无印良品产业链分析

导读：　无印良品产业链分析(共7篇)无印良品年销百亿的秘密无印良品是一个奇葩的案例，没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式，业绩却依旧一飞冲天：2010年至2012年，其全球净销售额从1697 亿日元(约107 8亿元人民币)增至史无前例的1877亿日元(约119 2亿元)，它的成功有什么样的产品秘密?1、洞察消费需求2003年...

篇一 无印良品产业链分析
无印良品年销百亿的秘密

　　无印良品是一个奇葩的案例，没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式，业绩却依旧一飞冲天：2010年至2012年，其全球净销售额从1697 亿日元(约107.8亿元人民币)增至史无前例的1877亿日元(约119.2亿元)，它的成功有什么样的产品秘密?

　　1、洞察消费需求

　　2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

　　2、变亦不变，使用便利性

　　MUJI现今电子产品销量冠军、深泽直人所设计的壁挂式CD机，早年即由金井发掘。不同于一般CD机永远“平躺”的设计，深泽直人所设计的CD机如同方形换气扇置于墙上，开关亦非是惯常的按钮，而是垂下的绳子。

　　3、对细节变态的要求

　　标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。

　　4、重视每一位消费者，苛求完美

　　关于业绩爆棚的管理秘密全在金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”—每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。

　　“这些都是顾客所不知道的，他们不知道这些意见居然社长都会亲自看。每分每秒，我都会看这些意见。”金井政明狡黠地说。此类邮件到达的高峰是在周三，总数超过 100件，平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因紫外线的照射而变脆断裂，有人抱怨最新款的拖鞋“头太小”……

　　5、环保、节制的理念

　　日本是一个资源极少的国家，所以他们国家的很多设计都因遵循极简的理念而著称。包括日本最流行的禅宗也讲究的是“极简生活”用我们现在的话说就是“极简朴的生活”，关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。

　　它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

　　6、极简、便利性的设计感

　　追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关[

　　硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。“最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。”金井政明解释说。

　　金井政明异常强调节制及反流行。金井政明认为过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。

　　为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部等三大分支，对产品进行定期检查更新设计。

　　如此设计流程往往颇费周折。“松井忠三曾经说募集商品设计时，其实是恰如其分地摆荡在两条线之间的。这有点像调收音机音量的时候，可能不知道什么样的音量适合自己，所以你就会去调，再回来一点，又回来再回去一点，就是这样一个过程。” MUJI中国区总经理王文欣解释说。

　　例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。设计师发现日本冰箱普遍偏小，较大的冷水桶无法直立放置，遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。

　　一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进，设计师最终照单全收。

　　为了制定出最佳方案，往往需要邮件沟通无数，最繁忙时甚至在机场进行设计讨论，以便讨论结束后各自赶赴下一个目的地。

篇二 无印良品产业链分析
无印良品：什么才是最真实的O2O？

　　 2000年，无印良品迎着互联网发展的大潮，开始设立网络店铺。时至今日，无印良品线上注册会员超过430万，销售的商品在7000件以上，每日访问消费者人数超过11万。

　　 但无印良品上线的初衷并非追求销售额，而更在乎服务。

　　 传统零售业重视成交的瞬间，把销量额看作是一切。但对无印良品看来，这早已经是“20世纪的想法”。从消费者对无印良品形成品牌印象，到对商品产生兴趣，进而深入了解商品，实现真实购买，最后使用商品形成评价。无印良品希望在这一连贯的环节里，完善消费者售前和售后的需求，从而建立友好的关系，而不仅仅是完成销售。

　　 基于此，无印良品做电子商务最重要的不是为了线上的销量，更多的是将其作为前台导购，让消费者感受无印良品，了解无印良品的商品。

　　 事实上，无印良品定义网络店铺的作用有三个：最重要的是向实体店铺引流，让消费者到实体店铺消费;第二位是和顾客进行交流;最后才是网络店铺的销量。

　　 无印良品并不为网络店铺的注册用户提供更多的折扣，或提供与线下完全不同的商品。从数据来看，虽然目前无印良品网络店铺注册会员超过430万人，但其中约有6成的网络店铺注册用户并不在线上交易。

　　 在日本国内，无印良品有385家实体店铺，比起掏运费在网络店铺购买，消费者更愿意在网络店铺上看到满意的商品后，去线下实体店铺购买，从视觉、触觉等更多的角度去了解商品，避免了退换货的麻烦。

　　 对于这样的消费者来说，线上店铺是他们提前了解无印良品商品的途径，线下店铺才是实际的交易场所。

　　 线上向线下引流

　　 为了能将线上店铺的流量导向实体店铺，无印良品将线上线下充分融合。

　　 首先，在无印良品的网络店铺查看商品时，可以在相对显著的位置看到查看该商品在库情况的链接，点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表，以及虽然不是实时但是相对准确的库存情况(每隔一小时进行数据更新)，点击店铺链接可以进一步看见该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息，想获得商品实时在库情况，可与该店铺直接电话联系，为消费者去线下店铺购买提供方便。

　　 同时如果线上成交的顾客不想把商品寄到自己的地址，也可以到线下实体店铺取货，并且到店自取的方式可以免付运费。

　　 其次，网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用。

　　 例如，在网络店铺注册会员生日当月，无印良品会发放500日元的优惠券。在以往，这类优惠券只能在线上店铺使用，使用率并不高。根据数据显示，线上店铺的客单价1万日元，实体店铺客单价2000~2500日元，可见对于线上客群和线下客群来说，500日元的优惠券的魅力完全不同。

　　 为此，无印良品变更了系统，使得网络店铺发放的优惠券可以在实体店铺使用，满足那些通过网络店铺了解商品，之后跑到线下店铺购买的消费者的需求，增加了优惠券使用率的同时为线下店铺导入更多流量。

　　 不仅如此，无印良品还开发向线下实体店铺引流导购的手机APP。2013年4月，“MUJI passport”诞生，截至2014年3月，会员数达到140万人。凭借先进的功能，“MUJI passport”获得了2013年“日本雅虎互联网创意奖-企业智能机APP”的金奖。

　　 App架起服务桥梁

　　 无容置疑，“MUJI passport”是无印良品O2O战略布局中非常重要的环节。

　　 “MUJI passport”整合了来自网络店铺、线下实体店铺等销售渠道积分，同时提供到店签到积分、商品评论积分、附近店铺查询、店铺库存检索等功能，而且，可以和facebook、Twitter的ID连通，减少了会员注册的麻烦。

　　 在日常的线下购物中，经常会遇到这样一种情况，自己想买的商品因为缺货没法及时购买，让营业员帮忙调货则要额外等待一段时间，而且不一定能够调到货。而无印良品这款APP恰到好处的解决了这一问题。

　　 “MUJI passport”提供了商品导购的功能，不仅可以看到无印良品精选推送的商品，同时消费者也可以根据商品名称和商品编码进行搜索，根据商品种类进行选择自己想要的商品。当消费者在“MUJI passport”上发现了自己喜欢的商品后，可以很直观的通过地图看到附近的店铺里面是否有库存。

　　 这是“MUJI passport”APP上最有特色的功能，从线上到线下导流提供了极大的便利，是打通线上和线上重要桥梁。

　　 当消费者来到线下实体店铺消费时，在收银处扫描APP上的条形码可以获得到店签到积分和相应的消费奖励积分，即“MUJI mairu”，类似于淘宝的“会员成长值”，在线下实体店和网上店铺购物消费1日元可以获得1个，在线下店铺签到1次可以获得10个，在网络店铺发表一个商品评论可以获得10个，会员生日当月购物可以获得双倍的“MUJI mairu”，这种积分积累到一定程度可以获得相应等级和可以在无印良品直接抵现购物的“MUJI购物积分”奖励。

　　 相通的奖励制度，在一定程度上，打通了线上线下融合的发展路径。

　　 数据是实现O2O的最好工具

　　 在这个数据至关重要的时代，无印良品对数据格外关注。

　　 由于无印良品在网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用，且因为每个ID获得的优惠券上的条形码都是独一无二。

　　 所以，通过数据可以知道，有多少人多少次到哪个店铺使用了消费券，哪个人喜欢到哪个店铺消费，哪个顾客在什么时候买了什么东西，以及他们过着怎样的生活。事实上，对每个顾客的分析至关重要，只有了解顾客的生活状态和需求才能更好的满足他们，从而实现O2O，为线上到线下引流提供便利。

　　 随着社交媒体的广泛普及，在Facebook和Twitte上发起话题讨论，向参与话题的顾客发放优惠券等奖励活动，向线下实体店铺引流的O2O方式已经变得很平常。随之而来，对社交媒体上的非结构化数据进行分析也变得越来越重要。

　　 值得注意的是，在社交媒体上，每个顾客都将成为一个自媒体，他的态度很容易影响他身边的一群人，顾客的购买力和他在社交媒体上的影响力是不怎么对称的，那些偶尔买了你一次商品的顾客或者从来都不买你商品的人的声音力量也不容忽视。

　　 在无印良品的理念中，不重视和每个顾客的交流，就不要谈O2O。所以，无印良品把和每个顾客建立良好关系作为O2O的核心。　

篇三 无印良品产业链分析
2017年连锁零售行业无印良品深度分析报告

(此文档为word格式，可任意修改编辑！）

2017年2月

正文目录

从超市自有品牌，到世界一流零售企业............................................................ 7

坚持简单质朴理念，脱离西友超市.................................................................... 7

跌宕起伏两次蜕变，终成连锁巨头.................................................................... 9

定义理念，塑造产品系列.................................................................................. 17

抓住实用本质，突出品牌特质.......................................................................... 18

瞄准消费下行，打造高性价比.......................................................................... 18

品质简约环保，自带宣传效应.......................................................................... 19

注重产品设计，打造独特风格.......................................................................... 21

联合设计团队，严控出品环节.......................................................................... 21

服装品类引入著名设计师，开发“两种基本款”.......................................... 25

家居品类C2B集思广益征集设计思路，以明星单品带动消费 .................... 26

统一产品风格，刺激联动消费.......................................................................... 27

打造卖点，挖掘盈利奇点.................................................................................. 30

战略商品引流，附加值商品保持利润.............................................................. 30

强化供应链管控，提升毛利与周转.................................................................. 35

细节逐项完善，控制费用水平.......................................................................... 37

标准制度，形成连锁复制.................................................................................. 41

明确定位锁定商圈，标准制度强化服务标准.................................................. 41

严格限定选址标准，合理安排开店计划.......................................................... 41

制度化门店管理技巧，保障客户服务质量...................................................... 42

注重门店展示体验，门店客流存在改善空间.................................................. 44

打造旗舰店增强展示，引新元素提高吸引力.................................................. 44

优化门店环境，提高店员专业水准.................................................................. 46

不忘初心，掘金海外市场.................................................................................. 50

海外渐成重心，中国贡献最大.......................................................................... 50

成绩斐然稳扩张，直营门店占九成.................................................................. 50

成为业绩增长点，立中国绝对优势.................................................................. 54

升级品牌定位，口碑带动业绩.......................................................................... 56

初尝海外难成功，清晰定位是关键.................................................................. 56

先建立优质形象，渠道逐渐下沉...................................................................... 58

估值分析：产品力与连锁化奠定溢价基础...................................................... 60

风险提示：.......................................................................................................... 64

图目录

图1：日本GDP水平及增速情况........................................................................ 8

图2：日本居民人均消费水平及增速情况.......................................................... 8

图3：良品计划株式会社的独立.......................................................................... 9

图4：无印良品大事记........................................................................................ 10

图5：无印良品的发展历程................................................................................ 10

图6：无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球.......................... 11

图7：公司营业收入及增速................................................................................ 11

图8：公司净利润及增速情况............................................................................ 12

图9：2015年营收规模对比（单位：亿元）................................................... 12

图10：2015年净利润规模对比（单位：亿元）............................................. 12

图11：无印良品的毛利率比沃尔玛高出超过20个百分点............................ 13

图12：无印良品营业利润率明显高于沃尔玛.................................................. 13

图13：家居、服装、食品三大类销售占比较为稳定...................................... 14

图14：2015年家居、服装、食品类产品销售占比......................................... 14

图15：无印良品门店销售品类.......................................................................... 15

图16：公司全球门店总数及净增数.................................................................. 15

图17：公司日本不同类型门店数...................................................................... 16

图18：2015年公司海外门店分布..................................................................... 16

图19：公司日本门店面积（单位：平方米）.................................................. 17

图20：无印良品的产品理念和倡导的概念...................................................... 19

图21：无印良品经久不衰的再生纸笔记本...................................................... 20

图22：日本东京60-80年代的大气污染 .......................................................... 20

图23：无印良品很少做广告，营销费用率常年保持较低水平...................... 21

图24：无印良品广告费用（单位：百万日元）.............................................. 21

图25：与无印良品合作的知名设计师.............................................................. 22

图26：商品种类和店铺平均面积激增，管理和产品水平难以跟进.............. 24

图27：商品种类的顶点却是同店增速的谷底.................................................. 24

图28：服饰销量于2003年逆转，商品种类也开始稳步提高........................ 26

图29：生活良品研究所通过C2B征集设计和意见 ........................................ 27

图30：公司净利润实现V型反转，净利润率创新高 ..................................... 27

图31：无印良品商品种类保持快速增加.......................................................... 28

图32：产品囊括生活方方面面，为品牌延展创造便利.................................. 29

图33：无印良品客单价稳步提高...................................................................... 29

图34：单个客户的平均商品购买数量保持持续上升...................................... 30

图35：无印良品的商品种类合计...................................................................... 31

图36：公司2008年前后日本国内直营门店同店增速面临下行压力............ 31

图37：无印良品2008年前后毛利率水平面临下行压力................................ 32

图38：无印良品2008年前后盈利能力面临挑战............................................ 32

图39：无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评...................................... 33

图40：无印良品对其高附加值产品用料的宣传.............................................. 33

图41：无印良品战略性商品销售占比持续提升.............................................. 34

图42：高附加值商品销售额占比也在持续提升.............................................. 34

图43：日本直营门店坪效2011年后迎来持续向上改善................................ 35

图44：2011年后公司的盈利能力迎来改善..................................................... 35

图45：库存可视化改革带动存货周转率从2001年开始增长........................ 36

图46：单店库存在改革后逐渐下降.................................................................. 36

图47：公司将生产线从中国转移至劳动力更为廉价的东南亚国家.............. 37

图48：服饰合作工厂数量在2011年有效减少近一半.................................... 37

图49：无印良品的全球化供应链系统.............................................................. 39

图50：公司费用率2004-2006年连续下降 ...................................................... 39

图51：物流成本得到有效控制.......................................................................... 40

图52：人工费用和租金费用是主要支出.......................................................... 40

图53：无印良品和优衣库费用率对比.............................................................. 41

图54：无印良品店铺开店选址设定严格的评分机制...................................... 42

图55：MUJIGRAM和业务规划书内容详细 ................................................... 43

图56：无印将门店的审美规范化...................................................................... 43

图57：上海无印良品旗舰店.............................................................................. 45

图58：美国纽约第五大道无印良品旗舰店...................................................... 45

图59：经专业培训的店员连续数量增加.......................................................... 46

图60：翻新的门店增加更多元素...................................................................... 46

图61：销售区域结构设计和物品摆放的改革.................................................. 47

图62：只放一款沙发同时有四个其他颜色沙发的小样，节约门店空间...... 47

图63：公司坪效连续三年同比增加（单位：万日元）.................................. 48

图64：同店销售额连续5年保持增加，客流亟待提升.................................. 49

图65：上海旗舰店的MUJI BOOKS ................................................................. 49

图66：面积小巧的MUJI to GO ........................................................................ 50

图67：公司海外营收增长迅速且增速加快...................................................... 51

图68：公司海外门店增长迅速，已接近本土门店数...................................... 51

图69：无印良品海外门店分布.......................................................................... 52

图70：无印良品各国门店数量统计.................................................................. 52

图71：海外门店中直营门店占据9成.............................................................. 53

图72：2016年2月公司海外加盟门店分布..................................................... 53

图73：无印良品将海外战略作为重要的中期战略规划.................................. 54

图74：中国业务快速增长（单位：十亿日元）.............................................. 55

图75：中国市场门店扩张速度快...................................................................... 55

图76：2015年按地区划分的营业利润（单位：十亿日元）......................... 56

图77：东亚业务营业利润率不断提高，远高于本土业务.............................. 56

图78：MUJI在英国的第一家门店及目前的门店 ........................................... 58

图79：获得国际设计论坛金奖的CD播放器和电话 ...................................... 58

图80：居民消费支出增长保持两位数，占GDP比例缓慢提高.................... 60

图81：中国居民消费占GDP比重和其他国家差距较大................................ 60

图82：无印良品的PE与PS水平 .................................................................... 61

图83：无印良品的PE与PS相对指数的估值溢价 ........................................ 61

图84：无印良品的历史营收规模及其增速...................................................... 62

图85：无印良品的门店数量及门店净增量...................................................... 62

篇四 无印良品产业链分析
无印良品成本会计

西南财经大学

SouthwesternUniversityofFinanceandEconomics

成本会计小组论文

论文题目：成本会计组织工作和基础工作的实践

——一汽大众轿车厂成本管理实例

第一小组：罗添发41414117

林英41413103

张佳艺41414015

蒲诗怡41413083

开立比努尔41414140

陈琪晗41404150

年级：2014级

专业：会计

二零一六年三月

成本会计组织工作和基础工作的实践

——一汽大众轿车厂成本管理实例

[摘要]：对一个企业而言，增收降本是是首要任务，对上市公司而言尤其重要。本文将结合一汽大众在成本会计组织工作和基础工作方面的具体作法，进行一汽大众的成本管理分析，并进一步指出其优点及效果、问题与改进建议，希望能给有关人员以借鉴意义。

[关键词]：成本会计；组织工作；基础工作

一、一汽大众成本会计的组织工作

（一）成本会计机构

1.成本管理领导机构

除一般设置的会计科室外，一汽大众还下设有不同的成本中心和控制部，作为一个个成本控制节点。【无印良品产业链分析】

2.成本会计职能机构

一汽-大众汽车有限公司的成本管理工作现在主要是由财务部成本科负责。根据轿车生产的多步骤、多品种特点，采用单台核算，平行结转标准成本法核算成本。

3.成本会计机构的组织分工方式

一汽大众作为一个大型企业，成本会计机构的组织分工方式采取的是非集中的组织形式，主要体现对项目成本中心的细分管理和费用审批时的BM单管理。第一，成本中心管理。每个成本中心进行单独的目标分解，细分费用的承担责任单位，尽可能的分到每一个可细分的小单元，从而更好的控制了项目的费用指标。第二，BM单管理。BM单管理使投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出，审批，采购，到财务入账等各阶段形成了完整的业务流程，并时时受预算控制，而且在整个过程中各部门信息共享，口径一致。

（二）成本会计人员

与其他公司相比未发现特别之处。

（三）成本会计法规和制度

1.一汽大众的ABC作业成本管理制度

由于运用ABC作业成本管理制度，比如BM单的管理，在一汽大众，每一项经济活动（作业）都要事前填制一份BM单，然后，就此单对此活动发生的费用进行跟踪管理。一汽大众并且运用了适合自身的SAP这个强大的ERP平台，因此它的成本核算可以做到单车核算，成本分析可以跟踪到单车的每一个零件，从而最大限度的消除了企业内部成本信息的不对称。

2.一汽大众基于ABC的模块化、阶段化成本管理制度

一汽-大众产品成本控制大体上分为项目可研、项目开发、项目生产三个阶段（如附录：图一所示）。在这三个阶段上又划分为产品研发成本控制、目标成本控制、采购成本控制、生产成本控制和销售成本控制五个细分模块（如附录：图二所示）。一汽大众基于ABC制度，由于不断对成本进行细分，达到了对成本进行全产业链进行控制的目的。

二、成本会计基础工作

（一）建立健全原始记录制度

由于原始记录制度是成本会计基础工作中基础中的基础，一汽大众非常重视原始数据收集的制度安排。因此,每个季度一汽大众控制部门都会把相关财务数据发给各个成本中心，现以一个成本中心原始记录流程为例：

1.控制部向各成本中心提供控制部季度财务数据。每季度控制部将从公司计算机程序上下载各项数据,然后把统计的财务数据提供给各成本中心。

2.控制部从会计科索要各成本中心直接人工费用。主要负责部门是会计科,因此控制部在每季度提供数据前,将首先从会计科收集相关数据。

3.控制部从R3系统上下载各成本中心废品损失。车间和质保部门共同认定生产过程中产生的废品后,由质保部门输人R3系统,利用R3这个唯一渠道的数据平台,为其它部门提供准确的信息。因此控制部可以方便地统计到相关数据,然后提供给成本中心,。

4.控制部从培训部索要各成本中心培训费用。

（二）建立、健全计量、验收、盘存制度

一汽大众优秀的成本管理是和扎实的基础工作分不开的，它的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统（见附录：图三）和PR组号，以及统一规则的零件号编码。

（三）建立健全定额管理制度

一汽大众在劳动定额指标“单车工时”上，要求捷达、宝来、奥迪、C6（新奥迪A6）等车型的“单车制造工时”理想值分别在30至60小时之间，例如捷达的理想值在30小时左右。现在一汽大众为每种车型都制定了相应的指标，每个月都要进行跟踪。

三、一汽大众的成本管理的优点及效果

1．完全适应一汽-大众多品种、个性化生产对成本核算和成本分析的快速、准确和灵活的需求。一汽-大众未来流程的核心就是完全按用户个性化需求订单生产，即可生产的车型成千上万，要求成本核算必须能计算每个用户订单车型的成本，成本核算方法完全与国际汽车巨头的发展方向接轨，是国内汽车企业中最先进的。

2．强大的成本分析功能，成本核算可以细化到一汽-大众所生产的每一台车，并且每一台车的BOM清单都是最新的状态（成本核算的零件清单与现生产完全同步）。

3．在成本中采购杂费、工资制造费按标准成本核算，避免移动平均法使整车成本随费

用实际发生数随机波动，费用分配更均衡合理，并且有利于差异分析。材料标准价格每月随最新实际采购价格更新，使材料价格变化及时体现。

4．平行结转标准成本法的成本核算符合整车多步骤、多品种特点，使成本核算更简化、更快速、更准确，而且有相应的支持系统做自制备件等总成件的成本核算。

四、一汽大众成本管理工作中的问题

（一）成本控制体系仍属狭义控制范畴

一汽－大众产品成本控制体系还属于狭义的成本控制，主要控制的还是产品的采购成本和生产制造成本。目前仅仅只局限在产品的生命周期的中游进行控制，未对其上游的产品开发设计成本与下游的消费方目标成本进行有效控制。

（二）与供应商之间未形成成本伙伴关系

供应商是成本价值链的上游，其供应商成本水平以及成本优化的能力都关系着公司未来长期的材料采购成本的高低，一汽－大众与供应商能够未形成成本伙伴关系，未参与到供应商产品的成本优化上，可见成本控制还仅仅停留在企业内部。

（三）成本控制过程中未引入时间集成控制

产品控制中有三大关键因素需要进行有效合理的控制，即质量、成本、时间，项目的成功取决于对其三方面的综合控制，不忽视任何单一的目标集成管理，一汽－大众在这方面有了质量与成本的集成管理，但是在成本控制过程中未对时间进度进行集成控制。

（四）公司内部各部门成本控制规范化很难

对于降成本来说，表面上可以硬性的分为几大模块：上游、中游、下游成本控制。然而，在整个价值链中各个部门之间的配合、衔接仍旧存在很大的问题。即使局部成本控制相对较强，但是缺少所有环节的配合也是功亏一篑。

五、一汽大众成本管理工作的优化建议

（一）建立具有现代企业的广义成本控制体系

按照产品的生命周期目标成本为起点不仅仅局限于对其中中游进行成本控制，应该建立一套完整的体系对该周期的上游、下游进行有效的成本控制，其控制管理更具全面性。

（二）战略目标，指导成本控制目标

制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产的全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上。因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人，制定相应的精细化管理手段。

（三）通过有效的作业管理降低产品成本

作业管理就是将企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合而成的作业集合体，在管理中努力提高增加顾客价值的作业的效率，消除遏制不增加顾客价值的作业，实现企业生产经营的持续改善。作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤。

参考文献：

[1]常乐.一汽—大众汽车企业采购管理研究[J].经济研究导刊,2006,(1):14-15.

[2]古媛.一汽-大众，技术控与高品质[N].国际商报,2016-03-18(C04).

[3]郑丹娃.一汽—大众新迈腾的成本控制分析[D].吉林大学:硕士论文，2012.

[4]王国庆.一汽—大众成本管理研究及行业启示[D].吉林大学:硕士论文，2007.

[5]王立娟.一汽—大众成本控制体系研究[D].吉林大学:硕士论文，2007.

[6]汪玉春.质量成本的计算及其控制——一汽大众轿车厂成本管理实例分析[J].中国质量,2006,(8):23-28.

附录：

图一：一汽大众成本控制的三个阶段

图二：一汽大众成本控制的五个模块

图三：整车18

位码

篇五 无印良品产业链分析
百货行业分析

『行业分析』购物中心内百货主力店成“鸡肋”?

2014-06-07

多个购物中心百货面积缩水加强购物体验

“购物中心去百货化”,有人说是趋势,有人认为是伪命题,在争论不休的时候,事实会帮助我们做出正确的判断。近日,在诸多百货出现关店的同时,曾经以强势主力店姿态入驻购物中心的模式也在经受考验,有成熟购物中心缩水原本百货的面积,也有新兴购物中心不再引进大型百货店。业内人士坦言,只是卖东西的百货,无法像体验业态给购物中心“旺场”,

如何加强购物体验是未来应考虑的问题。

现象

百货瘦身加码体验业态

“购物中心是否要去百货化”,业内龙头已开始考虑这个问题。近日,有媒体报道称,万达在福建的两个项目将于年底开业,而值得注意的是,两家广场中的万达百货都将“瘦身”至4个楼层。公司表示,瘦身缘由是适应城镇消费力进行调整,也为增加一些体验业态。这一举动从侧面印证了此前万达广场欲减少零售业态的传闻；就在去年万达还对外宣布,2014年开业的万达广场(不包括万达百货)将全面取消服饰业态。

就在上周,广州某百货公布消息,在下一个合同期内,位于某成熟购物中心内的百货主力店面积将缩减,同时对现有结构进行调整。对此,该成熟购物中心表示,空出的面积将用于兴建场内的海洋馆等体验业态。

事实上,很多新兴的购物中心已不再将大型百货看得那么重要了。据了解,如位于番禺的荔园新天地,主力店包括麦德龙超市、金逸影城、永旺莫莉幻想儿童乐园、百乐门宴会中心等,却未增设大型百货；而在天河区的东方宝泰内有永旺超市(内含百货业态)、无印良品等零售商,也没有大型百货店；在海珠区的乐峰广场也仅引进了包含百货业态的永旺超市。

“没有大型百货店,购物中心也能生存下来,这与以前的思维完全不同,这源于消费结构发生了变化。”一位购物中心负责人表示。

困境 实体零售疲软百货难揽客

消费结构的变化是因为电商对实体零售的冲击,近年来国内诸多百货同质化严重, 受电商冲击的实体零售已被认为缺乏竞争力。在网上销售的冲击下,大型零售企业销售增速呈明显下降趋势。据广州统计信息网最新数据显示,今年1月至4月,

全市实现社会消费品零售总额2422.14亿元,同比增长10.1%,同比增速下降5.2个百分点。其中,批发和零售业实现零售额2112.23亿元,增速分别为10.6%和

6.8%,同比也有所下降。业内人士预计,今年大型零售企业销售仍将呈现低迷态势,增长速度会继续放缓。

“百货同质化,又比网购价格高,只是卖东西根本无法吸引到客流。”一位从业人员将百货店形容成购物中心的“鸡肋”,“大型百货好像不能少,但确实无法像体验业态一样招揽客流,生意不好时无法旺场；等生意好了,百货主力店承租面积大、租金低又成为提高利润的负担。”

有分析提到,购物中心井喷式发展,为了旺起来,先要活下来,越来越多管理方发现,引入溜冰场、电影院、儿童乐园等,远比大型百货带来的客流多,为短期内集客的考虑,很容易作出牺牲大型百货的选择。

趋势 百货积极转型求突围

购物中心仍然需要零售业态,但是否需要百货却让人疑惑了,这是因为百货的商业模式需要改变。百货的同质化导致了竞争力低,每家百货品牌都大致相仿,在“东西好卖”的年代,只要品牌全就能有优势;然而“躺着赚钱”的时代过去了,竞争激烈加剧利润摊薄,百货“二房东”的模式受到了考验。

“购物中心自己也可以引进品牌。”上述购物中心负责人表示,拥有零售业态的方法变多了,再加上快时尚品牌的开店,大型百货已没有吸引力。

百货公司已意识到危机,开始转型。去年广州本土百货中,包括广州友谊、摩登百货均有门店转型奥特莱斯,完善价格结构；同时,各百货又积极“触电”,广百百货的“广百荟”、摩登百货推出“摩登网”,广州友谊更在今年初高调宣布“全渠道”战略,旗下“友谊微百货”APP已上线。

有关报告认为,百货可以从三方面应对困难,比如增加自营比例,模仿国外的高端精品百货连卡佛等卖手制的模式；或者借鉴购物中心优势,增强体验性；此外,利用实体店在黄金地段的优势,线上线下联动,利用O2O实现优势互补也是发展之路。

行家指路

找准定位科学运作 中型零售物业具四大投资优势

虽然受整体供应大增和电商冲击,广州零售物业的租金增幅正在放缓,但随着广州市中心成熟商圈可投资大型零售项目的日益减少,不少投资者将眼光转向了新兴商圈的大型零售项目。调查研究发现,在广州市中心的成熟商圈内,一些规模在1万-3万平方米的中型零售地产项目,如果能运用先进的开发理念对其进行包装,打造成有特色的零售商业项目,也能够在市场上找到生存空间,足以为投资者带来可观的投资回报。

市中心中型零售地产项目的投资四大优势:

一、相比购物中心,投资总价不高,对投资者资金要求相对较低。

如一栋三层住宅裙楼,单层面积5000平方米,总面积即1.5万平方米,项目投资总价仅3亿至4亿元,远低于购物中心动辄20亿-30亿元的投资额。2013年,广州零售物业市场录得的两宗交易均超过20亿元,分别是荔湾区的西城都荟,交易额26亿元；白云区白云绿地中心二期商场,交易额22亿元。

二、投资回报时间较快。

相对传统购物中心,中型零售地产项目的投资回报时间较快,投资回报也更有吸引力,对于资金规模不大的投资者,是更好的选择。

三、拥有成熟的配套和稳定的消费群。

此类项目往往位于成熟商圈内,交通便利,周边设施成熟完善,此外,由于项目周边拥有大量居住人口或办公人群,足以形成支撑零售物业的稳定的消费群体。相比新兴商圈,商场项目的培育周期更短。

四、开发运营方式更灵活。

此类项目由于总面积不大,相对大型购物中心,在调整商场定位、商户组合、租赁策略方面更加灵活,更容易适应随时变动的市场形势。

篇六 无印良品产业链分析
基于产业链结构下的湘派服装产业发展分析

基于产业链结构下的湘派服装产业发展分析

罗仕红

（湖南师范大学工程与设计学院，湖南长沙邮编410081）

摘要：本文以服装产业链构成为依据，对湖南服装产业链的各个环节作了较为详细的分析。结合湖南本土的产业环境和发展状况，阐述湘派服装由于产业链诸多环节的孱弱和缺失导致湘派服装产业在近年发展过程中步入一种不进则退的窘境，并根据当前实际情况对湘派服装今后的发展给出看法和建议。

关键词：湘派服装、产业链、微笑曲线、服装品牌

现代社会高度发展产生的一个结果就是社会分工越来越细，不同产业在遵循自身发展规律过程中，构建产业之间的环节相互影响和关联度越来越高，从而造就今日不同行业的环节越来越多，产业链的构成和发展也随之发生变化，不断演变升级。在这样的发展进程中，同一产业在不同地域由于产业链的壮大形成分化，甚至两极分化，强则至强，弱则衰退，犹如逆水行舟不进则退，湘派服装正是在这样的产业发展浪潮中处于一个比较尴尬的位置。

一、服装产业链解读

产业是社会分工的产物，它随着社会分工的形成而产生，并随着社会分工的发展而发展。作为经济单位，产业通常被界定为是具有某种同类属性的企业经济活动的集合。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术和经济关联，并依据特定的逻辑和时空布局关系客观形成的链条式关系形态。产业链始于自然资源、止于消费市场，本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。随着科技发达和社会进步，产业链的不同环节随之产生变化。

服装产业链是在产业链概念基础上衍生的一个分支概念，指的是在一定的地理区域内，构成服装产业内所有具有连续追加价值关系的经济活动的集合。它是以服装企业为链核，以服装产品为联系，以技术和资本为纽带，以相关及辅助产业为支撑，上下连接与延伸，前后衔接所形成的具有价值增值功能的关系链。服装主体产业链包含了原材料加工、服装成衣、终端销售以及周边产业几大环节。具体如图一所示。【无印良品产业链分析】

图一服装产业链示意图

二、服装产业链与湘派服装

历经几十年的飞速发展，国内服装市场逐渐从价格、数量竞争上升到质量竞争、品牌竞争，并逐渐有成规模的进入国际时尚市场，虽然距离和国际品牌平起平坐还有不少距离，但至少有了竞争的实力。然而不争的事实是，国内服装业整体上在国际市场的进取，反衬的是近年来湘派服装很少在诸如北京国际服饰博览会、上海国际时装周等国内时尚舞台上出现。

是什么造成如此之反差？以下笔者试从服装产业链主要几个环节来分析。

1、原材料加工环节

原材料加工环节主要包括纺纱、织造、染整、面料设计和加工等诸多产业。其核心是纺织技术及面料的研发。作为服装产业链主链上的初始环节，纺织技术包括对纤维材料、制纤、织造、染整等技术的改良和研发，再加上优良的设计，是面辅料生产的前提环节。面辅料质量的提升将使得下游的服装产业才可以获得更好的发展。因此作为服装产业链的上游环节，纺织技术研发的水平对于该区域服装产业发展的速度和质量将带来很大帮助。

显然在这一环节湖南服装产业欠缺的太多。作为农业大省的湖南，棉麻产量一直居于全国前列。在原材料占据优势的背景之下，关联的纺织纤维产业，大部分为零零散散的小型纺织厂，就剩下几个民营企业和一个国资委控股的上市公司。然而湖南省没有一个面向服装企【无印良品产业链分析】

业的专业棉麻面料市场，颇有意思的是，作为全国最大的专业麻类纺织品及服装生产企业之一，目前湖南华升集团公司麻类产品85%以上外销。生产的100NR及以上纯麻高支高档产品，远销日本、欧美等市场，被ZARA、H&M、贝纳通、无印良品、宜家家居等世界名牌选为主打麻面料。本土服装企业和消费者却很难消受到纺织企业生产棉麻纺织品。

如果说服装产业链缺乏上游面料（原材料）相关产业不能对服装企业造成太大的影响，毕竟面料涵盖的品种太多，某一区域的纺织材料不可能满足服装产业的所有需求，然而对于缺乏较大规模、高中低端面、辅料和配件较为齐全的市场，则对于发展服装产业的影响虽不致命却是影响重大了。殊不知这么多年来，每次在提起湖南服装产业发展时，企业家们首先抱怨的是湖南省缺乏一个较大规模、较高品质的面辅料市场。就算是作为中南最大的株洲服装批发市场，也没有一个与之相匹配的面料市场。曾经知名的湘潭布料市场也有由于种种原因而分化、没落。

2、服装成衣环节

作为服装产业链的中心，服装成衣环节主要包括服装研发设计、加工、印染、刺绣、后整理等产业。而服装设计和加工则又是其中最为核心的环节。

设计环节是服装产业链中最能创造附加值的环节。一个区域时尚度最能体现该区域的服装设计水准，如巴黎、伦敦、米兰、纽约、东京五大时尚之都，拥有世界上顶级的时尚从业人员和时装设计师。和设计不一样，服装加工属于劳动密集型产业，我国早期出口创汇很大一部分就是依靠纺织、服装加工人员廉价的劳动力资源获取。由于从事加工的人员技能要求和加工设备门槛低，在服装产业链上虽然属于必不可少的环节，但往往是赚取利润最低、竞争最大的产业。印染、刺绣等、后整理等环节虽不属于核心环节，但是属于服装产业链中非常重要的配套环节，尤其产品质量、创新越往上越发重要。所以看某一区域服装产业的发展状况，除了观察该区域的面料产业，就是看这些配套的产业发展了。

目前湖南注册的服装企业，一部分属于专门接受订单的服装加工企业，还有很大一部分由于规模不大，服装生产批量少，大多自建规模较小的加工厂。由于印染、刺绣、后整理和一些特殊工艺等一些深加工产业不配套，高端工艺师的缺乏，导致一些工艺较为复杂、生产难度系数大的高品质服装不能生产。或者有也是少量发到广东、江浙一带加工，然而没有高附加值的匹配，服装企业也就缺乏动力了。相对于男装工艺环节较少，这也决定了目前湘派服装难以在高端时尚女装产业的欠缺。

3、终端销售环节及周边产业

终端销售是服装产业链价值实现的关键环节。主要包括将服装从企业转移到消费者手中的批发、零售等过程。在这个过程中，还保护广告、营销、服装展示、商品陈列、销售渠道建设等诸多流程。这一环节的诸多过程有很多选择和变量，视企业自身体量大小、营销策略、品牌产品和定位等而非一概而论，其目标最终是扩大目标消费群，提升服装产品销量。

服装产业链周边环节是促进服装产业链增值、帮助服装产业链价值实现的环节。它包括原材料端的养殖和种植业、纺织化工行业、纺织服装机械、物流、服装展会、教育培训等多个产业和环节，是服装产业链中的支撑和服务部门。它们的发展推动着服装产业链的有序运转和进步。周边环节中的很多产业不是专门为服装产业所设立的，而是面向社会所有产业，如化纤产业、展会、教育、物流等，有些则服务于服装产业的特殊需要，如服装机械、服装展示陈列物件等等。这些产业的发展很多基本上是围绕主体产业链，服装产业越发展，周边产业也就被带动发展，从而形成良性循环。

本质上终端销售和服装产业链周边产业的发展由中间成衣环节决定。如果不能形成良性循环，一区域少数几个企业或品牌的突出不可能带动当地整个产业链，反过来，优秀的企业要么整体迁移，或部分产业环节转移到发达区域，要么只能流于平庸。湖南服装产业目前就处于这样一个尴尬状态中。当前湖南整体时尚度的滞后，大部分企业由于研发设计的薄弱，带来是产品定位处于中下档，所以整个营销定位局限在二三线城市及以下，周边产业不可能有大的发展和突破。

三、从“微笑曲线”看湘派服装产业链上的企业

“微笑曲线理论”是台湾宏碁集团创办人施振荣先生在1992年提出，用类似微笑嘴型的一条曲线表明研发设计、加工生产、品牌运营三者的关系，如图二所示。简单说就是在产业链中，附加值更多体现在“微笑曲线”的两端，设计和销售，处于中间的制造环节附加值处于曲线底部，产生的利润相对最低。

图二“微笑曲线”理论

在“微笑曲线”理论中，横轴代表的是产业链上产业分布，根据品牌运作模式，企业可以有选择的进入产业链的不同环节。“NIKE”和ZARA”，一个是驰名国际的美国运动品牌，一个是世界顶尖的快消时尚品牌，就分别代表着两种不同的品牌营销模式。前者几乎自己不生产加工，产品外包给专业的生产商，主要切入的环节从上游纺织材料研发和产品设计上的投入，再通过不同销售渠道把产品卖给消费者。而“ZARA”则除了前期介入纺织材料的研发外，其生产加工和营销全都由企业自己承担。不能说哪种模式更好，只是企业对自己旗下品牌不同的经营方式而已。但重要的是两个品牌带来的高附加值皆是由于前期深耕研发设计和后期把控品牌及营销所致。

反观湖南服装企业除了圣得西、忘不了、派意特等少数几家知名品牌有着较强的产品研发和品牌运营能力，大部分企业处于“微笑曲线”的中下端。需要说明的是“微笑曲线”理论强调研发设计和市场营销，并不是说加工制造这个环节不重要。其实“微笑曲线”理论正是立足于加工制造，为其寻找升值的路径。这就好比江浙粤三省，由于产业链较为完整，一批做大做强的龙头企业起到了示范性作用，从而带动整体服装产业的发展，在“微笑曲线”两端延伸的同时底部抬高。

篇七 无印良品产业链分析
行业背景

行业背景 一、当前经济背景

联合国网站1月20日消息，联合国经济社会事务部最新发布的旗舰报告《2015世界经济形势与展望》指出，今后全球经济将略有改善，预计2015年和2016年世界经济将分别增长3.1%和3.3%，但包括地缘政治在内的影响经济下行的风险因素依然存在。

经社部发展政策和研究司司长洪平凡指出，2015年世界经济总趋势是在前两年的基础上进一步发展，没有大的转折，但区域经济已经出现分化。

世界经济存在一些风险和不确定因素，货币政策调整可能会造成重大的宏观经济不稳定，欧元区经济复苏依然脆弱，新兴经济体面临国内债务和对外帐户赤字等问题，除此以外，地缘政治紧张也对经济下行构成一个主要风险因素。

2014年伊拉克、叙利亚、利比亚发生的武装冲突不但给这些国家本身带来影响，也给周边国家的经济，对他们的出口、旅游都带来了很大的影响，加上乌克兰问题上发生的地缘政治的压力仍然存在，如果地缘政治的风险不得到控制，继续蔓延或加剧、恶化，对世界经济的影响程度也会不断加深。埃博拉疫情目前只是对西非三个国家影响，目前形势还基本上可以控制住，万一失控，影响会越来越大。

从去年11月份开始，全球的石油价格下跌了50%以上，这显然是超出了正常的范围之外，这种大规模短期内的下跌在过去的20年里是少见的，虽然石油进口国受益于价格下跌的影响，但对于石油出口国来讲，有的国家正在或将会面临危机或经济衰退。

2015年中国的经济增长可能在7%左右，在今后几年还会继续放缓，给世界经济会带来一定的不确定性，其他新兴经济体应对此做出相应调整。

二、行业背景

1、零售业介绍

零售业 （retail industry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售

给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商。

在当今理论界倾向于依据产品组合来划分，零售业大概有以下几种类型：

a、超级市场——采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，是顾客每日需求的零售业态。

b、便利店——是以满足消费者便利性需求为目的的零售业态。主要提供便利商品、便利服务。按照便利店的标准来说，便利店的价格水准要高于超市的价格。顾客追求便利的时候，追求的亦是商品的功能，而不是价格，所以这是一个更高层次的消费需求。

c、大型综合超市——指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。它与超市的不同之处，在于它销售的是大众化的实用品，满足的是顾客一次性购足的需求。

d、仓储式会员商店——指会员制的仓储式商店，沃尔玛、麦德龙都属于这一类型。它们都是会员制，但是方式不一样，消费对象也不一样。麦德龙的会员制客户类似三级批发商，面向社会团体、中小商户，它的客户很集中，20%的顾客，购买它80%的商品，它能更好地掌握其顾客的需求。

e、百货店——是指在一个大的建筑物内，根据不同的商品设立销售区，开展定货、管理、营运，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。是大家最熟悉最成熟的一种经营方式，也是现在经营最不景气的一种零售业态。最根本的原因在于这些店建立于90年代初经济最旺盛的时期，而且大部分在贷款利息最高的时候负债经营。

目前国外的百货店，基本上经营服装服饰，以流行时尚为主，跟超市完全不一样。目前百货店要调整，一定要本着这个方式去调整，才能立足。

f、专业店——指以经营某一大类商品为主，并且备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。这个业态在国外刚刚起步，会有一个很好的发展空间。专业店是百货店最强有力的竞争对手。

g、专卖店——指专门经营或授权经营制造商的品牌，适应消费者对品牌选择需求的零售业态。经营的商品可以不是某一类的商品，但是是某一品牌的商品，如：鳄鱼牌，它有衣服、皮带、皮夹、皮鞋、皮包等等，都是一个品牌。消费者选择的是一个品牌，可能是一系列的产品，这种专卖店也发展得很好。

h、购物中心——指企业有计划地开发拥有管理营运的各类业态、服务设施的结合体。是有计划开发的，由一些开发商来建设的。跟百货公司根本不同的是三权分离，物业、管理、经营形成独立三方，只有资本的渗透。与批发商场的不同在于购物中心有的主力店，占很大比例，有主题、选址、设计，有统一计划，有管理公司统一管理。

2、日本零售业的发展

日本作为世界经济强国，零售业极为发达。二战后半个多世纪以来，日本零售业在经济迅速崛起中得以重建、发展、繁荣和成熟。作为日本产业经济的重要组成部分，零售业的演进过程，是与国家经济增长和城市发展进程相一致的，与产业结构、人口分布、国土资源、交通建设相匹配的，也是与传统历史文化、国民生活方式、大众消费习惯相协调的。日本零售业是在学习欧美发达国家的基础上，结合本国国情不断创新的结果，体现了高度现代化与本土化相融合，高度国际化与传统文化相融合。因此，日本零售业在亚洲乃至全球独树一帜、充满创新和魅力。

如果把1904年东京日本桥三越百货公司开业作为开端，日本现代零售业发展至今已有

100多年历史。期间伴随着日本政治经济社会跌宕起伏的变化，零售业发展大致经历了五个时期：20世纪初至二战之前，以百货店的兴起和发展为主要标志的现代化初始发展期；二战过程中停滞发展期；20世纪60年代至70年代末，以连锁超市发展为主进入第二个高速发展期；20世纪80年代初至90年代末，以便利店、专业店、购物中心等新兴业态发展为主，进入多样化发展期。期间虽然经历了日本泡沫经济破灭后长期消费低迷，但是日本零售业总体上还是保持了稳步发展；进入21世纪以来，日本零售业进入了高度成熟时期。 而在1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。在当今的都市生活中，人们生活的方方面面都被打上了各种标签，品牌背后所包含的基于社会阶层以及虚荣心理的消费价值观，经常掩盖了人的真实感慨感染。而“无印”的生活理念恰恰与之相反，它摒弃一切外在 “标签”，不断简化：拿掉商标、去除一切不必要的加工和颜色、简单包装、简单到只剩下素材和功能本身，提醒人们去赏识原始素材和质料的美感，还物品以本来面目，将使用者从外在束缚中解放出来，而达到一种更接近于内心自我、更接近天然的状态，这也恰是禅悟所追求的真我境界。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家，2005年7月，其上海专卖店正式开业。

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