购对毛利负责；麦德龙大连店对销售额负责。采购制定麦德龙大连店所有商品的价格。通过与采购的良好合作，麦德龙大连店可以进行商品价格的调整。但是麦德龙大连店所有商品都是由采购通过麦德龙的一套成熟的价格体系来制定价格的，所有大连店的商品价格是不能随便变更的。

⑤ 优质的售前，售中和售后服务

售后服务：在客户的购买行为结束后，麦德龙大连店的服务并没有结束。客户开发部的咨询人员会针对自己负责区域的客户，根据他们在超市的历史消费记录，包括消费时间统计，种类统计，金额统计，最大成交额等等，并结合超市该时期内商品价格，为客户制定一个推荐采购计划，主动、及时地满足客户需要，提供优质的服务。

⑥ 销售管理。麦德龙独特的市场定位和经营理念，决定了它与众不同的促

销策略。麦德龙的目标客户是市场中的很小一部分群体，这就决定了麦德龙不采用电视、广播等成本高昂的大众传媒，而用自己的方式与客户沟通，致力于培养忠诚顾客，与客户建立长期合作关系。麦德龙会定期出版麦德龙邮报，向所有会员每两周寄一份麦德龙邮报。邮报是一份全彩页的详尽商品目录，分食品和非食品，逢节日出特刊。

大连麦德龙会员卡怎么办篇六
《聚焦麦德龙大连店 探究其中国十大策略》

聚焦麦德龙大连店 探究其中国十大策略

从1995年进入中国，麦德龙中国一直稳步前行，其现购自运的模式成为同行们争议的焦点，但特立独行的德国人，并没有因为外界对其的质疑而改变其在中国市场的模式，当各大外资、内资零售企业，在大卖场的业态中争得头破血流的时候，倔强的“德国佬”仍然坚持自己的“入乡不随俗”。

它凭什么这样?

这正是我们要解答的――通过对麦德龙大连店360度全方位扫描，通过对商品、服务、营销等方面的深度剖析，你能深度解读到麦德龙中国市场一直坚持的十大策略，并可择其优而师从。——编者

案例

麦德龙大连商场位于西岗区海防街59号、香炉礁现代物流区内，投资额达到3000万美元，规划用地35000平方米，商场为地上一层，建筑面积1.2万平方米，地面停车场占地面积达到10000平方米左右，该商场2004年开业。 作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙大连店的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，其中食品占40%，非食品占60%，满足了专业客户和商业客户一站式购物的需求。

大连铁路分局将成立一家大连铁路职工超市，该超市员工由铁路系统内部招聘，目的是解决分流的部分铁路职工，并以此尝试兴办第三产业。

大连铁路分局还规定，以后铁路系统的所有福利和劳保用品都在职工超市采购，这是一个不小的市场。该超市营业面积为1.2万平方米，主要经营食品，洗涤化妆品及日用百货。但该超市上至经理，下至普通员工、没有一个人有零售方面的经验，他们对进什么商品、如何陈列、如何制定价格、如何对进、销、存进行管理等等，全然不知。该超市负责人急切希望寻找一个合作伙伴，经过在全大连市的选择比较，最后，确定与麦德龙大连店进行合作，希望麦德龙能够为他们提供商业解决方案，并决定一次性在麦德龙采购60万元人民币的商品。

麦德龙大连店指定一位客户开发部汪经理和一位客户咨询员专门负责此项工作。双方经过几轮的协商议价，商品结构的确定，汪经理向麦德龙上海总部采购申请了一揽子折扣价格，并告知大连铁路职工超市按此价格和商品品种进行采购。大连铁路职工超市是怀着崇敬的心情与麦德龙合作的，在他们眼里，麦德龙大连店是个运作规范，经验丰富，信守诺言的跨国公司。汪经理花了大量的时间给他们画超市陈列布局图，提供商品的陈列、定价、管理的方案及如何进行人员管理的建议。

大连铁路职工超市如期顺利开业，麦德龙大连店的商业解决方案满足了他们的需求，于是成为了麦德龙的忠实会员。麦德龙大连店也因此获得了一个专业客户，提高了超市销售额。

策略之1——商品

麦德龙不仅仅以价格低廉吸引客户，而是从商品入手，以独家商品、特色商品、具有核心竞争力的进口商品及自有品牌商品吸引客户。麦德龙希望通由供应商负责生产，麦德龙为其产品贴牌出售的自有品牌使客户买到质量有保证的超值商品。麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品外还有涉及到了五金工具等。麦德龙大连店的进口商品诸如奶酪、黄油、咖啡、红酒等在大连市场上具有绝对的竞争优势，尤其是来自德国的黄啤如碧特博格、考斯特等经常是求大于供，处于脱销状态。进口商品的品种超过两千种，并且品质高，库存有保障。

麦德龙大连店在大连零售市场可以说是独树一帜，赢得了有价值的专业客户和商业客户的忠诚度，这其中非常重要的原因是麦德龙大连店讲究诚信，商品质量可靠。麦德龙大连店超过两万种的商品，从生鲜食品到干食品，从硬百货到软百货，每一种商品都有严格的进货渠道和质量控制。

麦德龙与沃尔玛、家乐福等零售商不同的是：麦德龙是典型的采购驱动运作的商业企业，大连店所有商品的采购权全部集中在总部采购手里。麦德龙的商品结构是以上海人的消费习惯作为基础的(麦德龙总部设在上海)，有些商品不适应大连人的消费习惯。自麦德龙大连店营业以来，在大连举行过一次大型招商会，引进了一些当地的畅销商品，减少了一些不适应当地销售的商品。尽管如此，商品结构调整的力度还是不大。

麦德龙是集中采购制，所有的商品和供货商都必须与总部联系才能进入麦德龙大连店。而引进一个新商品是一个系统工程。首先，大连店的销售部门必须提

供该商品在当地销售的有关数据，证明该商品是值得引进的。第二，该商品的供应商必须到上海总部与采购部联系，经过反复的谈判，达成协议后才能签订合同。最后，才能在麦德龙管理信息系统中建立供应商和商品，订购该商品。同样，对于在超市销售不好的商品，也需要向采购提供数据以及自己为销售该商品所做的努力，希望采购能够取消该商品在大连的销售。经过各部门的努力，大连店的商品结构才会更合理。

策略之2——价格

麦德龙大连店所有商品的价格都由上海总部采购制定，价格的制定有严格的规定，至少要满足以下几个条件：一是所有的商品不能出现负毛利。第二，整个麦德龙大连店的商品销售必须达到一定的毛利，所以采购有很大的毛利压力。第三，麦德龙大连店的所有商品都严格注明了含税价和不含税价，每一件商品都严格地纳税。

麦德龙的体制是采销分离，麦德龙大连店所有商品的采购权全部集中在总部采购手里，采购对毛利负责;麦德龙大连店对销售额负责。采购制定麦德龙大连店所有商品的价格，所以，麦德龙大连店与采购的合作至关重要。

麦德龙大连店各销售部门以及超市高层管理人员都高度重视与采购的合作策略。首先是通过麦德龙内部邮箱，发邮件给采购，反映销售中遇到的商品价格问题，并提出建设性的建议。其次，通过电话、传真以及采购到大连店巡视等途径与采购进行沟通，从而使问题能够及时解决。通过与采购的良好合作，麦德龙大连店可以进行商品价格的调整，使得麦德龙大连店在大连市场更有竞争力。 以金石国际高尔夫有限责任公司到麦德龙大连店的采购为例，2009年3月，由麦德龙大连店客户开发部开发的新客户金石国际高尔夫有限责任公司有意向与麦德龙大连店合作。但是，由于金石国际高尔夫责任有限公司认为其中有几种商品的价格高于大连市场价格，希望能够适当降低价格。但是，麦德龙大连店的所有商品都是由采购通过麦德龙的一套成熟的价格体系来制定价格的，所有大连店的商品价格是不能随便变更的。

于是，酒水饮料部的主管首先收集竞争对手的价格，然后将客户的情况及竞争对手的价格通过麦德龙内部邮箱发给总部酒水饮料部的采购，同时附上一张有建设性的商品价格变更表。这份表格中的建议价格尤其重要，因为这一价格既要

不高于甚至略低于竞争对手的价格又要满足客户的要求，更为重要的是使采购批准，采购要保证进行价格变更的商品是有毛利的，至少不出现负毛利。

第二天酒水饮料部的主管通过电话与采购进行直接沟通，采购认为其中有一种单品的建议价格使该商品出现了负毛利，所以将其进行了更改。更改后的商品价格变更表经采购签字再传真给大连店酒水部的主管。酒水饮料部的主管与金石国际高尔夫责任有限公司的采购进行沟通，双方达成采购协议后，麦德龙大连店的电脑部才能即时地根据商品价格变更表进行商品价格变更。实现了麦德龙大连店与金石国际高尔夫责任有限公司的合作。

麦德龙独到的经营理念：现购自运，就是专业客户自主挑选商品，使用现金结算，不能赊账或使用信用卡，购物后客户自己将商品运回。这样做，既不存在资金账期问题，又解决了商家送货问题，运营成本大为降低。加上麦德龙的中央集中采购优势等等。这都保证了麦德龙能够实行有限的单位利润策略，将利润维持在2%一4%的较低水平，以较低的价格保证企业法人得到一层利润，所以麦德龙号称“麦德龙您的利润之源”。麦德龙大连店出售的商品价格远远低于竞争对手的价格，有的低于出厂价。尤其是在商品广告期时，一些畅销的敏感商品经常会出现抢购、脱销的现象。

策略之3——渠道

麦德龙大连店将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙大连店的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙大连店的三只触角，每天穿梭在大连的大街小巷，从而形成了麦德龙大连店差异化的直接分销渠道。

(1)HORECO，即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂。这类客户对价格敏感，服务要求高。客户开发部的咨询员通过上门拜访，与客户建立联系，对于餐厅、食堂的客户，一般都是在客户开餐前一个小时之前拜访客户，对于酒吧、咖啡厅的客户，一般在下午或晚上拜访他们，了解客户的需求和对麦德龙的建议和意见，然后，客户直接到麦德龙大连店购物。

(2)CBU，即企事业服务商，包括行政单位、公共机构、贸易等其他企事业单位。这类客户对价格不敏感，但对服务要求高。他们主要在麦德龙大连店采购劳保用品和发放福利商品，采购频率较低，但每次采购额较大，尤其是在过年、过

节时采购额特别大。这类客户一般在大连市，在全省范围也有。客户开发部的咨询员一般都在周一到周五的正常上班时间去拜访客户。

(3)TRADE，即专业批发商和零售商。这类客户对价格十分敏感，对服务要求也高，因此价格的高低往往决定了这类客户在麦德龙采购额的高低。这类客户遍及整个辽宁省。也是通过客户开发部的咨询员与他们建立联系，这一类客户在拜访时间上灵活性较强。

麦德龙大连店差异化的直接分销渠道策略具有适应性强、直接、迅速、低成本的特点和优势，成为其差异化营销的杠杆。

策略之4——服务

售前服务

(1)客户开发部对客户的深度开发。客户开发部相当于麦德龙大连店的触角，对超市进行差异化营销有着举足轻重的作用，其主要职责是：明确目标客户;对客户进行管理分析;上门拜访客户，对有价值的重点客户深入调查，了解客户的需求;

(2)麦德龙大连店为客户准备宽敞的停车位，有停车位600余个。

(3)客户进入麦德龙大连店时，有彬彬有礼的保安检查会员卡，客户会有上帝的感觉，使客户本身的消费行为转变为一种社会身份的象征。

(4)专门为适应客户需要安排经营时间。

麦德龙的业务是商对商的业务，专业客户本身有自己的营业时间安排。为了适应客户的需求，麦德龙大连店的营业时间从上午6点直到晚上10点;在春节、中秋节等营业高峰期，超市的营业时间延长到晚上12点。

(5)按照客户要求对产品包装。

(6)超市里有宽敞明亮的购物环境，为专业客户大批量采购商品的方便而配备了铲车、大型推车，可以节省客户的购物时间。

售中服务

大连麦德龙会员卡怎么办篇七
《麦德龙介绍信》

介 绍 信

南京麦德龙商城： 兹有我单位 xxx 相关事宜。请予接洽。

同志，前往你处办理麦德龙会员卡

Xxxxxx有限公司

2012-11-6

大连麦德龙会员卡怎么办篇八
《麦德龙》

麦德龙特立独行的“中国策”

德国人稳健做事、精益求精是世界闻名的，就连做零售也不例外，麦德龙就是一个在零售业“特立独行”的家伙。

他来中国14年了，依然固我地坚持着“仓储超市”这一业态，毅然决然地沿着自己的目标走下去。 他的其顾客的定位、经营的模式、营销的手段等特立独行的经营理念引起人们的质疑：这个完全不按中国市场理论出牌的巨人能在中国生存下去吗？然而14年之后当人们刚刚认可这种经营理念在中国一、二线城市的可行性时，这个性格怪异的巨人又要进军三、四线城市了，这次他的特立独行能在市场的博弈中大获全胜吗？

麦德龙的稳重仅次于在中国的伊藤洋华堂，14年38家店铺的发展，不快不慢，相比其他外资巨头而言，差距不言而喻。而对城市人均GDP的苛求，成为其发展上的羁绊。

发展稳重于健 未酬的豪言壮志

5年内新开40家店的“理想”到14年共开38家店的“现实”，可以被看作势麦德龙的雄心壮志被现实无情粉碎的历程。麦德龙是世界第一的“现购自运制“商业集团，于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，并于1996年时在上海普陀区开设了在中国的第一家商场，并且有头两个月的销售额就超过1亿元的辉煌业绩，2003年，麦德龙壮志豪言的宣布未来5年内，在中国新开40家商场，在北京等城市将新开4至6家商场；2004年后，则将以每年10家的速度发展。 然而麦德龙之后在中国的发展似乎没有他想象中的那么顺利，从1996年第一家商场的建立到2002年，麦德龙用6年的时间开设了18家商场，在2002财年在中国创下了经销售5.83亿欧元的业绩。2003年、2004—2005年、2006年、2007年、2008年在中国新开店的数量分别为4、2、6、4，4家。而麦德龙是在2003年宣布每年新开10家新店的计划，只有之后在2006年新开的6家商场接近计划中的10家店，可以看出麦德龙是以平均每年新开店不到3家的速度扩张，其中的原因和麦德龙选城市的首要因素相关。 人均GDP的“羁绊”

麦德龙进入一个城市前首先考虑的是一个城市的人均GDP，即个人购买力，这就不难理解为何麦德龙在中国的拓展步伐如此缓慢了。通常麦德龙会选择人均GDP大约30000元/年左右的城市入驻；在此基础上考虑自己的物流网络所能覆盖的范围。然而中国这个发展中国家能符合麦德龙入驻首要条件的城市实在是不多，甚至许多省级城市都达不到这样的要求。在麦德龙日前宣布的2009年即将入驻城市中，除杭州属一线城市外，其它均为人均GDP较高的县级城市，位于全国百强县之首的昆山2008年的GDP为1500亿元、人均GDP220000元；常熟市GDP为1280亿元、人均GDP为123552元；位于宁波地区的慈溪市2008年GDP总额则为601亿元、人均GDP为47964元。

截止到2009年8月在中国的31个城市共有38家分店，分别位于成都、重庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、大连、沈阳、哈尔滨、天津、北京万泉河、北京十里河、郑州、西安，这些城市无一不符合以上两个条件的。 把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，这块告示牌是麦德龙在欧洲成功的根本，而在以个体消费者为主，团体消费者为辅的中国，能否行的通呢？ 模式现购自运 “一块招牌”的成功

麦德龙最与众不同的地方就是店门口“谢绝非会员入内”的告示牌。零售业的利润靠的就是客流量大和周转快带来大量薄利的积少成多。在“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福都使出了浑身解数招徕顾客的时候，麦德龙却把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，后来这块招告示牌的理念似乎就是麦德龙在欧洲成功的根本。

麦德龙表示，拒绝非会员的消费者入内是为了专攻自己的特定服务对象，它特定的服务对象是中小批发商、零售商、餐馆、企业等，如此一来麦德龙就会有相当数量的会员存在，尤其是购买力较强的机关团体和私营业主，然而有了这些长期的顾客群，就可以将促销成本降到最低，同时由于只有持会员卡的人可以购物，会对非会员产生强烈的刺激作用，竞相加入会员的行列，使其会员队伍更加壮大。

二三线的困惑

私家车和超前消费观念都不能普及的现状使得这种产生于发达国家的业态在发展中国家的一线城市尚且不易生存，何况乎二、三线、甚至四线城市。麦德龙最初进入中国靠在一线城市推广临时会员卡的变通方法成功的站稳了脚跟。然而此次进军的县级城市的企业、酒店、个体消费者虽然购买力强，但他们对现购自运的认知和认可度如何？人均GDP的迅速增长能带来私家车的迅速普及，但无法带来消费意识的快速改变。 麦德龙是不是也要像当初在一、二线城市打天下时那样靠变通的临时会员卡吸引更多的个体消费者？麦德龙在欧洲的策略是以团购顾客为主，以个体消费者为辅。而在中国则是以个体消费者为主，团体消费者为辅，因为麦德龙在中国每年80%的销售额来自个体消费者。在中国的消费者可以不必持有正式会员卡，只要办理临时会员卡就可以永久性的购物。这种会员制在一些县级城市尚属新鲜事物，因此容易迎合一般市民的趋新心理。而容易的办理的临时会员卡又让消费者能立刻体验仓储超市购物的模式，在消费者体会到购物的优惠后可能会自发的办理正式会员卡。

零售业异常残酷的竞争让不少业内人士曾调侃说，“家乐福所到之处3公里之内血流成河；大润发所到之处5公里之内横尸遍野；就连一向主张共荣的沃尔玛也令所到之处的鸟儿都屏住了呼吸。从麦德龙的定位可以看出他认为零售市场这块蛋糕很大，但是每人只能分一块，所以他将目标锁定在了现购自运。 竞争楚河汉界 大容量的良性竞争

我们可以说麦德龙野心不大没有侵吞整个市场的雄心壮志；也可以说他做事谨慎而严密、只做自己有把握的生意。在经济形势异常艰难的2009年，沃尔玛、家乐福、Tesco等外资巨头为了扩大自己在中国的市场份额而纷纷新增了便利店和社区便利店的业态，同时也加强了团购项目的发展，而麦德龙还是只坚持现购自运的零售模式，从未有过涉足其他业态的想法。

麦德龙考虑的目标城市通常为城市中心人口1百万以上，城市总人口4百万以上，此外会重点考察目标城市的GDP总量、固定资产投资增幅和非公有制经济的比重等。在该城市具有足够大的容量接受自己的前提下考虑进入。并且特别注意了解和收集与仓储式商场可能会直接产生竞争的零售店的情况，以避免恶性竞争。 “孤独”的选址策略

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风险。同时,它商圈的辐射半径通常为50公里，特定的消费群体使他与其他业态的商超都形成了错位竞争。这种既要有利于消费者前来购物，又要有利于货物运输和商品吞吐的选址策略基本遵循在国外的普遍做法。

虽然近年来随着扩张步伐的加快，选址策略也有所调整，如在成都和武昌提前占据区位优势的城乡一体化选址策略。但麦德龙的多数的选址策略为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利

之处在于可以降低经营成本，辐射面广，错位经营。弊端即对周边的交通条件要求较高。由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，给人造成人气不旺的印象。

零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情，相比而言麦德龙的卖场始终透漏着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”。

麦德龙营销三支利剑

发剑会员直邮

零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情。相比而言麦德龙的卖场始终透露着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”，只通过邮寄商品快报的形式直接服务自己的会员顾客。

虽然这让很很多潜在的顾客都不能最快的直观了解麦德龙的优势和特点，但为企业节约了大量广告成本以及时间，使得自己可以有更多的精力来更好的服务和巩固自己已有的会员。

挥之食品安全

近年来，食品安全问题成为消费者的热点话题，在《食品安全法》正式实施的第一天麦德龙就宣布引入业界领先的保障食品安全可追溯体系，市民通过食品包装上的“产品追溯码”，就可以了解食品的来源地和整个供应环节。虽然到目前为止消费者在麦德龙采购的过程中对这个安全体系的使用并不多，但它带给消费者的食品安全和新鲜承诺作用更甚于真正的使用。

通过这个项目，麦德龙探索了一条创新道路。首先对农民给予生产和加工安全产品的指导，从受到指导的、合格的农民手中直接采购产品，进而控制从“田地到餐桌”的食品安全。由于该项目实施后合格的农民签约为商场直接供货，免去了中间商环节，因此在保证了产品质量和新鲜度的同时也提高了农民收入。 收剑完美发票

麦德龙的“完美发票”是他的另一个特点。麦德龙所使用的发票上所反映的购物情况真实、确定、清晰，这使得不少单位的采购人员因为无法中饱私囊而放弃麦德龙，但这张发票的另一特点又让很多企业坚定不移的选择麦德龙，那就是可以在购买的分店直接开具有17%增值税的发票。

麦德龙的批发业态决定他的顾客以二次经营者为主，因此麦德龙可以为自己的任何企业会员开具增值税发票，相比其他没有增值税发票或者开票困难的超市，麦德龙显得更具有吸引力。如家乐福开增值税发票需要企业和个人的各种证件。对利润额较小的中小企业来说，价廉物美的产品外加畅通无阻的增值税发票服务，这是他们对麦德龙爱不释手的一个重要原因。

麦德龙与上海锦江国际集团的联姻拿到中国零售市场的绿卡，期间这对伴侣也曾有过矛盾争吵，也不断有媒体传出他们要离婚的消息，但他们最终还是在中国市场的惊涛骇浪中相互帮扶走过了14年。 合作坎坷婚姻 亦步亦趋的“联姻”

在2005年曾有媒体传出麦德龙在华快速扩张后，将通过收购锦江国际当时持有的合资公司40%股权的形式与锦江国际分手，并传出双方的股权转让谈判已经接近尾声。锦江国际是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，也许锦江国际认为自己的主营业务与麦德龙商场

联系不大，只要价格合理转让股权无疑是见好就收的机会；而另一方麦德龙则认为不仅可以借此摆脱市场扩张方面可能存在的不同意见的羁绊，还可以独享固定资产投资所带来的长期回报。但当时双方的当事人都只是委婉的表达自己的意向，麦德龙表示要收购锦江国际持有的合资股权，而锦江国际则称，最多让麦德龙持股90%左右。

不可割舍的“情感”

直到2006年双方才公开发表了自己立场与观点：麦德龙的负责人公开表示绝不与锦江“分手”，所谓的增股单干只是坊间的传言。之前的不和究竟是麦德龙羽翼丰满要自己独赚大钱，还是锦江国际认为投资收益率达到资本回收的期望值？这段家庭内部纠纷只有当事人最明白，然而从之前麦德龙的扩展速度可以看出，后来拓展的目标城市北京、广州、深圳等城市商业地产的不菲价格和中国消费者对现购自运的认知度对麦德龙的发展影响较大，如果没有锦江国际这个志同道合的伙伴，可能麦德龙在中国的路会走的更艰辛。 2009年外资零售巨头在中国闹的沸沸扬扬的“人员优化”风波中，麦德龙也是参与这场闹剧的主角之

一。继沃尔玛、家乐福等跨国企业传出人员优化计划后，麦德龙也开始了一场名叫“结构优化”的行动。 人力弃卒保帅 “优化”的成功

2009年2月，麦德龙开始对中国区的中层管理人员进行调整，优化方案和曾被媒体披露的沃尔玛裁员方案如出一辙，即：一、降职降薪；二、平调外地；三、补偿离职。有内部人员爆料这些调整计划早在2009年初就已制定好，只是当时适逢春节的销售旺季，计划才被拖到到2月份淡季执行。

由于相对其他外资巨头行动较晚，在沃尔玛的人员优化措施聚焦了所有媒体的眼球，而招致铺天盖地的负面评论时，麦德龙的调整计划并没有引起媒体过多的关注和舆论抨击，可以说麦德龙的这种跟在“高个”后面走的方法，使自己的人事调整成功的避开了媒体的关注和民众舆论的抨击。

“本土化”的艰辛

如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一篑。自从1996年麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的发展步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙和哈尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划，为那些已经学习过德语，并且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成学业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。 这种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见麦德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管理人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。

麦德龙在中国出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在一段时间内保证了纷争市场的地位，但因其它竞争对手在业态上都有不同程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。

未来特立独行 现购自运的“瓶颈”

由于麦德龙的宗旨在于服务批量购买的顾客，因此如果顾客的购买量不大，麦德龙的遥远路程就会使他失去优势。由于麦德龙部分商品比普通批发商便宜，很多餐厅在麦德龙大量采购食品原材料，还有一些单位的办公室用品也在麦德龙进行集中采购。其优势在于它是体量大的一站式采购，可提供的选择较多。但这些会员也同时反映如果购买量不是很大就会放弃麦德龙，因为麦德龙通常离市区较远，可能来回的路费比购买成本还要高。

规模的比拼

麦德龙扩张后采购量的增大加强了与供应商的谈判时的主导地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有绝对的优势，截止到2009年8月份，麦德龙在全国共有店面38家，而沃尔玛则为146家、家乐福为138家，他们的采购能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国内连锁企业的不断发展壮大、采购能力日益增长，也削弱了麦德龙的竞争能力。

此外一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并且越来越重视这部分顾客的销售。超市团购接洽处的工作人员展开主动寻找客户的销售，以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，这大大分流了会员店的团购客户。

传统批发商的冲击

国内大量的传统批发市场是仓储式商场强大的竞争对手。近几年来，传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，他们到会员店采购主要是因为会员店可以所提供的增值税发票和部分有价格优势的特价商品。但传统的批发市场也在不断提高自身的服务来挽留自己的老顾客。例如为一些经常往来的顾客提供短期融资的挂账业务，而这一点麦德龙会员店做不到，就会失去很多顾客。

大连麦德龙会员卡怎么办篇九
《KA麦德龙操作流程》

麦德龙操作流程默认分类 2008-02-01 13:04:44 阅读913 评论0 字号：大中小 订阅 国际卖场客户操作手册

－麦德龙

麦德龙基本模式：

简介：

麦德龙集团是德国跨国零售集团，主要业态为仓储商店。德国麦德龙集团全球零售业排名第五，欧洲第三，2004年麦德龙现购自运销售额达到264亿欧元，目前已经在28个国家开业，销售区域呈现出高度国际化。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。给中国带来了全新的概念。

运营策略：

麦德龙遵循的是现购自运，“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果、蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。

核心价值：

l 公认的首选批发商

l 不断注重客户的要求和满意程度

l 遵循道德价值观

l 公开交流、开诚布公

l 事无巨细，不断创新

l 致力于客户服务，物超所值

l 与供应商双赢合作

l 我们的雇员是我们的重要财富

l 形成符合本地市场需求的模式

l 股东价值持续增长

l 努力提高依赖度和透明度

l 高效率低成本的运作

各部门职能及可解决的事项

1. 食品部经理：可以直接解决门店促销,特殊陈列.(非重要时刻不要找他)

2. 甜品部主管：主管本部门业务(订货,销售,零售价格,库存,促销,陈列,业绩等)是门店业务中最重要的部门.因而我们在门店促销.陈列,调整零售价格，货架排面调整,订货,新品进场下单,促销人员进场等工作均可与该部门协商。

3.主管助理：可提供我司产品的销售及库存数据,但较少与供应商接触.

4.理货员：多为供应商的驻店促销人员,可协助产品的上架。

后勤部门：

1收货部：负责产品的收取及促销陈列工具的进场和出场事务。

信息系统：

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，而且运用计算机系统能有效防止各个环节上的人情干扰、无谓损失，从而保证商品持续供应和降低成本经营。客户可以利用麦德龙的信息系统查库存、销量、开具模拟发票、退货单、订单。

陈列：

在店内设计上，麦德龙坚持低成本经营，商场内很少装饰。但是作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上做到快速补货。麦德龙还采用工业大货架，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销

售、物流速度快的商业模式。

客户限定：

麦德龙更愿意服务集团采购的消费群，这是因为批发式经营的操作成本较低。所以，麦德龙对每日进入店内的非会员客户数量有一定的限制。商品也大多以多包装，大包装为主。

麦德龙会对门店所能覆盖的地区进行详细的客户调查和归类，对会员客户的销售情况做定期的分析，以增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。麦德龙的策略是：“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务以人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈，这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”

采购：

麦德龙在中国只设有一个采购部门，所有门店统一进货、统一定价，大大降低了操作成本，而且集团采购价格更优惠，供应商也不必在当地麦德龙设办事处，而只需和麦德龙中国采购总部联系即可。

费用：

商品进入麦德龙时要经过比较严格的审查，但是进入后，后续的合作还是比较简单的。在费用方面，麦德龙没有年节费、店庆费，但是会收取一定的年度费用。初次进场费用会相对比较高。

海报：

麦德龙的DM邮报因为针对的是团体客户，所以保存价值较高，邮报的质量也很好，商品的图样较大，有的还有基本的商品介绍。海报时间一般在14天一期。其余时间会不定时的再推出一些针对特别客户的海报，比如针对小店店主的，针对餐饮渠道的。

回款管理：

麦德龙的付款流程：

1、供应商与麦德龙总部签订合作合同，约定回款时间，一般45天－60天。

2、供应商在送货后，核对麦德龙的实际收货记录单，确认商品数量正确。

3、供应商根据麦德龙网上的模拟发票核对商品供货价格是否正确。

4、供应商开具发票给到麦德龙总部的票务管理中心。

5、麦德龙财务根据发票到税务部门认证。

6、认证完的发票进入麦德龙的帐款结算程序，根据合同规定的帐期时间结帐。

7、付款后1周内，麦德龙会将付款明细上传至网上，供应商可以自行查询，如果有扣款，也会在付款中扣除，并在付款明细中标注。

8、扣款发票一般需要1－2月以后才能寄到供应商手中。

不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司模式：

产品：

新品进场：

麦德龙新品进场由总部采购统一进场，麦德龙新品进场需要提供：

1、新品样品

2、新品报价单

3、新品的卫检证书

麦德龙在实际操作中对卫检证书的要求并不是非常严格，一般来说可以先将前二项提供给采购人员，除非有特别需要，采购人员才会要求提供卫检证书。

麦德龙新品在系统里建档一般需要时间1个月左右，麦德龙每个月有固定报新品时间，但是如果是特殊产品，或者采购需要的新品则会在1周内即可申报完毕。新品在麦德龙建档以后，总部采购会为每家门店出首张订单。

因此，麦德龙从提供资料开始申报新品，到实际新品上架销售，大致需要时间在1－1.5月左右的时间。

产品锁码：

麦德龙会对以下几种情况进行产品锁码：

1、产品销售情况不佳，连续几个月出货差，并且不是麦德龙所特有的商品。

2、产品比较长时间断货，在一段时间内无法供货。

3、产品不适合在现购自运业态的仓储式商场销售

4、产品不适合在该地区或该城市销售

对于因为产品销售不佳而被封锁的产品，如果门店销售同事希望开通，一般需要在门店有一些必要的促销活动，提高该产品的销量，然后麦德龙会查看系统，如果确实产品还存在销售的可能，则会保留此产品，但是如果产品销量还是不能达到正常状态，则此产品会再次被锁码。

对于由于断货被锁的产品，一般情况在能正常供货以后，就可以申请该产品的开通。对于断货产品，销售同事要提前通知门店不要再下此单品的订单，因为麦德龙的合同有不到货罚款的条目，所以如果多次产品不能到货，麦德龙采购有权利开出罚款单，而麦德龙缺货罚款的比例很高，是该张订单的12%金额，所以销售同事一定要特别注意这点。

对于最后2个原因被锁码的产品，一般情况下暂时无法开通。

货品终止：

麦德龙终止产品条码的情况一般有2种：

1、产品连续销售不佳，不能达到麦德龙对产品销量的基本要求。

2、由于供应商需要终止产品

麦德龙终止产品条码需要总部决定，一旦产品条码被终止以后，有些门店会提出退货的要求，但是我们与麦德龙的合同中有不退货的条款，所以门店销售可以不接受麦德龙的退货要求。

大宗团购：

麦德龙另外还有一个大宗团购部门，大宗团购部门的产品编码会跟着食品采购一起维护，但是在有锁码或者终止条码的情况下，大宗团购部门有权利自己开码，不通过食品采购。

大宗订货一般在下订单前会与通知销售，此单货的量和大概的开票金额，因此如果是门店销售接到大宗信息，一定要及时与总部同事联系，查看产品的状态、价格等是否属于正常状态，避免引起价格等差异。

价格：

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